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敏捷領導團隊成軍

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2020年5月號

讓品牌成為全球健康問題的解方,以行銷力改善社會

Marketing Meets Mission
米莉安.西迪貝 Myriam Sidibe
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許多全球的健康問題,可藉由勸說人們改變行為而避免;這件事,正是行銷人員擅長的。本文提出社會使命五環架構,包括:激勵人們改變行為、贏得內部支持、從各層面衡量績效、和政府等其他組織合作、推廣更廣泛的行動。

啤酒品牌似乎不太可能參與推動終結對婦女施暴的行動。但是,酒精和施暴行為之間有明確的關聯,因此南非最大的啤酒品牌卡林黑標啤酒(Carling Black Label)明白,它必須接受這個挑戰。

長期以來,這個品牌一直以男性為銷售目標,傳達的訊息全都和男子氣概有關。1980年代,卡林的電視廣告是以牛仔為主角,那些牛仔在辛苦工作一整天之後,有資格得到清涼的卡林黑標啤酒為獎賞。1990年代,南非廢除種族隔離制度,卡林的廣告描繪了一群建設國家的人:普通男性如今成為英雄,強壯、誠實且勤奮。2000年代,卡林把啤酒連結到創業者和新興的「白手起家」男性,也就是新的模範角色。

那就是百威英博(AB InBev)在2016年收購擁有卡林品牌的米勒啤酒(SABMiller)時的情況。當時,百威英博新上任的非洲地區行銷副總裁安德莉亞.奎伊(Andrea Quaye)了解這個品牌極有價值,但她也知道不能再沿襲既有做法。收購案進行時,當地研究人員對南非的飲酒問題提出警示。南非人好酒貪杯的情況在非洲名列前矛,而男性一直是最主要的消費者。這種酗酒的情形有很多後果,但其中最令人困擾的是,針對婦女的凶殺和暴力發生率,遠超過全球的平均水準。

卡林啤酒並未試圖和這個問題保持距離,反而決定直接面對這個問題,並運用本身的影響力來推動社會變革;這就需要承擔一些責任和風險。卡林希望維護南非女性的安全,並維持自家品牌的領導地位,但與此同時,它又必須忠於傳統:做為男子氣概的象徵。

問題是,該怎麼做?

追求目的性

在行銷中注入正確的使命,產生影響力

你如何讓人們徹底洗手?或是執行「保持社交距離」的預防性規範,其中包括與他人保持六呎遠,或者不去療養院拜訪親人?在持續蔓延的冠狀病毒大流行期間,這些問題變得攸關生死。

但早在這些成為頭條新聞之前,我的整個職涯當中都在研究、並努力解決這類挑戰。我相信品牌能夠、也必須扮演重要角色,以協助解決全球健康問題,包括暴力、傳染病、不良的健康狀況和飲食習慣等。這些問題大多可以預防,做法通常是採取新的行為和正向的規範。

這對人才的影響之大,再怎麼強調也不為過:品牌和公司若具有社會目的,可以激勵員工。

我對整體企業界,尤其是行銷人員,如何解決公共衛生問題感興趣,是因為我曾在這些問題十分嚴重的地區生活過好幾年。我的雙親曾擔任聯合國經濟學家和衛生官員,我在西非的馬利(Mali)等二十多個國家長大。成年後,我成為專業人員,曾在數十個國家工作,其中大多是新興國家。

我在倫敦衛生與熱帶醫學學院(London School of Hygiene & Tropical Medicine)獲得公共衛生博士學位的同時,開始研究企業能協助改善全球衛生狀況的方法。一種方法是透過行銷,如果在行銷中注入恰當的使命,就能產生強大的影響。畢竟,行銷人員最擅長的,就是影響別人的行為。

我在2006年正式加入聯合利華(Unilever),很快就成為該公司的首位社會使命經理。我在那裡工作十幾年,並在擔任那個職務時,把公共衛生目標,納入該公司已有125年歷史的肥皂品牌衛寶(Lifebuoy)的商業模式中。我邀請合作伙伴參與,包括非政府組織、聯合國旗下的組織,甚至競爭對手寶僑(P&G)和高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)等,協助我們展開一項大規模的新計畫:在亞洲、非洲和拉丁美洲推廣洗手活動,在那些地區,洗手可以預防疾病,並挽救數十萬人的性命。2019年,衛寶達成目標,向十億人傳達了洗手訊息,這對行為和健康具有明確的影響。

以促進社會福祉的方式,創造經濟價值

我們很難精確衡量這些訊息的影響,部分原因是,我們的努力,是政府和其他機構制定的許多公共衛生計畫之一。但一項以印度兩千戶家庭為對象的隨機對照試驗顯示,使用衛寶肥皂洗手,使得腹瀉案例減少25%,急性呼吸道感染減少15%,眼部感染減少46%。自從展開衛寶計畫以來,在我們實施計畫的國家中,腹瀉和肺炎引起的兒童死亡率也大幅下降。同時,衛寶已成為聯合利華成長最快速的品牌之一,如今已成為全球最暢銷的抗菌肥皂。其實,在聯合利華,具有社會使命的品牌(包括衛寶),成長速度比其他事業快了46%,而且在2017到2018年,貢獻了70%的營收。

洗手和其他類似的計畫,是建立在共享價值(shared value)的概念上,這個構想是哈佛商學院的麥可.波特(Michael Porter)和馬克.克瑞默(Mark Kramer)提出的,意指企業應該以能夠促進社會福祉的方式來創造經濟價值。正如他們在將近十年前寫下的那樣,「共享價值並非社會責任、慈善事業,甚至也不是永續發展,而是取得經濟成就的新方式。」但儘管他們說明企業可透過本身的產品、價值鏈和經濟發展,來提供社會效益,我的重點仍放在由品牌活動和目的引導的行銷活動,所產生的社會效益,例如,促進更健康的習慣和正向規範的溝通與教育計畫。

適合品牌的一個架構

把企業和一個目的連結起來

肥皂品牌可推廣洗手行動,是非常合理的。但正如百威英博的奎伊對這個狀況的了解,品牌和它設定的公共衛生目標之間的關聯,一開始並不需要很明顯,但這種關聯確實必須是合理的。在向利害關係人(包括主管、合作伙伴、顧客等)推銷社會計畫時,品牌必須舉出充分的理由,說明這計畫可以對行為產生正向的影響,而且可取得許可試行這項計畫。

在我的《使命在身的品牌》(Brands on a Mission)一書中,記述一個牙膏品牌如何協助學校解決曠課問題(口腔衛生問題是曠課的主要原因);一家建築材料和設備公司,改善印度、孟加拉和坦尚尼亞的惡劣衛生條件;一個啤酒品牌,正在解決家暴問題。這些品牌及他們的衛生目標之間,即使沒有直接的關聯,也是合理的。更常見的情況是,品牌善用較明顯的專業知識和關聯性,如同衛寶的例子。但即使基本理由很明確,也不表示可以順利獲得利害關係人的支持,或是這樣的計畫執行起來很容易。

我從領導聯合利華的社會使命計畫的工作,以及目前在哈佛大學休假年進行的研究中,發展出一個架構,可協助任何品牌把本身的事業和一個目的連結起來,以增強本身的社會影響力。

我形容這個架構是一棵目的樹(purpose tree),其中的公民行動方案,同時受到五大深根的支持:行為改變、內部支持、衡量方法、伙伴關係和系統性改變。

1激發行為的改變

一般來說,行銷人員使用的工具,像是市場研究、產品創新、溝通傳播、誘因計畫等,是用來增加獲利,但也可以很方便地用來改變大眾的習慣和社會規範,以增進公共福祉。

來看看康寶(Knorr)的例子,這是聯合利華旗下一個價值三十億歐元的品牌,其中包括有百年歷史的濃縮肉湯塊產品,銷路廣大遍及全球。康寶推動一項廣泛的行動以解決營養不良的問題,其中之一是缺鐵性貧血。康寶認為這是對開發中國家一個嚴重的健康威脅,尤其是對年輕婦女。康寶首先把焦點放在奈及利亞,那裡有將近半數的育齡婦女罹患貧血,康寶開發一款新的強化鐵質肉湯產品,推出宣傳活動以鼓勵婦女和少女將這項產品和富含鐵質的綠葉蔬菜,加入燉菜中。

長期以來,公共衛生組織一直敦促奈及利亞人在飲食中加入綠葉蔬菜,但始終窒礙難行,因為當地人認為,添加綠葉蔬菜會破壞食物的風味。因此,康寶的廣告並未強調鐵質對健康的益處,而是強調母女一起烹飪的美好關係,以及在燉菜中添加蔬菜的簡易和美味。廣告中包括多位名人的推薦,以及以該國流行歌手耶米.阿拉德(Yemi Alade)為主角的一個學校計畫,他吸睛的「丟入、攪動、溶化」歌舞動作,把重點深印在民眾腦海中。

一旦人們開始嘗試在燉菜中加入蔬菜,就更可能也在其他菜餚中加入蔬菜。一項對照研究比較了兩個城鎮的綠葉蔬菜和肉湯使用情況,其中一個城鎮有打廣告,一個城鎮沒有,結果顯示,這個廣告活動明顯改變民眾的行為。在第一個城鎮中,在燉肉中添加蔬菜的人數增加41%,在湯品中添加肉湯的人數增加28%;而在第二個城鎮中,這兩項的人數僅略有增加。此外,這項計畫還協助康寶獲得非洲母女捍衛者的地位,因而推動了康寶的成長。

此後,這個推廣計畫擴展到肯亞,重點放在把菠菜和康寶姐妹品牌Royco的肉湯塊,添加到肯亞的國菜sukuma wiki中,而這項活動,已被複製到緬甸和菲律賓。如今,康寶在全世界與零售商及其他伙伴合作,推廣營養烹飪計畫,強調五十種有益健康的成分,稱為「未來五十」(Future 50),並鼓勵消費者在烹飪時減少使用鹽和油。

基本的行銷原則,可用在任何品牌的行銷活動,但品牌若想要促進公共衛生,行銷人員就必須有一些特別考量。他們應該問的問題包括:

 我們可以促進哪些行為的改變,能夠最有效支持品牌及社會目標?我們是否能衡量那些變化?

 品牌鼓勵這些行為的最佳方法是什麼?

 我們是否有自信,確知這項努力可增強既有的公部門計畫?(換句話說,這些領域是否需要我們的努力?)

 我們是否擁有社會許可,得以展開有效的行動方案(也就是說,消費者和潛在合作伙伴,是否信任並鼓勵品牌追求目的)?

 我們是否獲得領導階層的支持,並有必要的資源和專業知識,而能成功試行一個方案,並擴大實施規模?

2贏得組織內部的支持

無論社會計畫的領導人有多盡心盡力,如果計畫沒有獲得整個組織從執行長到第一線人員的支持,都會窒礙難行。在聯合利華,我花很多時間去取得並維持內部支持。當然,這得力於我們當時的執行長保羅.波曼(Paul Polman)有遠見,也全力支持我們的社會行動方案〔我們現任的執行長艾倫.喬普(Alan Jope)繼續支持這些方案,並擴大推展〕。但必定還需要去爭取一些個人和部門的參與。

例如,衛寶計畫的最大挑戰之一,就是和公司的傳播部門共事;在任何公司中,傳播部門都是規避風險的。社會目的行動方案在很多方面都有風險,包括進行路線如果走偏了,就會破壞公司聲譽。但傳播部門和許多其他部門,包括法務、財務和人力資源,對這些計畫的成功都很重要,因此,計畫領導人必須讓他們共襄盛舉。部分原因在於,這是簡單的宣導活動,也就是要持續說明計畫的目標、對公司和社會的預期效益,以及實際的影響。要盡早從整個組織中招募志趣相投的同事,這很有助於促使原本存心觀望或阻撓的人員和部門改變態度。

社會計畫需要花費數年才能獲得成果,而且有許多嚴格要求,因此也需要總公司層級的支持。最終,大多數部門都可能參與這些計畫。包括聯合利華在內的一些公司,甚至另外設立一些部門,負責企業永續經營、全球倡導與伙伴關係、共享價值等事宜,以支援旗下品牌的行動方案。

在企業內爭取盟友、專業知識和資金時,應坦率說明你面臨的挑戰。無論你是在向部門、事業單位、執行長或董事會推銷那些計畫,都應清楚說明需要全公司投入參與,以及達到大規模影響所需的時間與資源。同時,對於計畫可創造的效益,你的說法必須有說服力。要把這項計畫塑造為一項投資,而不是成本,並說明這項計畫可協助公司進行差異化、吸引顧客、在未來市場占有一席之地、獲得有價值的新能力(例如,產品創新和合作伙伴關係方面的能力),以及招募和留住人才,同時還能向全世界展示公司的最佳品質,並創造公共福祉。

這對人才的影響之大,再怎麼強調也不為過,因為品牌和公司具有社會目的,可以激勵員工。充滿熱情的員工將推倒高牆以解決問題,並找到有創意的成功方法。人資部門在這方面可以成為重要盟友,協助制定職涯路徑和誘因制度,以獎勵員工參與推動社會使命,並吸引潛在的新員工。

3衡量績效

追蹤行銷的影響很不容易,要衡量對公共衛生的效果更困難。這方面的工具仍在開發中,相關科學也不斷進展。我在聯合利華學到的一件事情是,不要為了追求完美結果,而放棄良好結果。

來看看我們在衛寶洗手計畫中,有關衡量指標的挑戰。起先,我們以為只要追蹤肥皂的銷售量即可。但目標國家的人民常用肥皂洗澡,因此我們無法確定,肥皂銷售量是洗手的良好替代指標。我們考慮過直接詢問人們洗手的情況,但這會受到很大的報告偏誤(reporting bias)影響。我們甚至嘗試把智慧型晶片置入肥皂中,來追蹤洗手行為,但我們發現這會讓價格高得無法實行,而且會引發侵害隱私的疑慮。最後,我們決定分發記事本,讓人們以貼紙記錄洗手行為。這個方法可能還是無法消除報告偏誤,但和倫敦衛生與熱帶醫學學院合作進行測試之後,我們的結論是結果足夠正確,而且目前已有其他組織驗證這個方法有效。

專案團隊在三個層級收集績效資料

儘管有這些障礙,衡量結果仍是不可或缺的。品牌商追蹤用在不同專案的資源,以及朝向社會目標的進展,以找出最具成本效益的策略。專案團隊必須收集三個層級的績效資料:

品牌層級。所作的努力,是否有提高銷售額、利潤和市場滲透率?是否有提高購買意向?是否有助於促進品牌差異化,並建立品牌資產(brand equity,或稱品牌權益)?

衛寶不僅成為聯合利華成長最快的品牌之一,而且,從2008到2018年的複合年成長率是9.6%。如今在大眾心目中,衛寶品牌和洗手計畫有很大的相關性,那些社會行動方案協助衛寶拓展了非洲和亞洲的市場。

組織層級。計畫的目的和績效,是否能維持專案團隊的工作動力?是否持續吸引組織的支持,包括經費和其他資源?是否能吸引員工參與,並有助於招募和留住人才?

例如,在衛寶計畫的鼓舞和支持下,數萬名聯合利華員工持續在學校和社區教人們洗手,這是一個良好指標,顯示這項計畫對員工投入程度的影響。

公眾層級。品牌的這些努力,是否持續受到來自商業和公部門合作伙伴的支持?這項計畫是否建立起信任感,並受到好評,例如非政府組織和媒體的獎項或讚譽?是否讓品牌得以接觸到原本無法接觸到的合作伙伴和人脈關係?

例如,我們可以證明衛寶計畫增加人們洗手的次數,因此醫療診所允許我們向新手媽媽說明衛生事宜。隨著這項計畫展現價值,我們得以從政府、非政府組織和慈善機構獲得數百萬歐元的挹注,加上我們投入的資源,用來試行新計畫和擴展既有計畫。此外,品牌本身也因社會使命工作,而獲得數百個獎項。

這些問題的隱含意義是,任何品牌若是聲稱具有社會目的,都需要對本身的執行績效負責。當商業品牌表示關心社會福祉時,所有的利害關係人,包括非營利組織、政府、投資人和消費者等,都會本能地持懷疑態度。可靠的衡量績效做法,可以使各方放心,相信品牌的努力確實是在做善事,而不僅是在為企業裝飾門面。

4建立合作伙伴關係

大多數執行社會使命的品牌,目標都是要推動大規模變革。但他們無法獨力做到,而需要合作伙伴提供互補的技能、專業知識、資源和人脈網絡,而且必須謹慎挑選伙伴,以確保伙伴很契合使命的目標、流程、預算及活動。

企業與政府及非政府組織合作,是互惠互利的:企業的資源和能力,可協助公部門達成目標,而企業可獲得正當性,並在進入市場和擴展時獲得支持,還可獲得新觀點以激勵創新和學習。企業之間、甚至競爭對手之間基於社會目的而建立的伙伴關係,可能不是很普遍,但可帶來一些同樣的好處,有時還能協助企業鎖定市場上的一個理想領域。

在衛寶擴大推行公共衛生使命時,合作伙伴關係扮演關鍵的角色。最有趣的伙伴關係之一,是在2014年啟動的,當時全球最大的對抗後天失明組織防盲基金會(Sightsavers)和衛寶聯繫,希望衛寶協助消滅砂眼,這是全球感染性失明的主要原因。簡單的洗手和洗臉動作,可以把兒童感染砂眼的風險降低60%。

衛寶和防盲基金會合作,修改它成功的「超級學校五英雄」(Super School of Five)洗手計畫,以教導孩子良好的臉部衛生和洗手習慣;這個計畫的主角是五彩繽紛的超級英雄,由「大青蛙布偶秀」(Muppets)創意總監柯瑞格.游伊(Craig Yoe)設計。為期21天的計畫,包括承諾、活動、遊戲、歌舞、競賽和合格證書,並配合在參與的學校內各處設置洗手站。這個計畫於2015年在肯亞開始推行,很快就擴展到衣索比亞和尚比亞,這兩國有數百名教師接受訓練以執行計畫。如今,已有三百多所學校的六十萬名兒童參與這項計畫。在政府和其他非政府組織共襄盛舉下,這個計畫協助那三個國家,在兩年內把砂眼的患病率降低30%。

獲得這些成功後,我們建立另一個伙伴關係,這次是和大勝慈善基金會(Big Win Philanthropy)合作,支持衣索比亞衛生部的計畫,以減少兒童發育遲緩問題,發育遲緩的部分原因,是衛生狀況差。還有一個前景看好的伙伴關係,是和全球疫苗聯盟Gavi聯手,在印度北方邦(Uttar Pradesh)共同促進洗手和疫苗接種活動。這個計畫預計到2020年底將有250萬人參與,而雙方正在討論將它擴大到印度以外的地方。

透過這些和其他聯盟,衛寶持續獲得改善公共衛生,並把品牌推廣到新市場的實用知識。衛寶的大多數合作伙伴,都使用共同投資或其他模式,來匯集自身資源和合作伙伴的資源。衛寶全球合作關係總監艾妮拉.高帕爾(Anila Gopal)在評論這些安排時說:「以前這種合作關係是『有做也不錯、沒做也無妨』的事,因為有助於建立一些信譽,並提升計畫的嚴謹性,如今卻成為開展業務的唯一途徑。」

有效的品牌宣揚,會提倡對未來的正向願景,並訴諸人們的正義感,以及共通的人性。

5推動系統化變革

為社會目的進行的努力,較高層次的目標應該是:激發大眾的熱烈支持與合作,而且是在個別計畫結束之後仍能長久維持的支持與合作,以促成社會規範與行為的長期轉變。我把推動這一點的驅動力稱為「品牌宣揚」(brand advocacy)。

有效的品牌宣揚,具有幾個關鍵特徵:提倡對未來的正向願景;訴諸人們的正義感,以及共通的人性;使用可引起共鳴的符號、語言和文化指涉(cultural reference);呼籲採取明確、可重複的行動;賦予人們行動權,讓他們採取行動,而不僅是受益者;透過共享平台和組織的伙伴關係,將人們和社區團結在一起。

洗手是改善健康的關鍵,確實已扎根在十年前人們還不常洗手的國家和社區。父母、老師和兒童自身,現在已自動自發地傳播洗手的訊息。聯合利華在這當中有發揮作用,但這確實是多年來廣泛合作的結果。

我們來看一個新案例,這與保險業有關,而並非所有人都認為,保險業是會受到目的驅動的產業。發現有限公司(Discovery Limited)是一個多角化經營的金融集團。它在短短十年內,成為南非頂尖的健康保險公司,部分原因是透過「活力」(Vitality)計畫,改善顧客的健康狀況。

如果顧客採取有益健康的行為,活力計畫會對顧客收取較低的保費做為獎勵,並透過名為活力健康檢查(Vitality Healthcheck)的活動來檢查進展情況,追蹤顧客的身體質量指數(body mass index)、血壓和膽固醇水準。活力計畫還鼓勵顧客多做運動,以及吸收良好的營養,並追蹤這些方面的進展。從2015到2018年,經常運動的活力計畫會員比率提高34%,會員的蔬菜購買量增加29%,糖和鹽的購買量分別下降了33%和31%。

會員還可以從花在新鮮水果、蔬菜和六千種挑選過的產品費用中,獲得最高達25%的現金回饋。南非零售商已接受這一概念,有些商店劃出整個區域擺放活力計畫認可的食品。儘管這個計畫似乎有侵犯性〔它確實使用了蘋果公司(Apple)、台灣國際航電(Garmin)和鴻翔(Suunto)的追蹤設備來測量活動〕,但顧客熱烈參與以獲得獎賞。在那三年期間,活力健康檢查的施行次數,增加了55,00次(21%)。

其他各大保險公司,像是友邦人壽(AIA)、忠利保險(Generali)、恆康金融(John Hancock)、宏利金融(Manulife)、平安人壽(Ping An)和住友人壽(Sumitomo Life),也都推出自己的活力計畫;在2018年,他們和發現公司簽署一項承諾,目標是協助一億人變得更有活力,到2025年時,把活力提高20%。這項承諾,使各項活力計畫和世界衛生組織(World Health Organization)的《全球體能活動行動計畫》(Global Action Plan on Physical Activity)的方向一致,而且需要彼此競爭的保險公司相互合作,以達成這個目標。

結果如何?顧客顯然變得愈來愈健康,為發現公司節省一大筆錢。活力計畫估計,從2008到2018年,變得更健康的保險顧客為發現探索公司節省的費用,相當於12億美元。活力計畫造福了所有相關各方,包括保險公司、零售商、技術合作伙伴和消費者。這是創造共享價值的典型例子。

運作良好的架構

沒有藉口,啤酒品牌為反暴力計畫出力

現在,我們回頭來談卡林黑標啤酒,以及它為防止婦女遭人施暴的努力。我會特別強調這項行動方案,是因為它牽涉到的利害關係極為重大,而這個品牌面臨的障礙極為艱巨。含酒精飲料宣稱要減少婦女遭到暴力對待,就必須面對一個事實:含酒精飲料,正是造成它想解決的那個問題的禍首之一;這個情況與肥皂品牌追求改善衛生是不一樣的。

正如世界衛生組織指出的,「飲酒和各種形式的攻擊行為有關聯,已有大量研究支持這一點,而且結論很明確。」大眾不會無視這種關聯;奎伊表示,她在接受電台採訪談到卡林啤酒的反暴力計畫時,遭到「聽眾狠批痛罵」,他們指責卡林啤酒的行動方案,不過是一種行銷花招。

儘管如此,卡林啤酒持續投入心力和資源,去處理這項它確實有責任的問題。我們來看看它目前的一些計畫,以及它必須做哪些大量的工作,以促成廣泛變革,並展現它推動這項目的是認真的。

2017年,卡林啤酒以「#沒有藉口」(#NoExcuse)的主題標籤,推出一個電視和社群媒體廣告,以對抗和性別相關的暴力行為。它贊助一場吸引八千人參加的男性大遊行,送出五百萬罐「#沒有藉口」啤酒,並呼籲南非男性承諾,要對抗侵害婦女的暴力行為。卡林以這個活動為基礎,與全球媒體傳播公司奧美集團(Ogilvy)和影響力人士行銷公司indaHash合作,把這個訊息傳達給兩年一度的足球大賽Soweto Derby,那是風靡幾乎整個南非的盛事。

就在2018年3月的比賽開始之前,一群婦女在球場中央圍成一個圓圈,開始唱起南非足球頌歌Asambe Nono,但改用新歌詞:描述一個男人在他支持的球隊敗北後回家,在沮喪中恐嚇他的伴侶;她們一再重複唱著副歌:「沒有藉口可以虐待婦女。」奧蘭多海盜隊(Orlando Pirates)和凱薩酋長隊(Kaizer Chiefs)這兩支足球隊也加入行動,隊員在系列比賽中戴著#NoExcuse的臂章,並在比賽終場時拉出橫幅。分析師報告說,這場「足球變革之歌」宣傳活動觸及4,500萬人。

朝品牌的社會目標邁進中

那年,百威英博一項總公司的計畫也展開試辦方案,將一些「聰明飲酒小隊」派往兩個貧困社區內的小酒館,去和店主及顧客合作。這些小隊訓練男性成為負責任的飲酒行為的榜樣。然後卡林啤酒以此為基礎,和創辦了非營利組織「國家好父親」(Father a Nation)的當地社會企業家柯瑞格.威爾金森(Craig Wilkinson)合作,把小隊的概念帶入當地的各個足球協會和大學,以及培訓有影響力的「冠軍男性」,讓這些「影響力人士」回到自己的社區,帶領舉辦工作坊,探討與男性在社會中角色的一系列主題(包括預防暴力)。威爾金森解釋說:「我們和每個社區的當地機構合作。整個構想是點燃火種,發動一個無需大型基礎設施,也無需我們持續參與的運動。」第一年年底,卡林啤酒的培訓、工作坊和訓練營,已經影響到三萬人。

如今,卡林啤酒打算和其他公司合作,希望到2025年時,能影響到一百萬名男性。百威英博已承諾投入十億美元,用於社會行銷和相關活動,以減少酗酒問題。此外,該公司計畫到2025年底時,全球啤酒的總銷量至少有20%是不含酒精,或酒精含量低的啤酒產品,高於2019年的8%。(迄今為止,它已在一些主要市場推出無酒精啤酒,並在加拿大、南非、澳洲和歐洲推出低酒精啤酒。)「#沒有藉口活動真實體現了『協助男性成為最棒的自己』這個夢想, 並提供他們從根本上改變社會的工具,」卡林品牌總監阿奈.洛斯特(Arné Rust)說:「這樣的深度改變不會很快發生,但我們一定會持續努力,不論要花多少時間。」

這些努力都很好,但是否正朝向達成品牌的社會目標發展?答案是肯定的,只是尚未完全達成。當然,愈來愈多人意識到這個問題:對代表性樣本的南非人進行的調查顯示,18到24歲的年輕人中,有69%認為這些運動「打破了對家庭暴力的沉默」。現今,公開反對性別暴力的男性比率,已從30%增加到42%。

但卡林啤酒尚未能證明,這些運動已減少了酗酒或對婦女施暴的行為。的確,這些計畫實施未久,例如「冠軍男性」是一年前才啟動的計畫。正如我在衛寶案例發現的情況,可能得花費十年,才能產生重大的社會影響,而衡量這些影響的工作極為複雜。雖然如此,現在所有人的目光,都集中在卡林啤酒和百威英博上。若要成功,他們就必須依照本文列出的所有策略去進行。

品牌擁抱企業社會使命

幾乎任何品牌都能接納企業的社會使命,並作出真正的貢獻,即使品牌和這項使命之間的關係很微妙或緊張。但所有高成效的計畫都得長期進行、具有挑戰性,並且會涉及許多利害關係人,包括政府和非政府組織、員工、顧客和社區,甚至可能還包括競爭對手。

本文專注討論公共衛生目標,但聯合國17個永續發展目標中的任何一個,都可做為品牌追求使命的起點。那些目標要處理的挑戰,包括貧困、飢餓、教育、氣候行動、性別平等、經濟機會,以及其他的全球性挑戰(若要衡量某個品牌和目標的契合度,見邊欄:「選擇你的社會目標」)。本文描述的架構,已經過十多年的測試和改善,可協助任何企業或品牌,展開一個由目的驅動的旅程,或是加速這樣的旅程、增強動能,並帶來真正的變革。

(侯秀琴譯自“Marketing Meets Mission,” HBR, May-June 2020)

本文觀念精粹

挑戰

品牌可以在全球衛生方面扮演很重要角色,包括對抗暴力、減少傳染病、改善健康狀況和飲食習慣等。關鍵是行銷人員必須善用他們最擅長的事︰影響人們的行為。

做法

採用由五個要素組成的架構:改變行為、內部支持、衡量績效、外部的合作伙伴關係、系統性變革,可協助任何品牌有效結合企業經營及目的,並增加社會影響力。

成果

在聯合利華,有社會使命的品牌推廣新行為,以提升亞洲與非洲市場的公共衛生水準。同時,這些品牌的成長速度,比其他事業快了46%,並貢獻該公司70%的營收。



米莉安.西迪貝 Myriam Sidibe

哈佛大學甘迺迪學院(Harvard's Kennedy School)莫薩瓦–拉瑪尼商業與政府中心(Mossavar-Rahmani Center for Business and Government)資深研究員,之前曾擔任聯合利華公司(Unilever)全球社會使命總監。她著有《使命在身的品牌:如何透過目的,以達成對社會的影響和企業成長》(Brands on a Mission: How to Achieve Social Impact and Business Growth Through Purpose, Routledge, 2020)。


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