展現同理心,讓談話不再棘手

Productive Conversations Take Real Empathy
彼得.布雷格曼 Peter Bregman
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如何在心情不好時,也能展現同理心。本文告訴你,先從關係著手。而要建立關係,必須展現關懷與擔憂。我們在表達出關懷和擔憂時,也更可能感受到自己的關懷和擔憂如此就能進行一段合作的談話,釐清真相,而不是以充滿火藥味的談話,讓真相更模糊。總之,如果努力去理解對方,如果讓對方有感覺到獲得我的理解,就更容易對真相達成共識。

冬天時,我週末會在一個山區兼職擔任滑雪教練,那是我小時候參加滑雪競賽的地方,我已經在那裡斷斷續續教滑雪大約三十年了。我與那裡的人關係緊密,為那個山區全心奉獻,非常忠誠。

所以,幾週前我與新上司的一段對話幾乎讓我想辭職,這讓我很驚訝。如果他處理這件事的方式可以做一個微小但重要的改變,就能讓一切變得更好。以下就是事發經過,以及任何一位領導人都能做到的一件小事,可以將負面經驗轉為正面:

我結束三小時的教學後,覺得左臀部有點疼痛。疼痛在幾小時內加劇,讓我無法行走。隔天早上我痛到流淚,於是去山區的急診室,接受那裡醫護人員溫和細心的照顧。之後,我的上司與人資主管一起走進來。他們不是來關心我的情形。他們之所以來找我,是因為我在被問到是不是在工作時受傷,我回答「有可能」,這表示員工可能會要求公司賠償。

我回答「有可能」,是因為我是在上課當中開始疼痛,但我不確定是不是因為上課而疼痛。我談話時態度很合作,請他們協助我釐清要求賠償是否合理。我上司的反應卻是盤問我。他指責我自相矛盾,說我在上課前就開始抱怨疼痛,而且下課後沒有立即報告。他全程記下大量筆記。這些都發生在我很疼痛、不確定自己的情況,而且感到脆弱的時候。

從我的角度來看,他並不是試圖與我一起釐清情況,而是試圖為我釐清情況。談話進行到一半時,我停下來,深吸一口氣,態度從合作轉變為對抗。我把用詞調整得更明確,並插話糾正錯誤假設,接著一口咬定這需要職業傷害賠償。

奇怪的是:我仍不確定這是不是職業傷害。換句話說,我根本還不確定這一點,但他好鬥的做法,促使我更加堅定這個立場。但我也不想讓自己沒有選擇餘地。

不過,這並不是讓我幾乎要辭職的原因。

讓我幾乎想辭職的事,是在經過二十分鐘激烈、充滿爭議的對話後,我的上司終於闔上筆記本,轉過來對我說,「現在談完了,真正重要的是:你的傷勢如何?我能做些什麼來協助你?」

我並不是說他的同理心無關緊要。相反地,這很重要。但是被控訴了二十分鐘之後,才出現這五秒鐘的同理心,就讓人感到空洞、虛偽、可疑,甚至覺得深受冒犯。這項舉動其實傳達出缺乏同理心。我甚至無法直視他,就盡可能快速離開那個房間。

必須聲明,我的上司是善良、真誠、有愛心的人。只是他給人的印象並非如此。

我很幸運能迅速得到很好的醫療照護。結果發現,我是患了滑囊炎,幸好一週後就幾乎不疼了。但我仍然能感受到那段談話的傷害。那麼,我的上司原本應該怎麼做?如我之前所說,其實只要做個簡單的修正。原本只要一個小小的轉變,就可能改變一切。

應該先展現同理心。

「你一定覺得很痛,」他本來可以用關懷的眼神看著我,這樣開始談話。「我很遺憾。」

這不需要花很長時間,也不複雜。只要先從關係著手(即使你不覺得已經與對方建立了穩固的關係),因為展現關懷與擔憂,才能建立雙方的關係。先展現同理心的效果如此強大,是因為它既能影響接收者(我),也會影響給予者(我的主管)。我們在表達出關懷和擔憂時,也更可能感受到自己的關懷和擔憂。

其次,如果對話變得棘手,這種方法相較之下也比較溫和。一旦上司認知到我很痛苦,而且對此感到遺憾,就與我建立了連結關係。此時,其實很難將我當成心懷敵意的證人,因為這麼做不只會令我覺得虛偽,他也會這麼覺得。因此,我們的談話就會根據真相來進行,而且採取合作的態度,而不是談話內容充滿火藥味,讓真相更模糊。

這項做法適用於各種談話。有些人很少從他人口中聽到殘酷的事實,而我身為執行長與領導團隊的高階主管教練,職責就是告訴他們這些事實。所以,他們對這些批評性回饋意見的第一反應,往往充滿防衛心態。如果不先讓他們覺得我理解他們,他們就會直覺地立刻拒絕我的回饋意見,也否決我。但如果我努力去理解他們,如果他們有感覺到獲得我的理解,他們就會傾聽、學習與改變。這就是我們對真相達成共識的方式。

同理心很有效。不只是展現人性和關懷,也很實用。

關係確實是我們最重要的資產。我不是指「員工是我們最重要的資產」這種說法,這說法很常見,但可惜很少實踐。我的意思是,比起在關係緊張的情境下,我們在建立起成功關係的情形下,每個人都會更有生產力。關係的品質,決定了我們生活與領導的品質。

因此,我與上司在那之後幾天,都反覆思考了我們那場談話。最終,他留下一段體貼、關懷的語音訊息。我回覆了一封心懷感激的電郵,之後他提議一起聊聊。我願意與他分享我的經驗。「很高興與你聊天,彼得。我永遠歡迎你,」他回覆。然後他補充:「我也很樂意與你分享另一端的運作方式,因為其實幾乎沒有人理解這一塊,而這通常是我們在談話中發生衝突的原因。」

當然了!我被自己的憤怒和受傷蒙蔽,疏忽了這點。同理心必須是雙向的。所以我們坐下來好好談,我也聽從自己的建議:先展現同理心。我請他分享他在我們互動過程中的感受。我們進行了一段精彩、有成效的對話,讓我了解他為何用那種方式與我談話:他負責為索賠辯護,必須向我提出所有他之後會被問到的問題。即使感覺情況並不像是這樣,但他其實是藉由審問我,來確保他能夠協助我。我也聽到他說,他有多不喜歡這部分的工作。同時,他樂於聽取我的經驗感受,願意用不同的方式來進行那些令人難受、尷尬的談話。

我們在逆境與順境中如何表現、我們傾聽和建立關係的方式、我們給予和接受支持的方式、我們關心他人的方式,這些都不只是要努力去做的事情,也是技能。擁有勇氣與意願去真正了解他人與讓人了解自己,並不會阻礙我們領導,這些就是我們的領導力。

同理心值得優先重視。

(游樂融譯)



彼得.布雷格曼 Peter Bregman

布雷格曼合夥公司(Bregman Partners)執行長,該公司協助成功人士,成為更好的領導人、創造更有成效的團隊,並激勵他們產出優異結果。他著有暢銷書《18分鐘:心無旁鶩,做好該做的事》(18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done),最新著作是《以情緒勇氣領導》(Leading with Emotional Courage),並主持播客節目「布雷格曼領導力」(Bregman Leadership)。


本篇文章主題棘手談話