高成效創新者想的跟你不一樣

What Sets the Most Effective Innovators Apart
奧馬.艾伯西 Omar Abbosh , 維代那.薩維奇 Vedrana Savic , 麥可.摩爾 Michael Moore
瀏覽人數:1285
針對八個國家裡840家企業的調查結果顯示,這些創新者有兩個地方不一樣。

全世界的既有企業和新創公司,每年合計花費數億美元在創新相關活動上。然而,我們分析全球170家營收最高的企業之後發現,創新支出的報酬率已顯著降低。

我們認為其中一個原因是,許多公司承受壓力,必須證明自己能夠破壞既有市場(或者有能力避免遭破壞),因此毫無章法地尋求創新。許多投資最後變得不具策略性,與公司的事業關聯性很低,而且管理不佳。有些人甚至認為,創新的費用與活動,常變成只是在建立公司形象,而不是想要提高生產力或公司績效。難怪企業會對自家的創新成果感到失望。

我們針對八個國家的14種產業裡營收超過五億美元的840家公司長字輩高階主管進行研究,找出一小群似乎在抗拒這股趨勢的企業。祕訣在於:他們所用的創新方式,是要能對市場和社會產生重大影響,而且他們大幅改變組織追求創新的方式,並且匯聚各項能力以形成一個單一的「架構」。

衡量創新是否成功,並非易事,我們鎖定三個關鍵問題,以篩選出這些企業:哪些公司逐步增加創新的投資?高階主管對這些投資的商業成果是否滿意?這些公司是否在快速成長?

2012到2017年,創新投資費用增加50%以上的企業當中,只有31%表示對他們各項創新方案帶來的商業效益感到「非常滿意」。在2012到2017年間,他們的市值有6%的複合年成長率,換句話說,是那段期間全球國內生產毛額(GDP)成長速度的兩倍以上。

他們有哪些不一樣的做法?以下是我們的發現:

目標遠大

有成效的創新者專注在解決大問題。他們把創新當成達到目標的工具,創新本身並不是最終目標。相反地,成效較差的創新者,把創新投資的焦點放在對現有產品和服務的漸進式改善。

有兩種實務做法特別優異。這些高成效的創新者(表現比我們樣本中其他公司高出16個百分點),更強調要開發有潛力創造出全新市場的獨特技術進步。他們更刻意針對消費者的「較高層次需求」,像是自主性、幸福感和社交連結,而對這些需求的重視程度,比我們樣本中其他公司高出22%。

舉例來說,印度的信實工業(Reliance Industries)投資320億美元,在2016年打造Jio這個行動通訊網路,目標主打在數位落差上處於劣勢的較低收入消費者。若要實現它「讓印度數位文化民主化」的抱負,技術促成的創新是核心關鍵。

Jio是全球第一個完全使用4G LET(長期演進)技術的行動通訊網。為了讓買不起4G手機的較低收入印度民眾負擔得起,Jio也開發了一款低價手機。JioPhone是基本款的4G手機,一開始是在鄉下地方推出,日後可退還的保證金僅約1,500印度盧比(相當於23美元),使用三年後繳回手機時,可以退還這筆保證金。根據估計,Jio的訂戶已超過2.5億人,使得該公司2018年在整體手機市場的占有率達21%,功能型手機市場的市占率則為38%。

Jio打算複製這種成功模式,推出光纖固網寬頻服務Jio GigaFiber,預計2019年可在印度1,100個城市提供服務,這將會是世界上規模最大的固網寬頻新建投資案。

Jio不只徹底改變了印度的通訊市場,也刺激了印度數位經濟的發展,讓Flipkart和BigBasket之類的電子商務網站能吸引到都市菁英以外的顧客,並提供一個平台來進行許多種類的服務,像是線上直播、音樂、簡訊和線上付款。信實工業的願景,是要把寬頻和數位服務變成「基本必需品」,消費者都能普遍取得;若要實現這個願景,必須很有膽識地投資在基礎設施(像是通訊塔台、光纖資產)。雖然很少公司擁有足夠資源可以做這樣的投資,並持續投資,但核心要點仍能適用:企業若是懂得如何擴大規模實施由科技促成的創新,將會獲得回報。

採用單一組織架構

高成效的創新者已發展出一些完整周詳的方法,可用來尋求創新。他們已把各種能力整合起來,形成單一架構。相反地,我們調查的高階主管中,有超過一半的受訪者認為創新是「一個另外特別進行的創意過程」;換句話說,創新是指由一些與公司核心事業保持安全距離的孤立團隊,產生出一些靈感的時刻。

高成效創新者能夠從創新活動得到最大回報,是因為他們鼓勵組織裡的所有人(包括既有事業和新事業裡的所有人),都使用這個集中化創新架構裡的各種能力。高成效創新者更信任跨領域的小型團隊,重視程度比我們樣本中的其他公司高了23個百分點;他們也針對負責監督由創新帶動變革的資深領導人,花較多心力培養這些領導人的能力,並加強全體員工的技能,好讓他們跟上技術變化的腳步。

以德國博世集團(Bosch Group)為例。這家有132年歷史的工業巨擘,已把發展物聯網(internet of things, IoT)當成主要重點事項。公司執行長弗克馬.丹納(Volkmar Denner)邀請全公司上下組成「破壞發現團隊」,發想有哪些新的商業模式,能用來攻擊博世現有的商業模式,結果在六天內就收到了1,800個構想。

現在,這些團隊都已經正式納入組織編制。構想一旦被選中,提出那個構想的團隊成員會被調過來聚在一起,無論他們原本在哪個洲、職能領域、組織層級,都可以暫離原本的職位八週來做這個專案。

那些團隊提出的一個物聯網構想是「社區停車系統」,利用車子裡的偵測器找出空的停車位。由一個汽車網絡收集到的資訊會上傳到雲端,形成一個顯示出城裡所有免費停車位的即時地圖。上面顯示的停車位會配合車輛的要求條件,像是汽車大小和充電的需求,讓使用者找到符合自己特定需求的停車位。

創新始終是項挑戰,我們並未宣稱已找到絕對不會出錯的做法。企業可以設定遠大的目標、培養整合的全面性能力,但同時也可能在其他方面做得不好,像是基本執行不佳、錯誤解讀市場、法規混亂等。但是,企業若能利用創新,在顧客和社會面對的重大議題上持續擴大新疆界,並在自己的組織裡激發深層的改變,就能贏在起跑點。

(陳佳穎譯)


特別感謝埃森哲研究中心(Accenture Research)的戴夫.萊特(Dave Light)、蕾吉娜.馬魯卡(Regina Maruca)、巴巴克.莫薩比(Babak Moussavi)對本文的貢獻。



奧馬.艾伯西 Omar Abbosh

埃森哲研究中心(Accenture)溝通、媒體與科技營運事業群執行長,與人合著《未來轉折點》(Pivot to the Future: Discovering Value and Creating Growth in a Disrupted World)。


維代那.薩維奇 Vedrana Savic

埃森哲研究中心思維領導執行董事。


麥可.摩爾 Michael Moore

埃森哲研究中心思維領導資深高級顧問。


本篇文章主題創新