帶領你的團隊進行集體靜觀

Why Your Team Should Practice Collective Mindfulness
梅根.里茲 Megan Reitz , 麥可.查斯卡森 Michael Chaskalson
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靜觀可以協助個人降低壓力,提升復原力與工作滿足感。同樣的訓練,也可以運用在團隊裡。無論是面對面進行,或是以虛擬形式進行,在團隊層級進行靜觀訓練的團體,都表現得更好,尤其是在面對危機的時候。本文提供給主管三項訣竅,把靜觀應用在團隊中。在這三項領域中表現傑出的團隊,會更有安全感,而且更有能力創新,成員的幸福感與工作滿足感也會提高。

證據顯示,靜觀(mindfulness,亦即專注當下)有助於降低壓力與焦慮,還可提升復原力、發散式思考(divergent thinking)、工作滿足感,以及改善專注力和領導彈性。但這是否足夠?我們研究組織與領導人的靜觀做法已有許多年,提倡在許多情形下可進行靜觀。但我們也認為,對於個人與團隊是否能在工作上蓬勃發展,團隊文化的影響力,一直勝過大多數人獨自進行靜觀的效用。如果人們在工作時總是受到欺凌,或在有毒的團隊中工作,那麼只是靠人們培養自身的情緒調節能力,仍不足夠。

正因如此,我們也提倡進行團隊靜觀。就像獨自進行靜觀的人會變得更能自我察覺、較不會任意評斷別人一樣,如果進行團隊靜觀,團隊整體也會更加意識到並更願意接受自己是「一個團隊」。團隊成員,會集體意識到自家團隊的目標、任務、角色、互動情況與結構。會產生這種意識,是因為團隊定期以坦誠且不帶評斷的方式,來關注這些要素。這與每位團隊成員各自進行靜觀不同(這種做法當然也有好處),相反的,重點在於團隊一起進行的事情。

根據資料,發展出團隊靜觀的團體,會更關心成員的福祉。他們集體意識到他們共同的任務與目標;他們意識到、也有能力處理團隊成員之間勢必會發生的互動。

我們從與團隊共事合作當中,發現這類團體較不常出現沒有助益的團隊衝突,也在心理上更有安全感。無論是面對面或虛擬形式,在團隊層次能做到專注當下的團體,會表現得更好,尤其在面對危機的時候。

根據我們過去五年的研究,我們逐漸了解到個人的專注當下程度,是由三個關鍵層面組成:接受(allowing)、探究(inquiry)與後設察覺(meta-awareness)。現在我們發現,這也是說明團隊專注當下程度的好方法。

接受

「接受」是指接受當下現實,並以坦誠且富同情心的方式處理任何情形的智慧。

接受事物的狀況,不等於忽視團隊做出必要改變的責任。相反的,重點在於別投入過多精力希望事情變得與實際情況不同,或想找出罪魁禍首(事情出錯時這是常見反應,特別是在危機時期)。這代表要避免討論「如果情況不是這樣的話」,而是要詢問如何一同解決問題。

接受,是要接納團隊成員的個人經歷,而不只是他們的專業資歷。團隊成員鼓勵彼此分享更多自身資訊(但在這方面一定要讓人有選擇餘地,尊重個人的與文化的偏好)。當團隊成員得知同事重視的事物與他們的處境,就能培養對彼此的同情心。

例如,我們合作的一個團隊中,有位成員似乎總是吹毛求疵。一切永遠不夠好:團隊績效、組織、其他團隊成員都不夠好。在一段談到團隊互動情況的談話中,有人提到這個議題,這時團隊才了解到她為自己設下極高的標準,而她自己也受這些標準困擾。團隊全體都了解到這點,有助於她別再為難自己,也促使團隊重視她的批判性觀點。

團隊的任何一位成員(不只是團隊領導人!)都可以詢問:

● 我們該如何同情自己與彼此?

● 我們該如何顧及並聆聽有不同觀點與處境的同事?

● 我們如何能夠加強接受系統層次的動態情況,例如組織文化或危機的實情?

探究

探究,是指在三個層次上抱持好奇心的能力,這三個層次包括:各個團隊成員及他們的習慣和偏好(包含你自己的);你的團隊與團隊互動情況;以及你周遭的組織系統與社會系統。

為了滿足這種好奇心,團隊應該暫停、提問,並撥出時間來反思。開會時,團隊通常將大部分的注意力放在「事物」:主張要達到的成果與目標。他們的討論也必須納入「做法」:探究團隊一起工作的各項流程。在議程中安排這麼做的時間,或運用行動學習(action learning)來處理具體的關鍵團隊挑戰,這有助於促進保持探究精神的紀律,然後才採取行動。讓團隊有時間停下來反思,你就能找出對團隊與團隊目標有利或不利的習慣。

我們合作的一個團隊,曾面臨低投入程度的難題,團隊成員有時甚至不加入視訊電話會議,或整場通話都關靜音,不貢獻意見。但是,當一位成員在每場會議開始時帶頭了解大家的近況,詢問:「出席的各位近來好嗎?你們想為團隊中的其他成員帶來什麼影響?」這些團隊成員突然就變得更健談。

團隊可以自問:

● 有什麼方法,可以改善我們共同創意思考的能力?

● 為了妥善因應這種情況,我們必須傾聽某些人的想法。而我們現在忽略了誰的聲音?

● 我們現在的回應,對彼此、對廣大的顧客和供應商系統的回應,會如何影響我們長期關係的穩固程度?

後設察覺

後設察覺,是從個人、團隊與系統層次的觀點,觀察與描述經驗的能力,而非只侷限於任何一人的個人經驗。這並非兩者擇一,而是上述能力全都要具備。你會注意到自己的觀點,以及團隊整體的觀點,而這全都包含在某種程度的系統整體察覺力中。

團隊領導人常處於最佳地位,能促成後設察覺,但在專注當下的團隊中,任何一位成員都應該有空間與機會,可提升會議中專注當下的程度,無論是面對面或虛擬的會議。如果能促成團隊裡的每個人,都有意識地專注在當下發生的情況,包括團隊互動情況與當下此刻發生的事情,就會發生前述情形。

一個可能有幫助的做法,是利用短時間進行靜觀練習,以提升穩定性、察覺力與專注力。例如,在會議的一開始先花一分鐘靜坐,此時每個人只要了解自身狀況、專注在當下,並做好準備要專心開會。

但除此之外,團隊還應定期利用空檔,思考自身的互動情形與任何可能陷入的模式。團隊領導人尤其應該即時看出與觀察,有關系統與文化的假設會如何影響他們的看法。領導人若是深呼吸,並從一連串事件中稍微抽離出來,就能逐漸更清楚地觀察各項事物。危機發生時,如果深植於先前因應方式的習慣反應已不足以解決問題,前述那種轉變為後設察覺模式的做法會特別有效。

最後,不妨考慮指派一名團隊成員,在下一場會議中擔任「觀察員」。他們的作用是牢記整體情勢,並且提醒團隊以不同方式培養接納、探究與後設察覺。或者,可以請每個人分享對議程中某個特定時刻的觀察。

我們合作的一家營建公司,在每間會議室都有一張亮橘色椅子,與其他精緻裝潢形成對比。我們談到這一點時,對方表示這是「顧客椅」。在討論問題與進行決策的團隊會議中,坐在那張橘椅上的同事會扮演重要顧客來發言,團隊會停下來聆聽那位同事說的內容。他們不只會針對討論的議題發表評論,也會談到團隊合作的情況。這項實務為他們帶來寶貴的嶄新觀點,以及停下來思考的機會。

團隊可以自問:

● 我們注意到自己與團隊正在發生什麼事?

● 如果我們是關鍵顧客、供應商或資淺員工,會如何看待這項問題?

● 如果我們是這次團隊會議的觀察員,我們在溝通、心理安全感、假設或注意力焦點方面,注意到什麼?

進行團隊靜觀,確實有商業上的理由。在這三項領域表現傑出的團隊,會更有心理安全感,也更有能力創新;他們流失的顧客也較少。但這也有道德上的理由。能專注當下的團隊裡,成員的幸福感與工作滿意度都較高。實行團隊靜觀的這個理由已足夠充分,在現在這種時期更是如此。

(游樂融譯)



梅根.里茲 Megan Reitz

美國霍特國際商學院(Hult International Business School)亞許里吉高階主管課程的領導與對話教授。她透過演講、研究與諮詢服務,來協助組織進行更開放、雙向與創意的對話。她著有《組織裡的對話》(Dialogue in Organizations, Palgrave Macmillan, 2015)、《專注時刻》(Mind Time, 2018)與《開誠布公》(Speak Up, 2019)。


麥可.查斯卡森 Michael Chaskalson

在領導與職場上運用靜觀的先驅之一。他著有《職場專注力》(Mindful Workplace, 2011)與《八週靜觀》(Mindfulness in Eight Weeks, 2014)。他也是成功的社會創業家,創立了一家年銷售額一千萬英鎊的公平交易公司,有兩百名員工。他也擔任美國霍特國際商學院亞許里吉高階主管課程的實務教授。


本篇文章主題心理