三個步驟力挽過度授權

How to Tell If You're Delegating Too Much — and What to Do About It
安.蘇格 Anne Sugar
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每個人都知道,領導人應該授權。但如果你發現,自己和團隊經常在應辦事項上溝通不良、最後一刻才聽說有問題,以及誤解團隊如何設立優先順序,那麼這些可能就是你過度授權的徵兆...。

每個人都知道,領導人應該授權,確保自己從事的是應該從事的專案或事項。但如果你發現,自己和團隊經常在應辦事項上溝通不良、最後一刻才聽說有問題,以及誤解團隊如何設立優先順序,那麼這些可能就是你過度授權的徵兆,讓員工覺得被棄而不顧,提不起勁。此時很重要的是,應收回一些特定任務的責任,以確保你有提供團隊需要的指導與架構。你可以採取以下這三個步驟。

接下一項具有象徵意義的專案

顯然,你不會想要矯枉過正,開始做一大堆很低階的工作,只為了重新建立與團隊的連結。但是,接下一項象徵性的專案或任務,可以高調展現你要重新投入,也可以協助公司,並提升個人的學習目標。例如,一位曾接受我指導的資深廣告高階主管發現自己過度授權。她決定學習一套新軟體,藉此重新掌握細節。這讓她可以分享一項新技能給公司內的其他領導人,以及她自己的團隊。長遠來看,她在軟體上花費的時間也會有幫助,因為需要授權時,她會了解完成工作所需的全部細節。

和你的團隊重新開始

一位我曾指導過的技術長,發現自己過度授權,因為他不再能夠恰當地了解自己的團隊正在忙什麼。隨著客戶的截止期限逐步逼近,他授權出去的部門專案都迷失了方向,被人們遺忘,例如資訊儀表板及內部訓練(他認為,這些能讓他們的部門在市場中脫穎而出),他對此感到很沮喪。為解決這個問題,他安排了一次外地會議,重新確認他們部門的願景,並讓每個人對目標和期望達成共識。

經過那次外地會議,他了解團隊之前並不理解那些內部專案背後的根本原因及迫切性。會議之後,他就可以更有效地追蹤進度,也能在授權時明智地決定如何不過度授權,而他的團隊現在也更樂意專注於內部專案。

重新溝通願景

過度授權的最大風險,就是領導人把公司的願景或文化,交給其他人負責。當然,大部分領導人都不認為自己有這麼做。相反地,他們自認已針對願景,傳達溝通了無數次。然而,他們的團隊還是很困惑,而且在執行工作時,持續發生錯誤。如果你注意到專案的產出停滯、有很多關於任務和流程的歧見,或是團隊成員之間有預料之外、反覆無常的行為,這些可能就是你將願景過度授權的跡象,而且導致團隊成員覺得可以自行詮釋或制定願景。一個特別明顯的線索,就是團隊不同的成員都問你同樣的問題,要求你清楚說明願景。

例如,一位行銷長曾告訴我他的故事,那時他正在為公司進行一項關鍵的合作計畫。他認為,這項合作符合執行長為公司構思的整體願景。不巧,執行長把願景過度授權給高階主管委員會的其他成員,而且沒有恰當地溝通說明他調整了營收策略。等到行銷長要向董事會報告這項合作計畫時,執行長卻否決了這項計畫,因為他認為這項計畫不符合他的新願景,於是合作停滯不前,既浪費了這位行銷長的時間,也造成不必要的衝突與挫折。

領導人若要解決這種形式的過度授權,就一定要善用手中各種公開溝通的機會,強調與強化你想要傳達的訊息。例如,你可以在啟動專案時、公司全體員工大會或其他論壇上,提醒人們總體願景是什麼,或者,也可以定期用電子郵件溝通。若不這麼做,可能會導致的情況包括:士氣問題可能會產生連鎖效應、沒有創意,以及缺乏團隊合作。但最重要的是,領導人會失去信用。

雖然有些時候領導人的確要退後一步,授權讓團隊成長,但過度授權會有反效果。採用上述步驟,就可以確保你的部門、團隊和公司,一起朝對的方向邁進。

(游樂融譯)



安.蘇格 Anne Sugar

高階主管教練和演講人,與科技、行銷和製藥公司高階領導人合作。她是哈佛商學院高階主管學程的高階主管教練,也曾擔任麻省理工學院(MIT)客座講師。


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