老員工不退休,年輕人沒前途?

What Happens to Younger Workers When Older Workers Don't Retire
妮可拉.畢安奇 Nicola Bianchi , 李晉 Jin Li , 麥可.鮑威爾 Michael Powell
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如果不妥善處理,世代之間發生衝突勢不可免。

在交響樂團的領域裡,雙簧管樂手的機會很稀少。年輕的雙簧管樂手等待頂尖樂團出現空缺,但許多雙簧管首席在這個位置待了數十年仍不退休。我們不可能知道究竟有多少年輕音樂家放棄、改行,或是無奈地多年待在位階較低的演奏席位。但自2000年代初期,許多資深的雙簧管演奏家開始退休了。他們退休之後,空出許多首席位置,所以其他較低席位也開始有空缺。雙簧管樂手的升遷機會突然出現了。一位很有前景的雙簧管演奏家稱這種時刻為「天上掉下來的禮物」。

雙簧管樂手面臨的這種兩難困境,是目前常見的模式,開始更廣泛出現在整個經濟體裡,因為許多勞工選擇在過了退休年紀之後仍繼續工作。資深員工不退休所造成的「空缺限制」(slot constraint),阻礙了組織裡有潛力年輕員工的發展,結果人才需求出現高低起伏的週期。這個問題可能會引發世代間的衝突,在我們的研究裡稱為「職涯外溢」(career spillover)。

交錯在一起的內部和外部力量,造成公司內的這種外溢情況。在內部,當公司受限於提供晉升機會給員工,也就是我們所謂的職涯容納量(career capacity),就會發生外溢的情況,因為一位員工的升遷,是犧牲同事的機會來獲得的。可能情況是,年長員工延後退休,於是年輕員工的升遷停滯。我們過去曾研究過這些議題,而我們目前進行的研究,持續探討延後退休造成的量化影響。

在此同時,外部力量(產業情況和總體經濟趨勢)形塑了公司的職涯容納量。如果訂單不進來,事業就無法成長;如果事業沒有成長,就無法創造新的升遷機會。這造成了惡性循環。年輕的公司通常比成熟公司成長得更快,所以成熟公司裡的外溢效應感受最深。因此,成長較慢公司的人才就會流向成長較快的公司,因為後者的職涯容納量減少的幅度較小,結果使得成熟公司更難競爭以取得新的成長。

公共政策的變化和人口統計資料呈現的嚴峻情勢,使得職涯容納量有限的挑戰變得更加嚴重。從總體經濟的層次來看,大部分高收入國家的人口年齡中位數已在攀升,也就是會有更多年長勞工。較年長員工多半占據組織裡較高階的職位,而且在他們退休前那幾年,他們的離職率往往較低。人們愈來愈晚退休,一方面是他們選擇這樣做,一方面是因為大多數國家基於預算壓力,而調高了法定退休年齡。

我們在思考一家公司有關成長與方向的策略決定時,通常會著重在商業機會之類的外部因素,而沒有考量像是公司職涯容納量之類的內部因素,對公司未來發展好壞有什麼影響。然而,有愈來愈多證據顯示,公司若是忽略或無法提供職涯進展和升遷的機會,可能導致員工流失,尤其是很有潛力的員工。華頓商學院(Wharton)教授彼得.卡裴利(Peter Cappelli) 在他2008年的著作《隨需用人》(Talent on Demand)中曾強調:「對升遷機會感到挫折,是讓人想另謀他職的最重要因素之一」。

這種挫折感會造成世代間的衝突。的確,KPMG(台灣的會員所是安侯建業)在2013年進行的一項調查發現:「有46%的人同意以下說法:較年長的員工應該退休,好讓較年輕員工真的有機會升遷。」這種情況對所有相關人員都不利,且在過去幾年間情況變得更糟。

糟糕的問題是:公司必須擴大職涯容納量,但面對的狀況卻是人口統計資料顯示,即使較年輕勞工想要年長員工離開,年長員工卻沒有異動跡象。雖然這個問題沒有解決的萬靈丹,但我們的研究顯示有幾個方法或許有效。

鼓勵高階職位的更替

如果企業限制高階員工擔任這些高位的時間,就能創造出升遷機會。舉例來說,交響樂團可以規定雙簧管首席任期不得超過15年。強制退休政策也能促進人員更替;最近幾年,我們觀察到法律、顧問諮詢和會計業的企業有愈來愈多強制合夥人出售持股的情況,把這當成擴大職涯容納量的一個方式。其他強制離職的政策,像是分級評等(stack ranking)也有同樣的作用。

這些策略的明顯缺點,在於有價值的人才可能被迫退休。另外還有其他的缺點。例如,強制任期限制會造成工作保障降低,使得這個職位一開始就沒那麼吸引人;雖然較年輕員工不想要老員工阻擋自己的路,但他們可能不希望同樣的政策適用於他們自己。分級評等可能破壞員工互相幫忙的誘因,因此許多知名公司如奇異(GE)和微軟(Microsoft)都已不再採用分級評等。而且多年來,許多公司並未一視同仁地實施強制退休政策,以此掩護歧視較年長員工的做法,導致許多國家已完全廢除強制退休政策。

非自願性離職可能令員工感到難受,但若公司能設法協助他們離職後的職涯發展,他們可能就不會那麼痛苦。公司如果能為離職員工在其他地方找到吸引人的工作機會,就能確保高階職務儘管比較沒有保障,仍然很吸引人,像麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)之類的頂尖管理顧問公司常會這麼做。

多創造高階職缺

不要強迫人們把位子讓出來,而應增加位子。擴大職涯容納量,也就是增加最高層級的職位,就能夠創造升遷機會,而不會失去已在那個層級的人才。

不過,這可能造成組織的最高層級太多人,產生新的一組問題。一個很明顯的例子就是美國軍方的「高級軍官氾濫」(brass creep)現象,這現象是指在冷戰時期結束時,美國軍方高階軍官的數量達到高峰。一篇探討這個現象的文章寫道:「在二次大戰時,每一位海軍上將管理三十艘軍艦。現在,上將人數比軍艦還多。」除了費用高昂之外,一個單位有太多人也會讓決策過程變慢,而且會做出更糟的決定:如果每個人都可以做主,那就沒有人真的在作主了。

若想創造出更多高階職位而不會引發混亂,一個做法是建立工作輪調制度,讓人員輪流擔任領導人的職位。這種做法看起來似乎有點不尋常,但中國的電信巨擘華為(Huawei)曾經採行,「三個副董事長輪流擔任臨時執行長,任期六個月」。

擬訂成長計畫

理想上,公司和產業可透過成長來創造職涯容納量。也就是多成立幾個交響樂團!彼得.杜拉克(Peter Drucker)在他1997年針對卡拉漢公司(Callahan Associates)所寫的知名個案研究中,描述這家公司如何透過成為連鎖店的連鎖店而推動成長。他們是以連鎖超市起家,然後發展出園藝中心的連鎖店,接著是居家服務中心、賀卡禮品店。他們這麼做,是因為執行長比爾.卡拉漢(Bill Callahan) 「深信公司必須擴大,好讓員工有升遷機會」,而且「這表示每六或七年就要刻意跨足新的業務」。

這項策略雖然擴大職涯機會,但也可能會尋求一些不尋常或有風險的機會,而公司外部人士和投資人可能會覺得那些機會無法獲利。如果公司不加以節制,或者用被動方式來追尋那些機會,它就會變成公司的毒瘤。若要推動這類型成長,就必須謹慎思考,雇用人們、提供他們有成就感和衝勁的職涯,會帶來哪些長期成本。若要採用這種做法,可能必須犧牲一些短期機會,而這種心態在杜拉克撰寫那份個案的1970年代,可能比在今日更吸引人。不過,企業仍要追求成長,而任何以增加工作機會為目標的策略,都必須考量到這一點。職涯容納量的挑戰,用來促使老公司轉換採用成長所必須要有的新思維。

照顧員工職涯

經營成功的組織,必須在利用外部機會和管理內部職涯機會之間取得平衡。我們的研究顯示,在許多情況下,激勵員工的最好方式,就是提供以職涯為基礎的誘因。如果職涯機會管理不當,公司的績效在短期和長期都會受到不利影響;短期受影響,是因為會有職涯外溢效應和世代間的衝突,而長期受影響,是因為世代間的衝突可能會讓公司難以吸引到新的人才。我們在本文中提出幾種方法,企業可用來擴大職涯容納量,以及減少世代間的衝突,雖然這些方法全都會有成本。企業應該要比較成本與效益,不能只仰賴其中一種方法。結合所有這些解決方案、深思熟慮的整合性策略,會是最有效的策略。

(陳佳穎譯自2018年11月16日HBR.org數位版文章)



妮可拉.畢安奇 Nicola Bianchi

西北大學凱洛格管理學院(Kellogg School of Management at Northwestern University)策略學助理教授。


李晉 Jin Li

香港大學管理學、策略與經濟學教授。


麥可.鮑威爾 Michael Powell

西北大學凱洛格管理學院策略學助理教授。


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