別讓360度評量只是虛應故事

What Makes a 360-Degree Review Successful?
傑克.詹勒 Jack Zenger , 約瑟夫.霍克曼 Joseph Folkman
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許多企業都明白,360度評量是有效的績效衡量標準,但真正認真執行的公司很少,只是徒具形式,沒有達到應有的成效。本文作者鼓勵企業用正確的觀念與方式來執行,主管才會在激勵中改善自己的行為。若主管能透過回饋意見深化自我察覺,就能更清楚自己的優點與弱點;此外,主管的改變也能帶動員工士氣,提升生產力與投入程度,如此,公司整體便能持續正向發展。

有太多公司沒有認真看待360度回饋意見流程。實施情況通常是這樣的:人才專員在尋尋覓覓、選定一套360度回饋意見工具之後,就把這套工具交給每位參與流程人員的同事。同樣這批人才專員,彙整這些工具產生的資料之後,整理出一份摘要報告,提交給參與流程的領導人,接著這名領導人帶著一點興趣看完報告,然後就束之高閣。有時候,根本沒有人再去討論這份報告。

這樣做360度評量,會有什麼結果?結果就是:很少有改變,甚至沒有任何改變。收到回饋意見報告的領導人,並沒有改變心態。他們沒有改變對別人的行為。大多數時候,這種流程不會造成任何損害(除了浪費時間和金錢以外),但錯失了一個機會,對那名領導人和公司都是如此。

認真看待這項流程的組織,當然能得到更好得多的結果。360度回饋意見工具本身可能完全相同,但我們實施的方式完全不同,我們強烈建議採用這種方法。以下是一些主要的差別:

▀ 領導人協助挑選由哪些同事回覆這份問卷。

▀ 領導人親自跟這些回答問卷的同事溝通,請他們坦率提供自己的觀察。

▀ 向領導人說明回饋意見報告的內容,可以採取小組會議形式(如果同時有多人使用這項工具),或者採用一對一指導談話的形式。

▀ 領導人收到有關如何解讀報告資料的背景說明和指引。

▀ 領導人還會收到一組為他量身製作的發展建議,這組建議是根據公司要求的領導能力而製作的,以協助他擬定個人發展計畫。

▀ 人才專員採取後續行動,以確保他們負起改進的責任。

有很多理由,支持組織採取類似這種方法的流程。本文兩位作者多年來協助組織和領導人實施360度回饋意見工具,合計已有三十年經驗,從中看到採用這個流程有以下幾點好處:

擴充主管的自我察覺

這是任何一種回饋意見流程最重要的結果之一。自覺程度低的人,常不理解別人對待他們的行為。他們心裡可能會想:「為什麼大家閒聊時都不找我?」「為什麼我總是跟人爭論不休?」「為什麼不選我來領導這個專案?我比他們選的那個人懂得更多。」如果用上述方式進行360度評量,領導人就能比較自我評量的結果和別人對他的評量結果。多人提供的評等(我們建議至少要有十幾人),可提供更多證據,證明這不只是單一個人的意見。若再結合當責制,這種證據就可成為促成領導人改變的強大動力。

根據我們的經驗,領導人如果發現自己的自我認知,與別人對他們的觀察不同,有時候會感到很意外,但也高興得知這點。通常會有有一些回饋意見令主管感到困惑,因而會自問:「怎麼會有人這麼想?」這都是加強自我察覺的過程,主管會因此更了解自己的長處和弱點,也會更明白自己周遭發生的事。

重申重要訊息

經歷過認真的360度回饋意見流程的領導人,往往會反思某項評語或回饋意見,然後說出類似這樣的話:「我之前曾聽過這種說法,我先生/太太/伴侶/室友也這麼講過我,但我那時不覺得這很重要。」但現在,有十幾個人、甚至更多人都觀察到這個情況,例如他們都覺得這位領導人不是個好聽眾,那麼這項訊息就變得更明顯、更清楚了。360度回饋意見流程,凸顯出那些回饋意見所提問題的嚴重性和可信度。

這個流程是以匿名方式進行,因此同事提供回饋意見時,明白自己的身分會保密,因此更能誠實坦率地提供意見。我們很慶幸的是,數十年來執行360度回饋意見流程,並檢視結果報告,幾乎從未看過存心傷人或懷著惡意的意見。

提高改變的可能性

若要提高領導效能,就必須改變行為。360回饋意見流程若能妥善實施,可大幅提高改變發生的機率。當領導人發現,別人眼中的自己,與自己打算或想要呈現的樣子不同,眼前的選擇便很簡單:改變自我認知,否則就是改變自己的行為。例如,如果有人說我僵化不知變通,而且聽不進不同意見,我下次跟別人討論有爭議的主題時,就比較有可能留意自己的反應,聽聽別人怎麼說。我要是繼續爭辯,固執己見,就會發現別人對我的看法沒有錯。

如果有幾位領導人同時進行這個流程,改變發生的機率也會提高。「社會強化」(social reinforcement)會使每位參加這個流程的人,更容易接受新想法和回饋意見。基於同樣原因,與主管教練合作,有助於領導人改變行為;教練會要求領導人為改變行為的決心負起責任,並持續追蹤他們是否確實做到。

我們的研究顯示,有一些特定行為,與人們設法改進的任何一項能力,有高度相關性。例如,我們的資料顯示,在策略思維方面得高分的人,更容易出現以下幾種行為:

▀ 拜訪顧客

▀ 重視創新解決方案

▀ 分析趨勢

▀ 用故事、圖表和寓言來溝通

▀ 建立具高度挑戰性的目標

眾所周知,相關性不能證明有因果關係;但如果知道哪些特定行為與你想改進的能力密切相關,你就能得到有用的線索,知道有哪些不明顯的方式,可以成為更好的領導人。

績效與領導行為的關聯

另一個激勵領導人改變行為的因素,是看到改變對一些可衡量的結果產生影響,例如員工投入和努力的程度之類的結果。當他們明白,改變自己的領導方式可能帶來更好的績效,就更可能持續這些改變。

舉例來說,最好的360度回饋意見評量,衡量的是領導人直屬部屬目前的敬業和投入程度。當領導人的行為,與員工投入程度等重要指標之間的關聯性清楚呈現出來,他們就更能理解自己行為的後果。

我們從數百項研究中得知,當領導效能提高,受器重員工的留任率、顧客滿意度、獲利能力、生產力和員工投入程度,也都會隨之提高。下圖是97,617位領導人的評量結果。每位領導人的直屬部屬根據49項行為,為領導人評分,這些行為可用來區分差勁領導人和優秀領導人。橫軸是這些行為的平均分數,這是整體領導效能的指數。縱軸顯示領導人的直屬部屬的投入程度(例如工作滿意度和敬業度)。請注意,整體領導效能每提高十分位數,員工投入程度就上升五個百分點以上。

績效提升不限於個別領導人

當領導人的效能提升,獲得好處的不只有他們自己或直屬部屬。整個組織內的其他人也會受益。我們曾見過,某位領導人改進之後,其他領導人也有動機要跟進,因而產生長久持續的漣漪效應。

其實,組織內各層級的領導人,都受到最高層管理團隊集體能力的影響。我們在過去的研究中看到,最高層管理團隊的整體領導效能得分如果略高於平均值,下面每個層級主管的分數就會愈來愈低。相反的,最高層管理團隊的整體得分如果位在第80個百分位,組織內就會產生一種「向上提升」的效應,每個層級主管的得分會更高。當然,這表示投資於培養最高層領導人的能力,可帶來豐厚的回報。高階主管團隊為公司帶來的正面影響當中,還有什麼比清楚表明最高層團隊正在一起努力提升自己的領導效能,有更正面的影響?

多年來,企持續使用360度評量流程,因為真的有效。但若要達到我們前面描述的成效,實施的方式就必須能讓主管確實投入這個流程,這樣主管才會覺得有壓力、也有動機要成為更好的領導人。當領導人透過同事的回饋意見,得知別人對他們的觀感與他們眼中的自己有什麼不同,找出需要改正的弱點或待培養的長處,並且了解自己的領導是否已影響到直屬部屬的生產力和投入程度,他們就可以運用這些資訊,並據以採取行動,而且在這個過程中改進自己,也改善公司。

(張靖之譯)



傑克.詹勒 Jack Zenger

領導力培訓顧問公司詹勒霍克曼(Zenger/Folkman)執行長,與人合撰《哈佛商業評論》文章〈讓自己舉足輕重〉(Making Yourself Indispensable,刊登於全球繁體中文版2011年10月號),並著有書籍《速度:領導人如何加速成功的執行》(Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution, McGraw Hill, 2016)。


約瑟夫.霍克曼 Joseph Folkman

領導力培訓顧問公司詹勒霍克曼總裁,與人合撰《哈佛商業評論》文章〈讓自己舉足輕重〉,並著有書籍《速度:領導人如何加速成功的執行》。


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