企業要永續經營與發展，有賴於源源不斷地發掘並培養出卓越的接班人，以肩負經營重任，傳統上，台灣家族企業的接班模式通常採「子承父業」居多，不成功的案例時有所聞，長興化工可說是「子承父業」模式成功的個案之一。身為創辦人獨子的高國倫董事長在接班前歷經多方學習與修練，培養出接班能力與條件後，才能順利接班。

然而，隨著經營複雜度的增加或個人志趣考量，第一代創辦人的子孫未必有能力或意願接班，必須仰賴專業經理人。麗嬰房董事長林泰生從外部引進接班人才，並培養到能順利接班的地步，可說是國內少數外部引進接班人成功的案例之一。

台灣企業從外部引進接班人成功機率不高，原因包括：家族企業對專業經理人的信任程度低，專業經理人的誠信有問題。改善這兩個條件，外部人才成功接班的機率才會提升。麗嬰房就是一例，經過謹慎的篩選與考評流程，林泰生信任自己挑選的接班人，並經過多年觀察與指導，確信他在各方面的能力與品德都具備後，才放心交棒出去。

分析長興化工與麗嬰房的接班經驗，可以發現這兩家公司都很重視接班人議題，並建立接班制度與文化。麗嬰房董事長林泰生在大病後體認到培養接班人的急迫性和重要性，因此開始積極著手尋找接班人，並建立接班制度，讓制度能持續運作下去。長興化工董事長高國倫則是在自己接班之後，強調要建立專業經理人的文化，將董事會功能與執行長（總經理）分割，落實所有權與經營權分立，但彼此間仍要維持良性互動關係。

此外，良好的企業文化會影響組織成員的態度與行為，奇異公司（ GE）的接班文化就是一例。在奇異公司，培養各階層接班人被視為領導人最重要的工作之一，組織上下都遵循這種模式，才能落實接班計畫，久而久之，形成一種接班文化。麗嬰房與長興化工的作法類似奇異公司。

接班計畫要能有益於永續經營的目標，必須包括各層級接班人的培養，長興化工與麗嬰房的領導人都有這種體認。企業組織的管理需要不同層級的領導人，貫徹命令，以達成組織目標，因此，培養各級領導人是組織必要的工作。涵蓋組織各階層主管接班人的培育制度建立後，就能不斷地培養出延續企業命脈的接班人。