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2020年4月號

解雇兼顧同理心:十件企業該做與不該做的事

Firing With Compassion
喬爾.彼得森 Joel Peterson
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作者在職涯中解雇過許多人,也曾被人解雇。因此,他整理一套有同理心的做法。主管應了解自己在員工未能達成績效方面,也有部分責任,必須努力處理好解雇事宜,而不是委由人資或外部人士處理。本文提供讓棘手流程盡可能順利完成的具體步驟。

捷藍航空(JetBlue)在成長了將近十年之後,2007年初面臨困境。情人節時,冰風暴襲擊紐約甘迺迪國際機場,造成數百名乘客滯留在飛機跑道上好幾個小時,同時也揭露了捷藍航空營運系統的明顯缺點。董事會在深思熟慮之後得到結論,認為捷藍航空傑出的創辦人及最大股東大衛.尼爾曼(David Neeleman),已不再適合領導這家公司。我們需要新的執行長。

當時擔任首席董事的我,負責向大衛傳達這項消息。我和另一位董事一起去他的辦公室,直接清楚表示我們決定更換他,並簡要說明原因。為了減緩衝擊,我們請他繼續擔任董事長。大衛很不高興。他說我們這麼做不對。我們聆聽他的說法,但態度堅定。等他說完之後,我們討論接下來要做的事,包括公開宣布要更換領導人。

十多年過後,大衛還是認為我們當時做了錯誤的決定。但他和我依舊維持長期友好的專業關係。我依然認為他是有史以來最優秀的商用航空公司創業家,而且我個人也投資他創辦的Azul,這家廉價航空公司的總部位於他的出生地巴西。

解雇之後交情在

你如何能夠用公平和尊重的方式解雇員工?我長期擔任營運高階主管、董事和數百家新創公司投資人,多年來,我不得不解雇許多人,而我總是試圖維護他們的尊嚴和自尊,通常也試著維持與他們的關係。我也在史丹福大學(Stanford)教授一門有關棘手談話的領導力課程,我之前的一些學生曾開玩笑說,這堂課的重點,主要在於解雇員工的正確方法。這些課程主要是根據我自己的經驗,因為針對這項主題的研究相當少見。

當然,在告訴某人他被解雇之前,我還是會感到焦慮。但隨著時間過去,我變得愈來愈熟練這項不夠受重視的重要管理任務,而我希望其他上司也能熟練這項任務。最好的領導人不僅善於安排展露光芒的優秀員工,擔任適合的職位,也必須善於解雇不適合本身職位的人員。雇用人才時不可能毫無錯誤;而且,即使雇用時沒有犯錯,但組織會改變、職位會產生變化,你可能會發現,即使是高技能的員工,也會無法調適。基於組織重整或業務蕭條而解雇員工,雖然與因績效不佳而解雇員工不同,但本文中的許多訣竅仍然適用。

有效且符合人性的解雇做法,關鍵是要聚焦在解過程中你如何對待員工。每個情況都不同,不論你的人力資源主管或公司律師跟你說什麼,解雇員工都沒有標準的腳本。許多解雇的「最佳實務」,都是出於擔心被員工告上法院。相反地,我們必須以公平態度和同理心對待員工。方法如下:

1.別等「必須解雇的過錯」出現才解雇

好主管有同情心,導致許多主管拖延決定,一再給績效不佳的員工「最後一次機會」。有些上司會等待員工發生重大事件,或是違反道德規範的行為,以清楚證明解雇決定合理。你應該避免這樣的陷阱。打造頂尖團隊,需要持續評估組織及成員,以看出誰能成長,勝任更重要的職位,而誰的技能發展無法達到標準。你應該記錄員工表現不佳,但影響較小、較不為人知的時刻,建立績效走向情況。你可以嘗試個人指導、訓練和其他方法,來解決這個問題。但當某位員工變成「負貢獻者」(net drainer),他的表現和態度影響到團隊其他成員時,你要能看得出來。如果無法迅速解決這種情況,就是該採取行動的時候了。

金.史考特(Kim Scott)曾是蘋果大學(Apple University)教師,也在Google擔任過主管,她在著作《徹底坦誠》(Radical Candor)一書中,列出主管為避免開除員工,而告訴自己的四個謊言:(1)這名員工的績效會改善。(2)在我們為這個職位找人之際,有人擔任這個職位,會比沒有人擔任更好。(3)比較聰明的做法,是把這名員工調到另一個部門,而不是解雇。(4)開除這名員工會打擊士氣。「大多數主管都等了太久才解雇員工,因為他們自欺欺人,以為沒有必要這麼做,」史考特寫道。我的建議也一樣:不要欺騙自己,也別再等了。

2.務必願意解雇朋友或家人

組織採取禁止裙帶關係政策的原因之一,是一旦你雇用朋友或親戚,要解雇對方可能就很有挑戰性。人們通常也會在工作上發展出真正的友誼,而這種關係,可能會讓主管在調整人事時的責任變得更複雜。不過,沒有神聖不可侵犯的事物。優秀的領導人會區分個人與專業事務。他們會經常與團隊中的任何朋友和家人清楚溝通說明,若是他們表現不佳,他就無法提供保護。而當這種時刻到來,他們就會像對待其他任何員工一樣,果斷地採取行動。

3.別讓員工覺得意外

這就是我們在捷藍航空時,對大衛犯下的錯誤:董事會之前給他表現傑出的評估結果,而且沒有充分警告說我們正考慮替換他,所以我們這麼做時,他會感到震驚。不要犯相同的錯誤。從長字輩主管到基層員工,每個人都應該經常收到回饋意見。如果員工沒有達成目標,更應該如此。如果有人對被解雇一事感到意外,就代表你並不是沒做好解雇談話,而是沒做好評估考核流程。很少有會因為單一事件而導致解雇。絕大多數的解雇發生之前,應該都要先讓上司和員工進行好幾次討論,或許還要執行「績效改善計畫」(PIP, performance improvement plan),並在計畫中清楚記錄員工的問題,也讓績效欠佳的員工了解問題所在。在許多情況下,收到績效改善計畫的員工,會開始另找工作,因此可能就不需要解雇他們。另外,確保你長期都有提出詳細評估,並提供績效改善計畫,這也是避免員工威脅要打官司的好方法。網飛(Netflix)前人才長珮蒂.麥寇德(Patty McCord)解釋說:「根據我的經驗,員工會把雇主告上法院,是因為他們覺得自己受到不公平對待⋯⋯因為他們原本該知道自己真正的工作表現或適合與否,但公司並沒有告訴他們實情。」她說的沒錯。

4.務必預先做好準備和練習

事先排練棘手談話,可能是做好準備的唯一最佳方法。一個有用的做法是進行角色扮演,對象可以是人力資源人員,或是能展現各種反應,來了解你如何處理每種情況的其他人。

不過,別低估自行準備的效用。在開始解雇討論之前,我會進行一連串的自我對話,目的是強調這項行動的必要性,並讓我自己調整到恰當的心態。某些練習強調言行舉止必須溫和有禮。(「解雇這位員工,是我最重要的任務之一。我會以最體貼審慎的方式做好這件事。」)我也會提醒自己,身為主管,我應該為這位員工的失敗承擔一些責任,因為我在人員聘雇或指導上做得不好。(「這不只是他的錯誤,也是我的錯誤。」)而且,為了避免產生防衛心態,我把焦點放在最佳結果。(「我想幫助這個人找到一個地方,讓他能完全發揮自己的潛力,這個地方更適合他的技能、人格、企圖心和工作風格。」)

5.別交由他人去做這項艱難的工作

沒有人喜歡解雇人。也沒有人喜歡被解雇。(我有第一手資訊:我親身經歷過。)但是,唯一比被上司解雇更令人厭惡的事,就是被人事主管或公司聘請的外部專家解雇。還記得電影《型男飛行日誌》(Up in the Air)中,喬治.克隆尼(George Clooney)和安娜.坎卓克(Anna Kendrick)飾演的角色嗎?許多公司將解雇責任交給像他們這類外部人士,而不是員工的上司。對我來說,這是一種冷酷、苛刻和無情的做法,我絕對不會這麼做。

這並不是說,你不能讓人資人員參與。事先與人資專員演練解雇對話,是明智的做法;在這項任務上,他們比大多數其他主管,擁有更多專業知識和經驗,能為你提供好建議。在某些情況下,你或許也應該讓人資專員陪同你參加解雇會議,以作為證人,並回答有關遣散費或員工福利延續的技術問題,這方面你可能不太清楚。我個人偏好一開始先進行一對一對話;在完成艱難的部分後,再請人資部門加入。

不親自解雇員工,是沒有「處理自己造成的問題」。最後,整個組織就要承擔你無法面對棘手問題的責任。

6.務必立即清楚傳達訊息

你已決定要解雇某人之後,應安排與他的會議,並在坐下開會的頭三十秒內傳達訊息:「我們已決定做出改變/終止你的職位/替換你。」如果拖到後來才說出口(許多主管在傳達痛苦消息時,因為感到不自在而這麼做),會引起誤解和尷尬。這也會妨礙你迅速推進到接下來的行動:以對員工幫助最大、對組織破壞最小的方式,安排員工離職。在整個討論過程中,你應該坦率直言:如果試圖展現幽默感,或是顯露情感或同情,都會有冒犯對方或引發誤解的風險。你愈早傳達基本訊息,然後將討論轉向遣散費、員工福利和過渡計畫上,會愈好。

7.別過度解釋解雇決定

解雇會議是傳達解雇決定的場合,而不是辯論、捍衛或談判這項決定的場合。被解雇的人,很自然會尋求更多資訊,他們會反覆用不同方式問「為什麼?」。你不需要提供詳盡的答案,而應簡單地說明這個決定:不論是因為績效問題、公司需要裁員,或是裁撤職位或部門單位。如果你在解雇對話之前,有妥善做到針對職場動態提供回饋意見、指導和背景資訊,員工就已經掌握了足夠資訊。但解雇談話的重點,並不是說明行動背後的理由,而是要談後勤作業,包括在公司內部和外部宣布這項決定,以及說明遣散安排。如果這名員工堅持要捍衛自己,你應克制住不要參與。

8.務必展現人性

好上司不是自動機械人。他們應該了解,被解雇的員工會感受到不愉快的混合情緒。他們應該耐心聆聽任何反應,審慎調整自己的回應。當你解雇員工,感到同情或遺憾,是很自然的事情,但你若是表現這些情緒,可能會鼓勵對方試圖利用同情並爭辯這項決定。上司在處理自己的情緒時,必須了解同理心和憐憫(在這種情況下很有用),以及同情心或悲傷(可能會帶來反效果)之間的區別。

根據先前的關係和情境,你也許應該在雙方當下感受都和緩下來之後,了解後續情況。你可以提議,約個時間在辦公室外的地點碰面,談一談當事人接下來要找工作的事、潛在的目標公司、你人脈中可能協助的其他人、資歷查核時你會說些什麼,以及你對當事人在新職位上如何成功的建議。但請注意,這樣的會面有時可能並不可行。研究指出,人們通常會對那些傳達壞消息的人產生負面情緒,即使訊息傳遞時已考慮周詳且體貼人心。雖然如此,我通常還是可以跟被我解雇的人,維持友好到中性的關係。

主管也應該了解,即使正式的雇用關係即將結束,但離職員工可能和同事還有許多私人關係。如果這些人認為你沒有公平或尊重地對待被解雇的人,他們的士氣和工作投入程度可能會受到影響。不善待被解雇的員工,也可能反過來傷害企業:有些產業很小,你今天解雇的人,可能明天就會為顧客或供應商工作。尤其在知識密集的產業,與前員工的關係非常珍貴,因此才會有很多組織維持「校友會」,其中成員不僅涵蓋自願離職的前員工,還包括沒有機會留任的人。

解雇會議是傳達決定的場合,而不是辯論、捍衛或談判決定的場合。

9.別推卸責任

解雇員工時常犯的另一項錯誤,是暗示「魔鬼要我這麼做」(the devil made me do it。譯注:意指上司下令,不得不從),或「我只是傳達消息的人」。在這種情況下,主管把解雇決定歸咎於其他人,例如,董事會或更高層級的主管,希望避免引起被解雇員工的憤怒。這是在推卸責任。大多數的解雇決定,都至少有其他一些人參與;而在執行長的層級,就一定是董事會的集體決定。但即使在這種情況下,傳達解雇決定的人仍應感受並表達對這項決定的個人責任,而不是推卸責任。

10.務必慷慨大方

對組織來說,提供慷慨的遣散方案,通常是明智的做法,而上司應該利用自己的影響力,去爭取可能提供的最佳的遣散方案。如此你可以換取平靜無事(因為接受遣散方案的人放棄了訴訟權),減輕你可能感受到的內疚,並給予被解雇員工重新開始的公平機會。儘管具體情況可能因職位而有不同,但良好的遣散方案,應該包括:(a)財務遣散費、(b)專業離職協助、(c)有關休假薪資和其他員工福利的具體資訊、(d)持續健康保險的具體資訊、(e)提供資歷查核的計畫、(f)雙方同意的內部和外部溝通計畫(理想情況下是宣布員工辭職,而不是正式解雇),以及(g)簽署放棄訴訟請求權。

慷慨大方的好處,不僅可以省下未來可能的訴訟費用,還可以減少內部糾紛,因為對解雇消息不滿的其他員工,會得知遣散方案寬裕,而感到放心。大致來說,遣散費應該跟員工任期長短相符。但你在做這項判斷時,必須了解當新員工表現不佳時,部分責任應該歸咎於雇用那名員工的主管;這應該會讓公司更願意承擔被解雇個人的部分財務損失。

做好解雇,領導力更上層樓

解雇員工絕對不是什麼令人愉快的經驗。你不需要學習如何樂在其中;只有虐待狂才會樂在其中。你甚至不需要做到不會引發焦慮的地步。但如果你想在長期成為高效能的領導人,就必須能做好解雇這件事。

(蘇偉信譯自“Firing With Compassion,” HBR, March-April 2020)



喬爾.彼得森 Joel Peterson

捷藍航空(JetBlue)董事長,史丹福大學商學院管理學兼任講座教授。他著有《創業領導力》(Entrepreneurial Leadership: The Art of Launching New Ventures, Inspiring Others, and Running Stuff , HarperCollins Leadership, 2020),本文改編自這本書。


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