創新 創新，絕非只限於新產品
真正創新的心態，絕對不是只限於新產品的創新而已。
某些組織長時間地專注在產品的創新上，最後變成在其他的任何領域裡，不知道應該如何創新。舉例來說，過去二十年來，微軟公司──全世界最擅長產品創新的企業之一──在2010年時，發表了一款名為Kin的社群手機。結果，這一項新產品完全是個大災難。在新產品發表後，短短的六個星期內，公司就解散了整個產品團隊，而且根據公司的營收報表，微軟至少認列了兩億四千萬美元的損失。
在產品創新上表現如此傑出的企業，為什麼會這麼快就被判三振出局呢？在當前的經濟情勢下，即便是最佳的企業都有可能發生這樣的失敗。
大多數的組織都把注意力放在打造短期產品創新的能力上。可是，大部分的產品都沒有太多能夠持之以恆的競爭優勢，而且也未能創造任何利潤；而那些賺錢的產品，通常很快就被競爭廠商所爭相複製，抵銷了任何長期的優勢。最後的結果便是，企業在產品發展上投入了重大的投資，可是卻未能獲得相對應的投資報酬。
為了達成能夠持之以恆的成長，企業必須把產品創新跟營運模式、流程，以及服務創新，做出更佳的整合。
要徹底轉化一家企業，需要能夠培育出有價值的想法，並且將這些想法付諸商業化的一套專門流程。要達成有
某些組織長時間地專注在產品的創新上，最後變成在其他的任何領域裡，不知道應該如何創新。舉例來說，過去二十年來，微軟公司──全世界最擅長產品創新的企業之一──在2010年時，發表了一款名為Kin的社群手機。結果，這一項新產品完全是個大災難。在新產品發表後，短短的六個星期內，公司就解散了整個產品團隊，而且根據公司的營收報表，微軟至少認列了兩億四千萬美元的損失。
在產品創新上表現如此傑出的企業，為什麼會這麼快就被判三振出局呢？在當前的經濟情勢下，即便是最佳的企業都有可能發生這樣的失敗。
大多數的組織都把注意力放在打造短期產品創新的能力上。可是，大部分的產品都沒有太多能夠持之以恆的競爭優勢，而且也未能創造任何利潤；而那些賺錢的產品，通常很快就被競爭廠商所爭相複製，抵銷了任何長期的優勢。最後的結果便是，企業在產品發展上投入了重大的投資，可是卻未能獲得相對應的投資報酬。
為了達成能夠持之以恆的成長，企業必須把產品創新跟營運模式、流程，以及服務創新，做出更佳的整合。
要徹底轉化一家企業，需要能夠培育出有價值的想法，並且將這些想法付諸商業化的一套專門流程。要達成有
