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學會深度思考複雜問題

What It Takes to Think Deeply About Complex Problems
東尼.史瓦茲 Tony Schwartz
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本文提供三個做法,助你擁抱既細緻又寬廣的觀點。

我們面對的問題,常常都是複雜又難處理。愛因斯坦(Albert Einstein)有句常被引用的話說:「用製造問題的思考層次去想,根本無法想出解決那些問題的辦法。」所以,我們該如何提高思考的複雜度?

太多領導人都習慣用「非A則B」的方式來檢視決定:這個答案若非對就是錯,若非好就是壞,若非贏就是輸。這種二元思考本身有個局限:過度仰賴任何一個解決方案,最終總會產生相反的問題。

以一個熟悉的故事為例。一名執行長擔心自家公司裡的決策太集中化,於是引進一位受人敬重的顧問協助解決。顧問提出的解決之道,是一份詳細的分權計畫。三年之後,執行長把那位顧問找了回來,因為他擔心公司決策過程已變得太分散化了。解決方案是什麼?詳細的權力集中計畫。

簡單的答案,讓我們覺得比較安全,特別在有動盪破壞的時候更是如此。然而,現今的領導人不應追求確定感,而必須刻意培養更寬廣的視野,也就是看得更深、更廣、更遠。想看得更深,就必須願意挑戰自己的盲點、深信的假設,還有固有的信念。想看得更廣,就必須考量更多觀點和更多利害關係人,以便從多個視角去處理任何一個問題。若要看得更遠,就不能只關注下某個決定的立即後果,也要考量它長期可能造成的影響。

為培養這種涵蓋更廣的觀點,我和我的團隊鼓勵領導人採取以下三個核心做法:

持續挑戰自己的信念

這個做法讓你在面對任何困難的決定時,都先問兩個關鍵問題:「有什麼我忽略掉的地方?」還有「其他還有什麼可能是真的?」

大多數人都傾向仰賴我們已知的事情。確認偏誤(confirmation bias)是一個傷害最大、最可預料的影響因素,會破壞我們看得更多的能力。我們從小時候,就發展出一種內在敘事方式,說明周遭世界的運作方式,以及我們認為哪些事物是真的。隨著時間過去,我們不知不覺逐漸相信自己的故事是真實的,而且,大多數人終其一生都堅信不移。就像保羅.賽門(Paul Simon)在《拳擊手》(The Boxer)這首歌中唱的:「人只想聽他想聽的,對其他的就裝聾作啞。」確認偏誤讓我們覺得更安全,但也讓我們看不到事物較細微的可能樣貌。

事實真相是,任何強項都可能被過度使用,以致變成缺點。花點時間想想你的主要強項為何,然後問自己:「如果我濫用這個強項,結果會如何?會如何影響我的成效?我應該多培養什麼能力來平衡?」舉例來說,自信心過高就變成傲慢。我們如果只為認為,自信心的相反就只是沒安全感,我們就很難培養出可以用來平衡過度自信的謙虛個性,而謙虛很重要,可協助我們考量多種觀點。

每天先完成最困難的任務

我們遇過的大部分領導人每天都排滿行程,中間再穿插一些匆匆忙忙開的會議和寫電子郵件的時間。但是,忙不完的事情和必須迅速回應的壓力,會妨礙我們進行複雜的思考。行事果斷的確很重要,但往往是在我們與最困難的議題纏鬥一番之後,細緻的解決方案才會浮現,因此不應在還沒考慮周全時就匆忙下決定。

我在人生中訂下了一項重大的生活常規,我跟很多領導人都分享過這個,就是每天都從處理最困難的挑戰開始,我會不間斷地花至少六十分鐘處理,這是我最重要的工作優先要務。我規畫這麼做,是因為想確保我把時間和心力用來處理複雜的議題,而非先用來處理較緊急、但沒那麼花腦力且附加價值較低的優先事務。

密切關注自己的感受

接受複雜性不只是認知上的挑戰,也是情緒上的挑戰。其中一部分是要學習管理負面情緒,尤其是憤怒和恐懼。當我們處於「打或逃」的狀態時,眼睛的視野會變窄,前額葉也開始關閉,我們的反應會變快,但省思能力會降低。在這種時候,我們的注意力會自動從手上該完成的任務,轉變為捍衛自己的價值。若能刻意關注自身感受,你就能克制自己,不向外攻擊、責罵,或是找代罪羔羊,而是轉向自身,重新尋求內在的平衡狀態。

當我們接受到刺激,只花六十秒深呼吸都會很有用,可協助你重拾生理上和情緒上的平衡狀態。也有其他簡單做法,你可以從位子上起來走走,散步五或十分鐘。若根據情緒做出反應,往往讓我們單面向思考。

最重要的是,管理複雜情況的時候需要勇氣,你必須願意承受不確定性帶來的不安感受,接受它的洗禮。最好的做法,就是不要過度仰賴最佳實務,因為那些做法往往來自我們現有的假設和世界觀。領導力顧問扎法爾.阿奇(Zafar Achi)曾說:「在複雜的系統裡,沒有既定處方,只有藝術。」

(陳佳穎譯)



東尼.史瓦茲 Tony Schwartz

能量計畫公司(The Energy Project)總裁兼執行長,著有《績效不彰的工作方式》(The Way We're Working Isn't Working,繁體中文版書名為《這樣WORK才WORK!賣命工作不管用!》)。


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