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家族企業永續的祕密

家族企業永續的祕密

2021年2月號

「好薪情」助攻高績效

Compensation Packages That Actually Drive Performance
鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg , 莎拉.亞柏特 Sarah Abbott , 麥可.馬里諾 Michael R. Marino , 梅汀.阿克索 Metin Aksoy
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關於本文的藝術作品:凱文.特姆梅利用他在劇場燈光方面的訓練,拍攝古董計算機的複雜內部運作結構,探索物體的情感魅力。
如何設計一份恰當的高階主管薪酬,向來是一項難題,而疫情帶來的動盪,讓難題變得更加複雜。董事會與管理團隊應如何改革薪酬方案,才能在這個艱困的時局,推動高階主管締造優秀績效?

有關高階主管薪酬的決定,可能對公司產生不可磨滅的影響。公司若是認真管理薪酬,就能讓員工的行為與公司的策略保持一致目標,產生更好的績效。若管理不善,可能產生毀滅性的後果:關鍵人才流失、士氣低落、目標不一致、股東報酬率不佳。這當中涉及重大的利害關係,因此董事會和管理團隊,務必要妥善處理薪酬問題。

本文觀念精粹

發現

高階主管薪酬的結構,如果與公司策略方向一致,就能驅動更好的績效。

挑戰

許多公司都難以達到這種一致性,只有少數最佳實務適用所有情況。

建議

公司在設計薪酬方案時,首先應設定明確的策略目標,然後再考慮一些取捨。

很多人處理這個挑戰時都碰到困難。其中一個問題是,只有少數幾種最佳實務能適用所有情況。因此,公司必須從明確的策略著手,領導人必須了解薪酬的基本要素,以及把薪酬與預期成果連結起來的方法。

我們將在本文中,分享自己從研究和經驗中得到的見解,說明企業如何處理高階主管薪酬,以及一些公司如何運用這個做法來提高績效。本文兩名作者鮑瑞思和莎拉,研究薪酬已超過十年。另外兩位作者麥可和梅汀,為各種公司提供高階主管薪酬的顧問建議,合計已有三十多年經驗。

我們採用薪酬顧問公司FW Cook對羅素三千指數(Russell 3000)成份公司高階主管的薪酬分析(該指數納入美國三千家市值最大企業的股票),這項分析取材自FW Cook的〈2019年度激勵計畫報告〉和〈2018年全球250大企業薪酬調查〉。我們也運用哈佛商學院對董事會的廣泛研究,包括來自全球五千多名企業董事的量化資料。此外,我們還深入訪談超過一百名來自十幾個不同國家的上市和未上市公司董事,將分享訪談獲得的一些觀點。最後,我們將討論,最近的新冠肺炎大流行和經濟危機,將如何不可避免地改變我們對薪酬的想法。

董事會如何處理高階主管薪酬

在做出薪酬決策時,許多董事都會查看高階主管薪酬的大量數據資料。美國法規要求,每家上市公司都必須揭露給自家執行長、財務長及其他高薪高階主管的薪酬金額和類型,以及制定薪酬的標準。

大多數企業試圖跟上同業提供的薪資水準,但正如某位董事告訴我們的:「這顯然需要一些平衡。如果你想讓執行長留下,也許寧可選擇支付更高的薪酬。但我們是上市公司,不可能太大幅偏離常軌,因為可取得的資料很足夠。」另一位董事評論說:「你必須研究其他公司的激勵計畫怎麼做,因為這會為你的員工設定期望值。如果員工被挖角,你必須知道對方提出的條件是什麼。」很多其他人也認同,決定高階主管薪酬水準的是市場。

大多數公司試圖跟上同業提供的薪資水準,但有些董事認為,標竿比較已創造了「競相提高」(薪酬)現象。

然而,董事們也認為,設定薪酬有複雜的微小細節,其中的挑戰包括:難以找到合適的公司做為比較標竿,以及難以確保所做的選擇沒有被人為操縱,以便達到特定結果。對規模較小的未上市公司來說,障礙更大,因為這類公司的資料較少。一些董事還認為,進行標竿比較創造了「競相提高」(薪酬)的現象。一名董事評論說:「問題在於,每個人都說:『我們想要剛好略高於中間值。』但如果大家都這麼做,中間值就會一直移動,對吧?」其他董事解釋,為了讓高階主管與獨特的企業策略和組織文化保持目標一致,偏離比較標竿往往是必要的。

多樣化的薪酬設計現況

根據FW Cook的資料,在標準普爾五百指數裡最大的250家企業中,有83%使用公式化的年度激勵計畫,或是包含預設指標和權重的計畫。這些計畫往往包含多個指標:76%的公司至少有兩個指標,其中最常見的是獲利(占91%)和營收(占49%)。70%的公司也使用非財務指標(包括策略的和個人的指標),儘管這些指標的權重通常不及財務目標。

採用公式化計畫的企業裡,有26%的公司,至少包含一個環境、社會或治理(ESG)目標。在某些情況下,這些目標會附設一些目標值;而在其他情況下,這些目標是策略績效評估的一部分。在採用ESG衡量指標的公司裡,有43%設定人力資本目標(如多元性、員工投入程度、正向的企業文化);25%設定健康、安全或環境目標;32%的公司同時使用這兩種類型的目標。公用事業和能源公司的ESG目標普及率最高(分別為81%和77%),通常與健康、安全、環境有關。

採用公式化年度激勵計畫的公司中,有33%採用績效調節機制,經由增減薪酬來節制主要指標。有些調節機制僅略微調整結果(增加或減少5%以內的獎勵),有些機制則會產生重大影響(調整獎勵金額的幅度達20%到25%)。這些調節機制通常根據非財務指標,如安全、顧客服務、員工投入程度,並經常納入個人績效要素。

變革時機

當各組織努力度過伴隨新冠肺炎而來的經濟危機之際,我們十分期待看到做法上的變革。例如,很多公司已削減資深高階主管的薪資,儘管這些削減多半是暫時的,而且僅適用於本薪。更急迫的問題是,該如何考慮激勵計畫中包含的目標。畢竟在新的財務現實下,許多目標將無法實現,因此也不再是有效的激勵誘因。

由於新冠肺炎帶來的經濟危機,許多績效目標無法實現,也不再能夠成為有效的激勵誘因。

有鑑於此,各企業已開始考慮採取一系列行動:調整績效指標,但設定獎勵上限;修改年度目標;致力監測相關情況,但暫不採取行動。至於多年期計畫,企業正在討論的方案包括:在計算獎勵時,不強調2020年的結果;調整獎勵支付曲線;縮短績效計算期限;使用相對績效指標,來設立新獎勵;增加使用相對總股東報酬率做為修正機制,以及以現金而非股權來支付獎勵。企業也討論到,是否該對股票選擇權這個充滿爭議性的做法,進行重新定價。

往好處看,這次危機為公司提供重要的契機,可重新審視激勵計畫,並且納入一些可以用更廣泛、更有意義的方式,來滿足利害關係人利益的指標。

薪酬設計四大面向

現代薪酬制度通常可從四個面向來分析:固定相對於變動、短期相對於長期、現金相對於股票、個人相對於集體。驅動選擇的因素,包括公司的策略目標、吸引和留住人才的能力、所有權結構、企業文化、公司治理、現金流量。在羅素三千指數中,企業注重讓薪酬與公司績效保持一致目標,這是利害關係人的期望。但特別是在美國以外的地區,企業可能必須考慮其他因素,如資歷。

固定相對於變動

直接薪酬的總額,包含本薪(預先設定,並以現金支付),以及短期和長期的激勵誘因。這兩種激勵誘因,都是變動或有風險的因素,可能取決於某些組織或個人目標的實現情況。獎勵可以根據既定公式來計算,也可以由管理階層或董事會的薪酬委員會裁量。我們分析羅素三千指數企業中,五位薪酬最高的高階主管,結果顯示,他們的薪酬平均有82%是變動的,其餘是本薪。固定和變動部分的組合方式,主要受到公司規模和產業的影響,也有部分是受到公司特定因素的影響,如企業文化和風險偏好。

固定和變動薪酬各自所占比率,在各個產業的情況相對一致,雖然電信、科技、能源公司支付的變動薪酬百分比略高。金融服務、材料、公用事業公司,支付固定薪酬的百分比略高。在美國和非美國企業當中,這個比率也是相對一致。但不同市值的企業之間存在顯著差異:市值小的公司有69%的薪酬採用變動形式支付,市值大的公司則有87%。

我們訪談的董事堅持認為,變動薪酬是高階主管薪酬的重要組成部分。就像某位董事所說的:「我堅信,執行長薪酬必須承擔很大的風險。我希望看到執行長至少有70%至80%的薪資要承擔風險,較不強調設定過高的本薪,本薪太高會讓執行長免受績效不良的影響。」

短期相對於長期

第二個面向,是給予變動薪酬的當年度就實際支付,或是遞延到未來某個時期內支付。這適用於預先確定金額(支付指明金額的現金,或是固定數量的股權),而且是基於達成明定的未來基本要求條件而給予的薪酬。短期變動薪酬通常以現金形式發放;長期變動薪酬一般採用股權形式給付,透過股票選擇權、限制性股票和績效股票等工具發放(見下方:「長期薪酬要素」)。

長期薪酬要素

長期激勵措施占高階主管薪酬的大部分,且變化最大,因此值得特別關注。主要工具包括:

限制性股票。基本上,限制性股票就是不能立即出售的普通股。它們會按照某個給予股票的時間表才可出售,這種機制可鼓勵人才留任。雖然如此,股票所有權的好處(如股息),通常會從給予之日起開始累積。

股票選擇權。它賦予員工在一定時期(期限)內,以預定價格(履約價)購買股票的權利。股票價格必須提高,這項獎勵才有價值。

股票增值權。像股票選擇權一樣,如果股票價格上漲,這些權利的價值就會增加,而且權利可能到期。與股票選擇權不同的是,增值權不必行使。相反地,員工可以用股票或現金形式,獲得增值的價值。

績效股票。只有在達到預設目標(如營運或財務成果、股票或股東報酬率)時,才會分配這些股票。這些目標可能是絕對目標,也可能是根據相對於同業的績效而設定的。

虛擬股權。這種以現金為基礎的獎勵,在結構上模仿股權獎勵。公司股權的價值會被長期追蹤,以此決定高階主管可獲得的金額。

平均來說,資深高階主管的變動薪酬中,有28%是在獲得這項薪酬的那一年(或隔年)支付,72%是在未來幾年中支付。在光譜上薪酬較高的那端,科技公司支付的變動薪酬中,有83%是長期獎勵,而健康照護和電信公司的比率分別是81%和80%。在光譜的另一端,金融公司支付的變動薪酬中,只有60%屬於長期獎勵。

一般來說,長期薪酬涉及數個重疊週期。2018年獲得的獎勵,可能會分配在2018年、2019年、2020年支付,但收到這些獎勵的高階主管也可能在2018年,收到2016和2017年所執行計畫給予的獎勵。然而,有些公司選擇在一開始就發放所有獎勵(例如,在雇用時或在重大事件之後,給予三到五年的獎勵,後續各年度不再發放)。

正在進行轉型的公司,為鼓勵快速變革,通常強調短期薪酬,而不是長期薪酬。薪酬組合也可能反映出企業的其他實際情況。例如,現金較少的公司可能著重長期薪酬。

商業週期是另一個因素。我們訪談過的某位董事,如此描述自己為公司設計高階主管薪酬的經驗:「這是一個長週期的資本業務,管理團隊的大部分薪酬,都是三到五年之後給付。」他補充說,雖然在某種程度上,高階主管薪酬由市場實務決定,但薪酬構成要素,應由公司的策略來決定。他說:「薪酬是要激勵可持續的長期行為,讓組織達成目標?還是真的以短期為導向?」

現金相對於股權

我們的分析顯示,資深高階主管的薪酬中,平均有41%以現金支付,其餘59%以股權支付。兩者的比率,往往取決於企業成熟度。較年輕的企業如果現金短缺,往往會大幅度仰賴股權來吸引和留住關鍵員工。然而,市值大的公司,股權薪酬所占比率(63%)明顯高於市值小的公司(48%)。科技、電信、醫療、能源公司,股權薪酬所占比率最高。

我們採訪的一位董事指出,股權薪酬鼓勵高階主管站在企業所有權人的角度思考。他詳細介紹自己的兩種實際經歷,分別是與握有和沒握有自家公司大量股權的執行長共事。他回憶說:「擁有公司很大量股權的執行長,通常會認為『我們應該做正確的事情。我們必須讓企業的價值和股權價值成長,這攸關我的薪酬。』」持股較少而牽涉較小利害關係的執行長,往往採取「更多的專業經理人導向,著眼於現金薪酬。對於是否真正實現了目標,總是會有一些小爭論。」

其他董事認為,股票獎勵固然有好處,但也不是完美的激勵措施。有位董事評論說:「如果你在2008年給某人股票選擇權,十年後,無論公司做了什麼,這些股票權擇權都會變得非常有價值,因為市場不斷上漲。多頭市場讓所有人水漲船高。但如果你在2006年給某人股票權擇權,無論該公司做了什麼、成長多麼出色、獲利如何豐厚,到了2008年,這些選擇權都會被大幅低估。可能得花差不多七、八年才能重回原來的水準。

所以,股票選擇權是有很大缺陷的工具;如果你的公司表現優於同業,你會很希望得到能帶來價值的東西。」基於這個原因,我們訪談過的幾位董事認為,股票獎勵應該有一部分連結到「績效優於類似的同業」才能給予。

個人相對於團體

平均來說,薪酬的29%是基於個人績效,71%則是基於組織(像是事業部)或公司的績效。企業的文化和價值觀,將影響與這兩種績效掛鉤的金額。「個人型」公司強調個人責任,個人有能力影響結果,公司偏向把更多薪酬與個人成就掛鉤。這類公司往往以人力資本為中心,並且競爭激烈,例如,顧問、法律、投資銀行、資產管理公司,通常,這些公司的合夥人因為能帶進業務而受到重視。「我們型」公司往往更關注組織成果,通常是財務目標或股東報酬,常是屬於製造、科技或其他的產品驅動型公司,這類公司的業績更加穩定與可預測。

在討論到計畫中的績效指標時,我們訪談的董事主要關注組織指標,包括總股東報酬率、營收成長、獲利率。然而,有些人也提到個人目標,他們認為個人目標的效果很好。有位董事告訴我們:「這些個人目標,包括為自己和最高階的十名經理人,制定詳細的接班計畫,以及嘗試在未來的12個月內,選擇兩個新的具體收購目標,或是改善公司的大眾形象。」董事也感到棘手的是,讓這些主管為他們無法完整掌控的指標負責,是有缺點的,而他們認為,組織和公司的指標經常屬於這種情況。

連結薪酬設計和成果

好的薪酬制度,一定要從組織的策略目標開始著手。當薪酬與組織策略目標不一致,麻煩就會接踵而來。例如,某家公司完全根據每股盈餘的成長,來決定公司執行長與財務長的紅利獎金,因為該公司假設,這是投資人想要的。正如有位董事對我們做出的解釋,這種激勵誘因會鼓勵管理團隊舉債收購,而這麼做雖然可提高每股盈餘成長,卻也增加公司的風險。最終,債務超過了可承受的極限,公司只能出售。

全球的執行長薪酬比一比

羅素三千指數是由美國公司組成的,因此有必要檢視其他國家的薪酬做法。最近,美國的FW Cook、英國的FIT和博盛亞洲顧問(Pretium PartnersAsia Limited)聯合發布〈2018年全球250大企業薪酬調查〉,該報告調查全球250家最大型上市公司執行長和財務長的薪酬趨勢。報告中凸顯一些關鍵的地區差異:

→在美洲,長期激勵措施占執行長薪酬中位數的75%

→在歐洲和澳洲,長期激勵措施占執行長薪酬中位數的36%

→對亞洲企業執行長來說,長期激勵措施不具意義。部分原因在於,中國和香港一些最大型的公司都屬於國有企業。這些公司裡的薪酬受到法規約束,本薪和獎金不是由市場驅動,通常也不會提供長期激勵措施。

→美洲執行長本薪的中位數,比歐洲和澳洲低20%,而亞洲執行長的本薪中位數明顯低於其他地區。

→歐洲和澳洲執行長的總現金薪酬(本薪和年度獎金)中位數比美洲低4%,最低的在亞洲。

→若把長期激勵措施(如選擇權、績效現金獎勵、限制性股票)納入考量,美洲地區執行長的薪酬,要高於世界其他任何地區。

現在,我們將探討五個共同的策略目標,以及公司如何運用上述的四個面向,來達成這些目標。注意,這不代表要列出所有的策略目標;我們提出的,也不是實現這些目標的唯一方法,更不見得是最佳方法。這些例子只是用來建議潛在的方法。你在考慮這些例子或其他薪酬方案時,該回答以下問題:

●企業策略如何反映在獎勵計畫中?

●在目前的情況下,是否使用正確的衡量指標?

●什麼時候應調整現有計畫的設計?

●何時選擇偏離常規,量身打造解決方案,是合理的做法?

主要目標:促進有獲利的成長

為實現這個目標,某家大型消費品公司採用的計畫既有短期也有長期的激勵措施。該計畫對年銷售和毛利率的增加,給予同等獎勵,並將股權獎勵與實現經濟獲利(扣除資本支出後的獲利),和長期股票增值掛鉤。由於該公司希望在幾年內推動成長,因此,長期獎勵構成薪酬的最主要部分,而經濟獲利是決定薪酬的最重要指標。

每年年初,公司都會為所有指標設定數字目標。目標不是做為「啟動支付」之用(達成目標就可以拿到全部獎勵;失敗就一無所獲);而是為每個目標建立支付曲線,針對完整的結果範圍設定處理方式。高階主管可獲得目標紅利獎金的50%到150%。

這項計畫的一個關鍵面向,在於以全公司目標的實現為基礎。調節機制允許根據當期每位高階主管的績效,來微調支付的金額,但是獎金池的總規模取決於組織目標。

主要目標:成功翻轉局面

在試圖轉危為安的情況下,公司的策略重點,可以從成長轉移到生存。這兩者常常是對立的,因為成長通常涉及投資,這可能消耗現金,而生存需要償付能力,這需要創造現金,直到企業的環境或營運狀況改善。

有一家石油和天然氣公司在石油價格暴跌後,面臨現金流量的挑戰,為解決這些問題,該公司重新設計薪酬制度。公司年度獎勵計畫的重點,從營收和淨利成長,轉變為自由現金流的產生和費用管理。同樣地,該公司的長期激勵計畫取消年度獎勵,從給予和三年總股東報酬率連結的限制性股票,改為一開始就提供股票選擇權,分五年給予。這種長期獎勵,使會計費用和股權稀釋程度降到最低,而且一旦企業成功轉危為安、股價達到某些目標,高階主管就有機會從中大幅受益。年度激勵誘因能夠降低成本,並創造現金流量,因此公司得以堅持下去,撐到油價反彈。與此同時,股票選擇權計畫幫助公司在困難、令人沮喪的商業環境中留住人才,激勵員工投入工作。

請注意,在某些扭轉局面的情境中,當情況劇烈變動或公司陷入困境時,轉為制定半年度和季度目標,讓激勵誘因與關鍵的短期目標協調一致,可能是合理的做法。

主要目標:企業轉型

有家上市公司在最近的業務重組之後,開始追求積極的新成長策略。但這是有風險的,該公司希望高階主管的激勵誘因能反映這一點。因此,公司讓管理團隊成員的薪酬中,有很高的比率取決於是否成功執行該項策略,其中包括進入新產品市場、改變銷售通路、擴大地理範圍。薪酬委員會將成功定義為,在三年內顯著增加股東價值。換句話說,將由市場決定高階主管是否完善實施那項策略。

在制定長期激勵誘因時,委員會決定在三個關鍵面向偏離常規。第一,它選擇在一開始就先提供三年的獎勵,而不提供未來的年度獎勵。第二,只有當公司達到特定的股價目標時,這些獎勵才能兌現。第三,獎勵是根據一個量表來發放,而目標和獎勵發放時程表的設定方式,會讓一般平均水準的績效拿到最少的獎勵。但根據這項計畫,高階主管將因他們承擔的風險而獲得獎勵,因為相較於傳統的做法,新的做法讓他們能更快獲得更多報酬。

主要目標:以私有組織形式,與上市公司有效競爭

私有公司經常與上市公司爭奪人才,後者手中握有強大的工具:股權。為應付這個挑戰,有家私有公司探索兩種潛在的解決方案。第一,它考慮支付高於市場行情的現金薪酬(本薪和獎金)。但這可能會大幅增加年度現金成本,卻無法培養所有權人的意識,不能把薪酬與更好的績效掛鉤,也無法建立多年責任制。

接下來,該公司考慮三種可與上市公司方案競爭的長期激勵誘因:實際股權(該公司排除這個做法,因為想維持私有地位,因而沒有簡單的流動機制)、虛擬股權(這做法被排除,因為在設計、管理、溝通方面很複雜,特別是估值方法非常複雜),以及多年期現金激勵措施(最終採用這種做法)。

選定的方案,使用三年累計的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)做為績效指標,而且要等到第三年的年底才給予和支付獎勵。為盡量提高留才率,獎勵發放採用後端加權:第三年為20%,第四年為30%,第五年為50%。

儘管多年期現金激勵方案不能創造所有權人意識,卻是一種非常有效、容易理解的方法,可將薪酬與「實現議定的目標」掛鉤,或是與「多年優於同業績效」掛鉤。這種方法鼓勵高階主管繼續留在公司好好效命。

主要目標:無法使用傳統股權時,培養所有者與長期導向的一致性

某家私有的家族企業想強化員工與所有者之間的一致性,現有的薪酬方案只提供本薪和年度激勵誘因,而沒有長期激勵誘因。這加強了短期思維,而短期思維與公司創辦人追求風險的創業精神相衝突。為解決這個問題,薪酬委員會與管理團隊、家族成員,一起重新設計公司的薪酬方案。

公司考慮了虛擬股權(提供員工股票所有權的好處,卻不必實際給予公司股票),也考慮了長期績效現金紅利,後來決定採用經濟獲利分享計畫。薪酬委員會每年都會檢視獲利,減去資本成本之後,將所得金額的20%,分配到員工的「獲利分享池」。為延長時間範圍,獲利分享池不會在獲得這些金額的那一年支付,而是投入某個「銀行」系統中。每個參與這項計畫的員工,都有自己的銀行,個人每年對自己銀行的貢獻,是根據一個會依據績效進行調整的公式來計算。如果某一年的經濟獲利是負數,銀行的餘額就會減少。如果是正數,餘額就會增加。員工每年都能收到自己銀行三分之一的存款,剩餘三分之二會結轉。這項計畫協助員工採取長遠眼光,但不需要管理團隊設定具體的長期目標。

挑戰與機會

高階主管薪酬的關鍵面向,顯然存在一些常規,但就像資料顯示的,這些常規因產業、地理位置、公司規模而有某些程度的差異。此外,任何常規的背後,都有公司針對本身需求和策略,而量身制定的個別決定和解決方案。

我們預期,企業環境在不久的將來,仍將充滿不確定性和變化,讓高階主管誘因的設計變得更複雜。

沒有人能確定這一切將如何發展,但我們知道,幾乎對所有公司來說,員工健康和安全都已有了新的意義。整體企業的流動性,也具有新的重要性。在過去,主要是當外部資本變得稀少時,才會引發對流動性的擔憂。現在,流動性問題更多來自內部現金流。流動性和員工健康,只是我們期望激勵計畫開始與指標掛鉤的其中兩個領域。當前環境的確提供一個重新審視薪酬方案的機會,著眼於納入一些可以用更廣泛、更有意義的方式,來滿足利害關係人利益的衡量指標。

(劉純佑譯自 “Compensation Packages That Actually Drive Performance” HBR, January - February 2021)



鮑瑞思.葛羅伊斯堡 Boris Groysberg

哈佛商學院企管講座教授,也是哈佛商學院性別方案(HBS Gender Initiative)教職員,與麥可.史林德(Michael Slind)合著《溝通》(Talk, Inc., HBR Press, 2012)。


莎拉.亞柏特 Sarah Abbott

哈佛商學院研究員。



梅汀.阿克索 Metin Aksoy

FW Cook薪酬顧問公司常務董事。


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