如何管理比你聰明的人

How to Manage People Who Are Smarter than You
芮蓓嘉.奈特 Rebecca Knight
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你可能會懷疑,自己是否有能力管理經驗或專業技能比你好的人,為此感到擔憂是很合理的。該做什麼?不該做什麼?要牢記這幾項原則。

最優秀的經理人雇用聰明人為自己工作。但若你的直屬部屬比你聰明,怎麼辦?你如何管理經驗比你豐富、知識比你淵博的人?如果你的專業知識水準比不上他們,你要如何指導他們?

專家怎麼說

你升官之後,若是新職負責的範圍超出你的知識領域,會是很可怕的事。你可能回答不出部屬提出的問題,甚至你可能連問題都聽不太懂。「如果你是技術專家,你會知道自己對組織的價值,」領導力論壇公司(Leadership Forum)總裁兼執行長汪妲.華勒斯(Wanda Wallace)說;她著有《晉身高層》(Reaching the Top)。「但若你沒有相關領域的專業知識,或沒有『最強的』專業知識,你會擔心『我的價值是什麼?』」。

若要找出這個問題的答案,你需要改變心態。「你的角色不再是個人貢獻者(individual contributor),」與人合著《成為上司》(Being the Boss)的哈佛商學院教授琳達.希爾(Linda Hill)說。「你的職責是建立所需的環境和條件,讓部屬發揮,通常這表示在你的部屬可能經驗比你豐富、資訊比你先進、專業知識也比你強。」一開始這點可能會令你對專業方面感到不安,但是,對你的未來是好兆頭。撰有《聰明領導人,更聰明的團隊》(Smart Leaders, Smarter Teams)的組織心理學家羅傑.舒華茲(Roger Schwarz)說:「你在組織中的職位愈高,別人就愈期望你作出你可能沒有直接經驗或專長的決定。這是你的職涯轉變的開始。」以下一些訣竅可讓你順利度過這個調適期。

面對你的恐懼

你可能會懷疑,自己是否有能力管理經驗或專業技能比你好的人,為此感到擔憂或沒有安全感是很合理的。「職責會激發情緒,」華勒斯說。「如果你領導的團隊比你更了解日常工作,那很可怕。」舒華茲表示,第一步是要思考,你的恐懼是否有事實根據。「如果沒有人直接或間接對你說過任何事情,你就必須更深入地檢視並問自己:這種恐懼來自哪裡?」希爾同意這一點,並補充說,忽視自我懷疑的感受是危險的。一方面,「如果你感覺受到威脅,其他人會注意到這個跡象。」另一方面,「如果你對於指導某個比你有經驗的人感到不自在,最後你可能會避開那個人。」

尋求建議

可考慮去和可能遇過類似挑戰的其他經理人談談。「和同事、企業教練及導師談談你對自身能力不足的感受與恐懼」,會讓你感覺比較不孤單,也能得到一些關於如何處理那種情況的想法,華勒斯說。舒華茲指出,和你的上司坦誠討論這個情況,可能也很值得。「說出你的憂慮,問他為什麼挑選你擔任這個職位,以及你作了什麼貢獻,」他說,並表示這不是要「博取讚揚」。「想要得到上司的肯定並沒有什麼錯,」而且上司的回答「可讓你深入了解自己的長處,以及你部屬在成長發展方面的需求。」

了解情況

在以前的組織中,上司是老師,員工則學習,並且去做上司交代的事。今日,「學習是雙向道,」舒華茲說。告訴部屬你要向他們學習,然後刻意「創造機會,讓你能向他們學習。你不需要成為技術專家,但你需要知道得夠詳細,才能知道問題出在哪裡,」華勒斯說。她建議找一天或數小時待在團隊成員身邊,然後「問很多愚蠢問題」。了解他們擔心什麼、陷入什麼困境,以及他們可向誰尋求協助。「深入了解你的人員在做什麼,這對他們是極大鼓舞,」她說。

面對任何問題

如果你的團隊成員擔心你的領導能力,或者你聽到辦公室裡有惡意的流言蜚語,你應該直接面對這個問題。若有直屬部屬公開對你表示敵意,或想要爭取你的職位,舒華茲建議你應該誠實面對,並「願意示弱」。他建議你這麼說:「我知道你的經驗比我多,專業知識比我強,我了解你擔心這件事。」不要陷入「試圖保護自尊」的狀況。相反地,要帶著好奇心接觸對方,談論「你能做些什麼以協助滿足他的需求。」記住,希爾補充說,你的目標是「弄清楚你們要如何共事,和你如何支援你的員工。」

交換回饋意見

華勒斯說,如果你沒有技術專長,卻想要對直屬部屬的專業領域提供回饋意見,這是愚不可及的。所以,要針對你有權威和適合評論的領域,提出你的意見。」她指出:「找出最重要的問題,表達時要很具體,你可以說:『我想和你談談你和銷售團隊溝通的方式,』你要舉個例子,談談發生了什麼事,結果如何。」但是務必要徵詢部屬的意見,而且從部屬來的意見要跟你給的意見一樣多,「清楚表明你也很樂於接受回饋意見,」她說。「這樣一來你們雙方都會進步。」

增添價值

經理人獲得信譽與信任的最好方法,或許是展現「你為團隊增添的價值,」華勒斯說。價值可能是「你如何使人們團結在一起,如何運用你的人脈完成工作,如何和利害關係人溝通,或你提供了更寬廣的觀點。」希爾說,你也應該表現出很希望幫助部屬推動職涯發展。她建議問部屬:「你想擔任什麼職位?你想學些什麼?你需要我怎樣幫助你?」舒華茲補充說:「你不必成為部屬的導師,但必須協助他成長發展。」

給員工空間

身為領導人,你最重要的責任之一是「創造讓人才得以發揮的環境,」希爾說。你必須學會放手,從旁協助部屬做事。「你不再需要成為團隊中最聰明的人,而是要騰出空間,」她說。華勒斯同意這一點。「你的手得持續懸空在團隊的上方」,像父母協助幼兒學習走路,她說。「你要在場,但不要一直握著孩子的手。」透明度是關鍵。「要明白你需要知道些什麼,以及需要部屬多常回報最新狀況,」華勒斯說。告訴團隊成員你何時必須向高階領導人提出進度報告,「如果直屬部屬知道你為什麼要深入探究細節,他們會容忍你這麼做。但若你沒有解釋原因,他們就會覺得『你不信任我嗎?』。」

展現自信,但不要過頭

有時你會覺得陷入困境難以脫身,要緊的是展現適度的自信。但是「有一個平衡點,」華勒斯說。「如果你給人的印象是過分自信,部屬就不會信任你」,而且會認為你傲慢自大。「同樣地,如果你看起來非常害怕,他們也不會認為你值得信賴。」主管的架勢(executive presence),是你必須培養的氣質。沒有秘訣,就是要冷靜沉著、值得別人尊敬。認真看待自己和他人。要知道何時應該追究細節,何時不需要。「當你的團隊看到你和其他高階領導人在一起時,你表現得泰然自若,他們會讚許你。」

要牢記的原則:

該做:

● 告訴上司你在這個職位上展現了哪些特性

● 設法為你的團隊增添價值,並協助員工促進職涯發展

● 放手讓員工好好做事,不要干預太多

不該做:

● 別忽視不安全感;而應該面對你的負面情緒,並尋求處理那些情緒的建議

● 別因直屬部屬的專業知識而覺得受到威脅;應找機會向他學習

● 別傲慢自大,因為你若給別人過度自信的印象,你的團隊就不會信任你

案例研究#1:了解你的直屬部屬的工作內容

艾蜜莉.伯恩斯(Emily Burns)是新創公司Learnivore的創辦人兼執行長,該公司總部位於波士頓,業務是幫助人們找到在地的指導員、教練和課程。今年初,她打算聘請人擔任技術長。

她心目中理想的候選人必須擁有一流的開發技能,熟悉多種程式設計語言,並深入了解新興的網路技術。總之,艾蜜莉要找的人,必須擁有她缺乏的知識與能力。「若要雇用擁有你缺乏的專業知識的人,最難的部分是如何評價他們,」她說。「我知道必須學習足夠的相關知識,以了解他們所做的事。」

所以艾蜜莉大量閱讀;她和業內人士交談,得知開發工作的節奏。「我學會了評量工作成果的品質,即使我自己無法做那個工作,」她說。「我明白了做那些事需要花多久時間,什麼可行,什麼不可行。」

這個研究有兩個好處:一是使聘雇流程更順利,二是幫助艾蜜莉管理她的新技術長海瑟(Heather)。艾蜜莉向海瑟闡述了「成功是什麼樣子」的願景,但是沒有詳細指示達到成功的方式。「我了解我們應用架構的高層次部分,並告訴我的技術長我想要得到的成果,但要如何做到,是由她來決定,」她說。

如今,艾蜜莉和海瑟合作讓公司有很大機會獲得創投資金。她確認需要加強哪些指標,應增加哪些新特色。「海瑟能從總體的商業角度,了解我們需要做這些事的原因;她總能找到辦法改進我們的技術平台,而且常常能想到為公司省時省錢的點子,」艾蜜莉說。「如果你知道如何做某人的工作,就告訴他們該怎麼做。但是如果你不知道要怎麼做,就必須傾聽和接受。」

案例研究#2:支持你的團隊成員,給他們資源

梅瑞迪思.哈伯菲德(Meredith Haberfeld)在職涯早期,就擔任一家行銷服務公司的副總裁,負責管理一個大型團隊,成員個個比她「經驗多、能力強」。「他們比我更懂得如何打造業務,」她回憶說。

梅瑞迪思遭到自信心危機:「我心想:我怎麼能帶領這些人?我提供了什麼價值?」

她和某位導師的一次談話,幫助她改變了觀點。那位導師提醒梅瑞迪思:她獲派擔任那個職位是有原因的,那是因為公司高層認為她可作出貢獻。她的導師還強調,主管的角色不是做部屬的工作,而是幫助部屬把工作做得更好。「我的職責是尋找他們忽略的事物,並幫助他們表現得更好,」梅瑞迪思解釋。「她也告訴我,我的不安全感只會阻礙我,所以我必須停止擔心他們會使我相形見絀。」

從那時起,梅瑞迪思專注於提供「願景、方向與策略」,她說。「我確保我的團隊擁有所需的一切,可以好好表現。」

她決定和團隊成員培養及維持強大的關係,因此給他們很大的發揮空間。她信任他們的經驗與專業知識,不擔心他們如何完成工作。「我讓他們為自己的工作結果負責,不是為行動負責,我給他們大量的空間去達成目標,」她說。

她也展現謙遜。當直屬部屬提出她答不出來的問題時,她就「去找能回答問題的人,無論是公司內部或外部的人,而不感到羞愧」。她確保工作成果的功勞是歸給員工。「和員工公開分享榮耀真的很重要,」她說。「這顯示我不是想當英雄或專家。」

她任職四年後,公司以超過2億美元的價格賣給一家上市公司。如今,梅瑞迪思是ThinkHuman的創辦人兼執行長,這是一家職涯教練集團和管理顧問公司。「我回顧那些年,當作是我的在職企管碩士課程,」她說。(侯秀琴譯)



芮蓓嘉.奈特 Rebecca Knight

波士頓的自由投稿記者。她的文章曾發表於《紐約時報》、《今日美國報》(USA Today)、《金融時報》和《經濟學人》。


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