協助員工改變固有習慣的兩大方法

Two Techniques for Helping Employees Change Ingrained Habits
喬爾.康斯特柏 Joel Constable
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運用實行意向及心智對比的強大力量。

我第一次見到艾瑞克(化名),是在我主持的一場新任經理人訓練課程。他那時剛升任經理,很想多了解這個新的角色,而他之前幾年是個成功的個人貢獻者(individual contributor)。在兩天的訓練期間,他全心投入,與其他參與者互動,並積極運用新學到的概念。訓練結束後,他決心多放手一些過去所做的技術性工作,授權給他帶領的團隊去做,也讓自己有多一點時間進行策略思考。

幾個月後,我和艾瑞克聊聊情況的進展。他承認自己只有前幾週真的在做綜觀全局的工作,後來就一頭栽進某個新專案,再度開始注重細節工作。他團隊裡有些成員開始覺得受到微觀管理(micromanaging),也就是他管得太細,而上司最近也告訴他,要對未來有更清楚的願景。

艾瑞克的情況當然不是特例。根據我在財捷(Intuit)、Pinterest和Google培訓領導人的經驗,我合作過的幾乎每個人都能夠、也都希望有進步。然而其中許多人雖然很想改進,卻總是很難做到。我相信原因之一,在於學習和培育計畫並未把足夠的時間及重點,放在「改變既有習慣及行為」,而這兩者常常是阻撓個人成長的最大障礙。

幸好,許多行為科學是在探討人們達成目標、改變行為的最佳方式。心理學家嘉柏麗.歐廷珍(Gabriele Oettingen)和彼得.葛爾維哲(Peter Gollwitzer)的研究發現,只要做兩件事,就能大幅提升達成目標的可能性,在幾乎任何情境中都是如此。

第一,思考自己理想的未來狀態,並預測在達到那個狀態的過程中,會遇到哪些阻礙。以艾瑞克為例,可能的阻礙也許是沒有時間進行策略思考、做技術性工作時得到的滿足感,或甚至是不想放掉控制權時感受到的不安。

大多數人對這件事的前半部分(確定我們想達到的未來狀態)都做得不錯,但很少能把後半部分做得好,也就是好好思考我們將會面臨的所有阻礙。歐廷珍把這個做法稱為「心智對比」(mental contrasting),也發現這能夠提高我們堅持達成目標的可能性。

這乍看之下似乎違反直覺。專注在阻礙,不是會讓人洩氣而不想追求目標嗎?但事實正好相反。預見各種阻礙,但無論如何還是想追求目標,這會讓我們更加堅定投入。而且考慮過阻礙之後,我們就能針對那些阻礙做好規畫。

第二,根據心智對比的結果,把目標架構成「若是……則……」的陳述句。「若是」的部分,是與目標相關的情境提示,「則」的部分則是你的目標行為。葛爾維哲把這稱為「實行意向」(implementation intention)。實行意向能夠在情境提示和行動之間建立強烈的聯想連結,而時間一久,這種連結會成為自動反應。實行意向很有用,因為它能提醒人們採取行動,也能在你遇到可能導致失敗的阻礙時,協助你制定應變計畫。艾瑞克應該思考,哪些時間點和情境可以促成或提醒他要更加放眼全局。舉例來說:

如果艾瑞克的主要阻礙,在於沒時間或忘了保留時間進行策略思考,他可以設想:若是到了星期五早上9點,我就要花六十分鐘,專門思考團隊的策略及未來願景。

如果艾瑞克的主要阻礙,在於對技術性工作有太多滿足感,他可以設想:若是我在做的事情是某個團隊成員也能做的,我就要在下次與他一對一談話的時候,問他是否能接手。

如果艾瑞克的主要阻礙,是他對於放掉控制權感到不安,他可以設想:若是我開始覺得不放心把工作交給別人去做,就要在下次團隊會議的時候,請成員報告相關工作進度。

在Pinterest,我們開始使用這套科學做法,讓人才培育規畫方法更現代化。初步的成果令人振奮。第一批採用這種方法的一群主管,是在一次員工投入程度調查之後(每兩個月調查一次),參加一小時的行動規畫工作坊。

在參加工作坊時,每位主管填寫一頁的行動規畫表,列出他們的目標、阻礙,以及「若則」計畫。另外,也讓他們兩個人一組,當彼此的指導教練。兩個月後,我們再次進行投入程度調查,並詢問那些主管的部屬,是否覺得他們的主管在上次調查後有採取行動。那些主管的直屬部屬當中,有97%認為他們的主管有採取行動。

雖然我們不確定,是否是靠我們的規畫表和工作坊,讓這些主管在後續做法上有了改變,但我們可以肯定,讓規畫表的結構和重點符合既有的行為科學,大幅提高了這些主管說到做到的可能性。

許多大師或企業教練常告訴我們要「設想成功的樣子」,但這樣還不夠。想真正達成目標,不能只是設想,還應仔細思考會有哪些阻礙,並制定計畫來克服那些阻礙。

(林俊宏譯)



喬爾.康斯特柏 Joel Constable

財捷公司(Intuit)人才發展總監,負責領導人培育計畫。加入財捷之前,康斯特柏在Pinterest擔任人力發展主任,為期四年,協助Pinterest增加人力,員工人數由130人成長為超過1,200人,並建立了人力發展部門。在Pinterest之前,康斯特柏任職於Google的領導力培育單位,為期七年。


本篇文章主題心理