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川普讓世界不再是平的?

川普讓世界不再是平的?

2017年7月號

行銷長為何總做不久

Why CMOs Never Last
金柏莉.惠特勒 Kimberly A. Whitler , 尼爾.摩根 Neil Morgan
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插畫:彼得.克洛瑟(PETER CROWTHER)
比較各類長字輩主管的平均任期,可以發現,行銷長的在任時間最短,也就是說,行銷長的流動率最高。本文認為,是職位設計不佳,導致執行長和行銷長的關係出了問題。要解決這個問題,執行長必須奉行本文提出的四大步驟。

2012年,一家零售業的領導廠商開始尋找新的行銷長。職務說明讓這個職缺令人振奮:新的行銷長將扮演重大的角色,領導公司推升營收和獲利的行動。這似乎是所有想當行銷長的人夢寐以求的職位。一如預期,該公司從消費性包裝商品產業,請來一位經驗豐富、才幹出色的高階主管,而他也決心讓大家刮目相看。

但一年後,這位新的行銷長深感挫折。他根據職務說明、自身經驗,以及與招募業者和公司執行長的談話,假定自己擁有職權,可以替公司制定促進成長的策略。但他意外地發現,自己的工作多半局限在行銷溝通,包括廣告和社群媒體。產品上市、定價和開設新店,都不在他的職責範圍內,而他對這些事務的影響力也很有限。他對我們說,問題不在於他的技能不足以達成公司的目標,而是行銷長這個職位設計得非常差,而且行銷長的職權與執行長的期望嚴重不一致,因此,任何人當行銷長都很難成功。這位行銷長受訪後不久便離職了。

在研究行銷長成功要素的過程中,我們太常聽到這種故事了。對我們來說,這些故事證明執行長與行銷長的關係出現了嚴重問題。弗奈斯行銷集團(Fournaise Marketing Group)2012年的一項全球調查,凸顯了兩者之間的緊張關係:80%的執行長不信任或不欣賞他們的行銷長。相對之下,同一群執行長只有10%不信任或不欣賞他們的財務長和資訊長。行銷長也察覺到問題嚴重。我們自己的調查顯示,74%的行銷長認為,這個職位讓他們無法對公司發揮最大作用。

這種關係上的問題,有助於解釋行銷長為何是長字輩主管裡流動率最高的。顧問公司光輝國際(Korn Ferry)的一項分析顯示,行銷長平均在任時間為4.1年,而執行長是八年、財務長5.1年、人資長五年、資訊長4.3年。我們自己的研究顯示,行銷長的流動率可能更大:我們發現,57%的行銷長,擔任目前職位只有三年,或者更短(見邊欄:「在任年數」)。

財務長、人資長和資訊長的工作主要是對內,行銷長則不同,行銷長的工作會直接影響顧客與公司往來的方式。新行銷長上任之後,往往會改變公司的策略方向:這意味著建立新的定位、改變產品包裝,以及推出新的廣告專案,通常會支出可觀的費用。如果對工作不滿或績效不佳,導致行銷長經常換人,公司的內部運作可能亂成一團,更別提還有可觀的聘用和遣散費。

我們認為行銷長的流動,有很大一部分是職位設計不佳造成的。所有公司都可能延攬不適合的行銷長,但如果職責、期望與績效指標嚴重不一致,任何人當行銷長都很可能失敗。本文將提出執行長為解決這種問題,必須奉行的四個步驟。我們也會說明如何找對人當行銷長,以及執行長、招募業者、行銷長應徵者可以如何合作,以便盡可能提高行銷長的成功機會。

步驟1

界定角色

我們先從一個簡單的問題說起:行銷長實際做些什麼?令人意外的是,這問題並沒有人們廣為接受的明確答案。

我們的研究訪問超過三百名高階主管招募業者、執行長和行銷長,進行多次行銷長調查,分析大型公司170份行銷長職務說明,檢視五百名行銷長在LinkedIn上的個人介紹。我們發現,行銷長的職責有很大差異,他們的技能、訓練、經驗也有很大差異。(請注意,我們用行銷長這個職稱,來泛指公司中負責行銷的最高主管,實際職稱未必是行銷長,例如,在某些公司可能是行銷執行副總裁。)

我們觀察到,大多數行銷長有少數一些核心職責範圍。超過90%的行銷長,負責擬定和實施行銷策略,超過80%掌管品牌策略和顧客相關指標。但除此之外,行銷長的職責範圍非常廣泛,從定價到銷售管理、公關到電子商務、產品開發到通路,令人驚訝。

當然,行銷長的工作不必都一樣。不同公司有不同的需要、挑戰和目標,行銷長的職務必須反映這些現實情況。在考慮具體人選之前,執行長必須決定,哪一類型的行銷長最適合公司。我們的研究,區分三種不同的行銷長(見邊欄:「三種類型的行銷長」)。

有些行銷長專注於策略。他們領導決定公司的定位,然後根據這些決定,設計新產品、服務和體驗。他們通常掌管顧客見解和分析部門。專注策略的行銷長,實際上領導公司的創新行動。在我們的研究中,這類行銷長占31%,常見於多品牌公司和一些企業對企業(B2B)服務公司;在這些公司,集中式的行銷部門協助制定整家公司的策略。

如果顧客見解對產品設計極為重要,行銷長就必須是策略導向的。

大多數行銷長的工作偏重推銷。他們肩負下游職務,主要負責透過行銷溝通,來銷售其他人設計的產品、服務或體驗。他們的職責,通常包括監督傳統或數位的行動,致力與消費者建立能促進公司營收成長的關係。接近一半(46%)的行銷長屬於這個類型,常見於這樣的公司:公司的成功,主要仰賴行銷以外的某個職能,行銷部門的職責是推銷,以支援推動創新的職能部門,例如科技公司的工程師。

第三種行銷長,同時肩負策略和推銷職責,職務涉及整家公司,偏重設計和執行策略。這種行銷長肩負盈虧責任,職責最廣,涵蓋創新、銷售、通路和定價。在我們的研究中,23%的行銷長屬於這個類型,常見於單一品牌公司和一些消費性包裝商品公司。這類型的行銷長責任很廣,而且工作績效攸關整家公司,因此,擁有這類經驗的行銷主管,一向被視為出色的總經理人才,常被其他公司延攬為執行長。

執行長可以如何決定自己公司需要哪一類行銷長?他們必須考慮以下三個外部因素:

1.公司的策略倚賴顧客見解的程度。如果對公司來說,顧客見解是一項關鍵能力,決定產品、服務和體驗的設計,行銷長的角色應偏向把重心放在策略,或公司整體層次的全面型角色。產業內的差異很大,因此我們很難明確指出哪些類型的公司屬於這個類別。但如果是由財務、技術、製造或其他對內的職能來主導公司策略,行銷長的角色應是偏向推銷型。這往往是重型製造、工業、科技、高等教育、醫療和B2B公司的情況。大致上,如果公司相信是由它們的創新來創造需求,就較不會仰賴行銷長制定策略或增加獲利。

2.公司整體業績成長有多困難。在成長緩慢或競爭激烈的產業中,企業較可能需要策略型或全面型的行銷長,他們可設計一些計畫來建立需求。但如果公司業績較容易成長,不構成重大挑戰,推銷型行銷長可能較合適。

3.市場變化的劇烈程度。公司的商業模式如果正在轉變,或者產業正在重劃界線,策略型或全面型行銷長通常比較有成效。他們對環境的了解(包括消費者、競爭對手、通路伙伴、市場等環境),以及對公司內部運作的了解(包括核心能力和策略方向),都更廣泛,因此較有能力協助公司管理團隊駕馭不確定性,以及重新思考創造需求的方法。

執行長也必須考慮以下內部因素:

1.行銷長在公司的歷史角色。如果公司的最高行銷主管,向來專注在推銷工作上,那麼,行銷長要轉為策略型或全面型,就必須拿走其他職能部門的職責。如果那個職能部門負責那些工作已久,而且表現良好,重新劃分職責就容易造成問題。雖然縮小行銷長的職責範圍通常較容易,但擴大職責往往是有道理的。例如,某高等教育機構的行銷長本來主要負責推銷,但在他找到方法解決學校的招生難題(也就是成長難題)之後,學校提升他的職責,讓他負責策略。不過,擴大那位行銷長的職責,執行長就必須投入較多心力說明公司的期望,並防止內部反彈。

2.公司的結構。如果公司有多個事業單位或品牌,職能領導責任往往會分散在整個組織中。因為每個事業單位或品牌,都可能有自己的財務、行銷和資訊科技主管。如果是這種情況,行銷長往往會協助全公司的策略領導工作。多品牌的全球化公司往往是這樣,它們的產品類別經理或事業單位領導人肩負盈虧責任。但隨著公司變得更大、更複雜,長字輩主管的職責往往必須分拆。行銷長的工作也不例外,可能會被分拆為幾部分,例如推銷總監、創新長,以及分析長等等。相對之下,在單一品牌或行銷工作集中的公司,行銷長會較容易擔任公司整體層次的全面型角色。

步驟2

根據職務範圍界定職責

執行長決定行銷長應該在哪些領域發揮作用之後,應根據這一點來界定行銷長的職責。幾乎所有行銷長都負責品牌策略和產生顧客見解。策略型行銷長也必須監督公司的「智庫」運作(智庫負責產生創新和產品設計),但通常幾乎不負責或完全不負責把策略轉化為戰術層面的具體措施,像是廣告或行銷溝通。推銷型行銷長應負責擬定品牌策略,以及把品牌策略轉化為促進銷售的行銷計畫(包括社群、數位、廣告和內容等各項方案,各種活動和伙伴關係等),但不怎麼負責整家公司最初的策略決定。肩負盈虧責任的全面型行銷長,應該負責整個過程。

協調各項職責是企業常出錯的關鍵環節。這種情況頗為常見:公司表明期望行銷長改變公司的整體績效,但行銷長的職務說明顯示,他只負責推銷工作。換句話說,公司對行銷長的期望,往往遠超過行銷長實際獲得的職權範圍。

執行長爭取已有好工作的人擔任行銷長時,這個問題往往會變得更嚴重。雖然過度承諾和「向上銷售」(up-selling),在許多職能的人才聘雇中頗為常見,但我們的研究顯示,這問題在行銷這個職能可能更嚴重;因為人們不是很清楚行銷長的工作內容,也沒有一致的期望,而且,行銷主管的知識和技能,也有很大的差異。

步驟3

根據期望來調整適當的績效指標

行銷長的職務和職責確定之後,執行長必須決定如何衡量行銷長的績效。

推銷型行銷長的職務若設計得好,職責會包括要達成下列項目:預算目標;專案結果,例如重新設計網站;行銷計畫的結果,例如增加門市來客流量;管理結果,例如改善員工滿意度和績效。相對之下,策略型行銷長除了達成預算和管理方面的目標之外,還應對公司績效的相關項目負責,例如營收成長或同店銷售額成長。此外,肩負盈虧責任的行銷長,必須對營收和獲利結果負責,也必須對預算、專案和管理結果負責。

這個做法感覺上是常理,但實際這麼做的公司少得令人意外。我們檢視過的職務說明,只有22%提到如何衡量行銷長的表現,或是要求行銷長負責的項目,只有2%有一個部分有清楚列出對行銷長的期望。雖然有90%的職務說明提到公司的期望,但往往不夠明確。例如,某科技公司期望行銷長「協助擬定和執行公司的積極成長策略」。要如何衡量這項工作的表現?是要擬定策略計畫嗎?還是要看某種成長目標(若是,如何衡量)?如果公司並未事先決定績效指標和工作目標,行銷長如何知道自己是否達成目標?

步驟4

尋找合適人選

即使行銷長這個職位設計得很好,評估應徵者也可能不容易,因為他們所受的訓練和經驗差異很大。行銷人員缺乏律師或會計師那種專業認證。我們研究的行銷長中,只有6%擁有行銷學位,而雖然44%有企管碩士學位(MBA),他們的教育背景卻非常多元,擁有的學位包括工程、經濟學、數學、哲學、政治科學和心理學等。因此,行銷主管在職涯形成期累積的經驗和培訓類型,以及他們過去主要是在策略型、推銷型或全面型行銷長底下工作,基本上決定了他們將來最適合擔任什麼類型的行銷主管。

我們的分析也發現另一個問題:幾乎所有的行銷長職務說明,都有職責與經驗要求條件明顯不一致的問題。例如,我們檢視的職務說明中,有39份表明行銷長必須監督產品策略,但並未要求應徵者擁有這方面的經驗。有時候,問題正好相反:有34份職務說明要求應徵者擁有直效行銷(direct marketing)經驗,但公司行銷長的職責完全不包括直效行銷。

公司賦予行銷長的職權,往往不足以讓他們滿足公司的期望。

這種不一致可能令人非常困惑。以某家頂尖製造商的行銷長職務說明為例,該公司希望行銷長主導顧客偏好分析工作、擬定更好的品牌策略、制定行銷策略,以及監督這些策略的執行工作。但這位行銷長的實際職責範圍,只包括管理一個行銷見解小組、一個行銷專案管理小組,以及一個媒體小組。職務說明使人誤以為這個職位的職務範圍,比實際情況大得多。

問題不僅如此。職務說明還載明應徵者必須擁有「消費性包裝商品產業的最佳經驗」(這意思就是要負起盈虧責任)、展現公司/行銷策略的領導能力、銷售經驗等等。但該職位不包括盈虧或銷售責任,所以這些要求沒什麼道理。比較適合這個職位的人,應該具備研究和分析技能、媒體和數位經驗,以及必須證明有能力制定有市場成效的行銷計畫。這種欠缺內部一致性的問題或許很明顯,但我們訪問過的執行長和行銷長,都極少人知道有這種斷層的問題存在。

如何改善現況

雖然很多執行長表示對他們的行銷長失望,卻往往並不了解,這個問題他們自己也有責任。執行長如果能確保行銷長這個職位設計得當,而且找對人來擔任,他們對行銷長的滿意度也能提高。

在尋找新的行銷長之前,執行長必須回答以下問題:

● 我們希望行銷長創造什麼成果?特別是考慮到公司的優先事項,我們對行銷長有何期望?我們需要三類行銷長中的哪一類?行銷長應如何平衡管理團隊的長處(與弱點)?

● 要滿足我們對行銷長的期望,這個位置該肩負什麼職責?考慮到最高管理團隊中其他人的角色,行銷長肩負這些職責可行嗎?

● 行銷長的工作,如何才算是成功?公司期望行銷長達成哪些具體的關鍵指標?

● 行銷長需要什麼類型的技能和經驗?

考慮最後一個問題時,太多執行長描述的是「最佳好手」,而不是最符合這個位子具體要求的人。避免這種傾向,是很重要的。行銷長應徵者也不應視職務說明為既定事實。我們的調查顯示,那些表示自身職務設計得當的行銷長,大多數在接受聘書之前,曾參與行銷長的職務設計。這說明行銷長與公司商討自身職責和期望的具體細節,是非常重要的。

應徵者在接受行銷長職位之前,必須確定自己清楚以下情況:

● 行銷長在這家公司實際扮演什麼角色?長字輩主管是否對此有共識?執行長、財務長、人資長和董事會,對這個職位的說法是否一致?

● 行銷長實際肩負哪些職責?在組織架構上,哪些職能部門向行銷長報告?哪些不歸行銷長管理?行銷長負責哪些部門預算項目、不負責哪些預算項目?(雖然有些公司可能不想在招募階段,向應徵者透露預算資料,但應徵者要求了解預算是合理的,也可以藉此看出公司是否願意明白告知行銷長的職責。)

● 公司對行銷長的期望和採用的績效指標,是否符合行銷長的職責和應徵者的經驗?這個職位的設計,是否有助於行銷長的工作成功?

回答這些問題之後,應徵者應寫下他對行銷長職務、責任和公司期望的理解,提供給招募業者和執行長,確認大家對此都有共識。

招募業者可利用以下問題來引導這個過程:

● 執行長是否明白行銷長的職務範圍?他是否明白,這個職位必須先設計好,然後再寫職務說明?他是否已考慮過,改變行銷長的角色,會如何影響其他長字輩主管?

● 期望、責任和績效指標,是否與公司設定的行銷長職務內容一致?書面的職務說明,是否清楚反映了這種一致?它列出的技能要求,與行銷長的責任、公司的期望是否也一致?

● 哪一種類型的行銷長專業能力,最符合公司對行銷長職務的期望?

● 可能出任行銷長的人,是否接受過不同類型行銷長職務的訓練,而他們本身背景和技能在多大程度上,符合這家公司的行銷長職位?(坦誠討論這個問題,有助於可能出任行銷長的人,預見自己將遇到的挑戰,以及清楚自身應累積的經驗。)

招募業者是設計行銷長職位的專家,因此應該帶領執行長討論這個職位,而不是跟隨執行長的說法。但我們訪問許多專注在行銷長覓才工作的招募業者,其中只有一位建立了一套模型,用來引導執行長了解,如何設計符合公司需求的行銷長職位。協助行銷長在工作上成功,符合所有人的利益,但招募業者有額外的誘因,要協助行銷長成功,因為如果招募業者替公司找來的人上任後第一年便失敗,他得到的報酬通常都會受影響。

從失敗中學習

本文兩名作者共花了八年時間,研究為何行銷長聘雇工作常出錯。作者之一的惠特勒,曾親身體驗過行銷長職位設計不妥善時,可能造成的一些挑戰。

惠特勒的行銷職涯,是從寶僑(P&G)開始的,該公司一般會要求行銷主管肩負盈虧責任。她因此假定,所有長字輩行銷職位都必須肩負盈虧責任。離開寶僑數年之後,她去應徵一個看來令人興奮的行銷長職位,招募業者明確表示這個職位是要「推動轉型的」。但她上任之後的第一週,便很驚訝地發現她並不負責盈虧。她不能參加制定策略的會議,實際工作主要是確保廣告作業符合品牌準則。這不符合她接受聘書時的認知。

回顧這段經驗,惠特勒發現,自己犯了一些如今看來明顯的錯誤。她太倚重職務說明和招募業者的保證,而沒有在面談時提出適當的問題。如果她在接受聘書之前,要求看組織架構和預算,很快便會知道這個行銷長的責任範圍,遠比她想像的狹窄。這麼一來,她就能與招募業者和執行長,針對職務設計進行討論。

為了改正這個問題,她設法改變行銷長的職務範圍和公司期望。在市場上取得佳績數次後,她與肩負盈虧責任的營運長合作,設計了不一樣的行銷長職務。公司執行長很好,他認同行銷長應擴大職責,因此支持這項改變。而當時的經濟不景氣,營運長非常樂見有人分擔對財務績效的責任。一段時間之後,公司高層主管都開始期望行銷部門肩負更多盈虧責任,結果實質上改變了行銷長職位的本質。

惠特勒的故事顯示,行銷長上任之後,是有可能主動改變自身職務的。但延攬不適合的人擔任行銷長,對公司和當事人都不是好事,而改正問題需要耗費大量時間和精力。如果行銷長一開始便投入自己能勝任的工作,對公司當然比較好。

我們希望這個研究有助於執行長和行銷長避免再發生這種問題。如果公司一開始便能設計好行銷長這個職位,並找對人當行銷長,不管是長字輩主管、部屬、公司股東,所有人都能受惠。

(許瑞宋譯自“Why CMOs Never Last,” HBR, July-August 2017)



金柏莉.惠特勒 Kimberly A. Whitler

美國維吉尼亞大學達頓商學院(University of Virginia's Darden School of Business)行銷學助理教授,曾任零售業者PetSmart主管,以及David's Bridal和Beazer Homes行銷長。


尼爾.摩根 Neil Morgan

美國印第安納大學(Indiana University)行銷學講座教授。


本篇文章主題行銷