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讓公司再度輝煌

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2018年2月號

五大行動變身創辦人

CEOs Should Think Like Founders, Not Just Managers
大衛.基德 David Kidder , 約翰 傑拉奇 John Geraci
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企業要成長,這樣的轉變是必要的:執行長應該像創辦人那樣思考,而不能只以經理人的格局思考。而要達成這樣的改變,本文提出應採取的五種行動:改變心態、不尋求共識、接受建設性失敗、利用新指標、發展組合式策略。

2001年全球市值最高公司的名單,幾乎是績優股的天下。奇異(GE)、微軟(Microsoft)、艾克森美孚(ExxonMobil)、沃爾瑪(Walmart)、花旗集團(CitiGroup),這些企業都是由專精效率與最佳化的經理人領導,他們透過不斷改良讓業務成長。

時間快轉到現在,這份名單看來截然不同。蘋果(Apple)、字母(Alphabet)、微軟、亞馬遜(Amazon)、波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)領先群雄,緊追在後的是阿里巴巴(Alibaba)、臉書(Facebook)、騰訊(Tencent)。這些大都是年輕公司,由創辦人和他們的團隊領導,他們勇氣十足,持續在核心事業中,採取新成長優於效率的做法。

這十幾年間發生的許多事,導致這項變動,不過,我們還是從中看到一個明確的訊號。現在市場獎勵這些年輕企業,是因為它們代表了長期願景,以及持續投資推動新的成長。

面對這些發展,大型企業已回應了一段時間,主要做法是應用新創事業的方法,像是精實試驗、設計思維、敏捷開發等。這些技巧雖然必要且有用,但如果單獨使用,只能暫時解決問題。

企業想回復成長軌跡,必須經歷更深刻的改變,而且得從最高層級開始改變。為創造新的成長,執行長必須不再把自己當成最高層的經理人,而應開始認為自己是重建者(refounder)。

重建者是指雖然不是公司創辦人、卻以創辦人心態來思考的領導人。他們不把精力聚焦在無休止的最佳化,以追求漸進式成長,而是善用公司資產來打造新產品、進入新市場、創造下一代解決方案。

微軟的薩帝亞.納德拉(Satya Nadella),是重建者的絕佳範例。他在2014年接任執行長後,立即開始讓微軟重新聚焦在成長。他聲稱,「如果不跳上創新列車,就無法生存。」納德拉激勵公司把眼光超越Windows等以往的經典產品,大量投資人工智慧與軟體即服務(SaaS)之類的新技術,並收購LinkenIn,讓微軟的服務,納入該公司的社交圖譜中。透過所有這些做法,他強調長期思考的重要性,採取的是測試–學習方式,而在種種價值觀中,特別著重顧客滿意。市場肯定納德拉的行動與心態:自他接任以來,微軟的股價翻漲超過一倍,而且在停滯多年後,2016年重回市值前五大之列。

不過,不一定得像納德拉一樣,才能成為重建者。我們和一些正在重建公司的大企業執行長合作,指導他們進行這個流程時,有機會目睹最適合他們的做法。我根據這些經驗,以下列出領導人可採取的五種行動,讓自己的心態從經理人轉變為重建者。

改變你的心態

成熟企業的策略人員,從潛在市場範圍(total addressable market, TAM)的觀點思考,以評估某項潛在業務,接著據以規畫;而重建者思考的觀點,是潛在問題範圍(total addressable problem, TAP)。他們會問,多少人面對的問題,是這個解決方案可以處理的問題?TAP心態除了揭露現有市場,也能在市場尚不存在時,就發掘潛在商機。

例如,1980年代,有關手機的標準TAM觀點應該是,市場規模有限,主要用戶是律師、企業主管、醫師,畢竟,他們正是第一代電話使用族群。對比之下,TAP觀點問的是,「誰面臨了手機可以解決的問題?」因而看到更大的潛在市場,包括想和朋友臨時安排計畫的人,還有沒裝市內電話、但想要有電話的所有人。TAP的世界觀,讓你發現未來的市場,而不是只在既有市場裡經營。

不尋求共識

在決策方面,大企業常致力取得共識,希望藉以盡量降低失敗的風險;相反地,重建者卻體認到,新機會存在共識以外的領域。就像創投公司安德森霍洛維茨(Andreessen Horowitz)的馬克.安德森(Marc Andreessen)說的,「如果一件事已是共識,那麼錢潮早就已匯集,賺錢機會已經消失了。」

正因為知道這點,重建者會像亞馬遜創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)說的,致力表達異議,但全力投入:承認意見的差異,不過還是一同前行,心中知道自己賭上的信念,最後可能壓錯寶。他們根據實證基礎的信念來制定決策,得以行動更快速,領先其他由共識驅動的業者,更早掌握到可能很傑出的構想。

接受建設性失敗

「快速失敗」之類的口頭禪處處可見,只是這句話完全忽略了關鍵重點:失敗不是什麼值得期待或慶祝的事;它只是到達真理的一個工具。

重建者以TAP觀點思考,為自己的信念投下賭注,利用「建設性失敗」作為指引,協助找到適合的解決方案。就像艾瑞克.萊斯(Eric Ries)在《精實創業》(The Lean Startup)與《新創之道》(The Startup Way)兩書所說,所謂建設性失敗,是指能快速往前移動,知道自己有時會犯錯,能從失敗中學習,然後利用這些教訓來修正路線,往成功邁進。

採用建設性失敗的做法,決策對錯就比較無關,重點在於學習正確的前進之道,而且愈快愈好。重建者知道,學習最快的人就是贏家。(重建者也會獎勵能透過建設性失敗而快速學習的人,而不是開除他們,讓寶貴的教訓流失。)

利用新指標

成熟公司扼殺新方案的典型做法,就是用現有事業的標準來評斷新方案。然而,成長思維的新方案,與只想變得更大的大企業,是截然不同的。新方案本身並非事業,而是對未來事業的假設。因此,套用愈大愈好的標準化成長指標,其實相當危險。新方案需要自己的一套指標,才有成長茁壯的空間。

新事業的指標應聚焦在成長、使用者參與、使用者滿意。納德拉說得好,顧客喜愛是成功的領先指標。重建者深諳此道,所以保護新的成長方案,在時機成熟之前,不受核心事業指標的干擾。

發展組合式策略

大公司對新成長通常採取「孤注一擲」的做法,把所有希望寄託在單一方案,對比之下,重建者運用的是組合式策略。這種方法採取創投家的思維,而不是建造者,提出堅實的成長論述。例如,他們會問,未來五年狀況會如何,而他們的事業,在這樣的未來中會在哪些地方蓬勃發展。回答這些問題之後,他們會同時嘗試一些投資,從中深入而快速地學習。

隨著學習不斷累積,重建者的下注就能更明智。若能持續採用這種做法,不但能提高締造十年一遇奇蹟式成功的機率,也能持續創造可長可久的成功。

若要重建組織,執行長必須堅強勇敢,運用影響力重新設定自己團隊的任務與疆界,才能以不同方式工作與思考。若沒有這些改變,大企業重振成長能力的努力終將徒勞,還是回到大企業思維,在尋求共識下規避風險。

(李明譯自2017年11月13日HBR.org數位版文章)



大衛.基德

大衛.基德 David Kidder

百歐尼克(Bionic)共同創辦人暨執行長,也是《紐約時報》暢銷書系列《智力修養》(The Intellectual Devotional)與《新創事業手册》(The Startup Playbook)共同作者。


約翰 傑拉奇

約翰 傑拉奇 John Geraci

與百歐尼克合作的創業家。百歐尼克的觀點與眾不同,認為成熟企業可以像新創事業一樣成長。他早先是Outside.in共同創辦人(該公司2011年被收購),也擔任過《紐約時報》新產品主任。


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