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讀心術行銷

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2016年9月號

成為消費者的最愛

The Elements of Value
艾瑞克.阿奇思特 Eric Almquist , 約翰.西尼爾 John Senior , 尼可拉斯.布洛克 Nicolas Bloch
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ARTWORK: MARIJAH BAC CAM, INKPULSE FOR WINTER ~III~, INK, ACRYLIC, SPRAY PAINT, AND PASTEL ON PAPER
「衡量並提供消費者真正想要的」,這個道理聽來簡單,實際執行可不容易。企業往往只做好「定價策略」,卻忽略顧客重視的價值為何。找出正確的價值要素組合,並運用在品牌、產品或服務上,就能贏得消費者的心。

消費者在評估一項產品或服務時,會比較他所認知的價值與價格是否相符。行銷人員把大部分的時間與精力放在這個等式的價格端,因為提高價格可立即增加獲利。但這其實並不難;因為訂價時通常只要注意幾個數字,而訂價分析技術已非常進步。

然而,消費者心中真正重視的卻難以認定,而且涉及複雜的心理層面因素。領導階層如何積極管理價值,或是設法提供更多價值,無論是功能上(省時、降低成本),或是情感上(減少焦慮、提供娛樂)?雖然有許多強大而有效的工具,像是離散選擇分析(discrete choice analysis);模擬不同產品特性、價格,以及其他要素組合的需求;其他類似的研究分析技術,都是強大而有用的工具,但這些工具的設計目的,都在測試消費者對既定的價值概念(也就是經理人習慣衡量的價值概念)有何反應,若想提出新的價值概念,便要預料人們可能重視哪些其他的東西。

當然,一項特定產品或服務的價值多寡與價值特色,本來就是非常主觀的,但價值的一般組成要素還是存在的,因此,讓企業有機會改善目前的市場表現,或是進入新的市場。嚴謹的消費者價值模型,可讓企業找出它產品與服務能提供的新價值組合。我們的分析顯示,正確的組合,將使得顧客忠誠度更強,讓顧客更願意去嘗試特定品牌,並維持銷售成長。

我們已找出三十項價值要素(element of value), 它們是最核心、最獨特的基本屬性(見邊欄:「價值要素金字塔」)。這些要素可歸成四大類別:功能(functional)、情感(emotional)、改變生活(life changing)、社會影響(social impact)。有些要素較內在導向,主要是照顧消費者的個人需求。舉例來說,「改變生活要素」類別下的「動機」這項價值,就是Fitbit 運動追蹤產品的核心。其他要素則是外在導向的,主要在幫助消費者與外界互動,或是悠遊於外在環境中。比方說,「功能要素」類別下的「組織」這項價值,就是貨櫃商店(Container Store)和財捷公司(Intuit)TurboTax 報稅軟體的核心,因為兩者都在協助消費者處理外在環境中的複雜面。

在進行研究時,我們不是只聽取表面上消費者評論某產品特性有多重要,而是仔細探究評論背後的涵義。舉例來說,當某人說她的銀行非常「方便」,這項產品的價值,指的是「功能要素」類別中的省時、省麻煩、簡化、省力等價值。當擁有一部價值一萬美元徠卡相機(Leica)的消費者,談到產品品質與拍出的照片,背後藏著「改變生活要素」類別中的「自我實現」(self-actualization)這項價值。它來自擁有知名攝影師已用了一世紀相機的驕傲。

我們擁有三十年消費者研究與觀察企業顧客的經驗,因此有能力辨識出三十項基本特性,主要是根據顧客研究的質化與量化分數。其中許多研究使用知名的訪談技巧,像是「階梯法」(laddering),這個方法會探討消費者最初提出的偏好,來辨識背後的驅動力量。

我們模型使用的概念, 可追溯至心理學家亞伯拉罕. 馬斯洛(Abraham Maslow)的「需求層次理論」(hierarchy of needs),該理論在1943 年首度提出。馬斯洛當時是布魯克林學院(Brooklyn College)教授,他主張人類的行為,是為了滿足固有需求,從最基本的安全、溫暖、食物、休息,到最複雜的自尊與利他。現在,幾乎所有的行銷人員都熟悉馬斯洛的需求層次。價值要素的方式,只是延伸馬斯洛的觀點,把焦點放在人類的消費者身分,只描述與產品或服務相關的行為。

簡單比較馬斯洛的想法和我們的模型,可能會有些幫助。行銷人員看到他的理論,以金字塔的方式呈現(雖然那是後人以這種方式來解讀馬斯洛的理論,而不是他本人的傑作),在金字塔底部是生理與安全需求,而頂端是自我實現與自我超越。知名的假設是:人們必須先滿足下層需求,才能達到上層需求。馬斯洛本人抱持的觀點有些微差異,他明白好幾種滿足需求的模式可同時存在。比方說,攀岩者在向上攀登幾千呎中滿足自我實現,完全忽略基本的安全考量。

同樣地,價值要素金字塔也是一個探索式模型,重實用,而不是理論的完美與否,在金字塔中,最重要的價值位於頂端。針對特定產品類別,企業至少要提供必要的功能要素,才能滿足更高層級的要素需求,但目前的成功商品與服務,存在許多不同的要素組合。

大部分價值要素都已存在數個世紀之久,甚至更長,然而,它們呈現的方式卻與時俱進。「連結」(connect)這項價值的呈現,最初是由信差用雙腳傳遞訊息,接下來,變成小馬快遞(Pony Express)、電報、氣動郵政(pneumatic post)、電話、網際網路、電子郵件、Instagram 相片影片分享軟體、推特(Twitter),以及其他社群媒體網站。

價值要素是延伸馬斯洛的「需求層次理論」,只是把重點擺在人類的消費者身分。

價值要素之間的相關性,也會隨著產業、文化、人口結構,而有所不同。舉例來說,「懷舊」和「整合」這類價值對開發中國家只求餬口的農人來說,可能沒有什麼意義,但「降低風險」和「賺錢」對他們就非常重要。同樣地,從歷史看來,「自我實現」對大多數消費者來說,可能是難以企及的,即使覺得精神上或世俗的追求,的確會帶來滿足,但他們的重點在生存。然而,任何能省時、省力、省成本的事情,仍是受歡迎的。

營收成長

我們為測試價值要素是否能連結到公司績效,尤其是顧客關係與營收成長,因此與網路抽樣及資料蒐集公司ResearchNow 合作,調查超過一萬名美國消費者,關於近五十家美國公司的印象。每位受訪者針對某家公司的每項價值要素,進行0到10 的評分,先決條件是他必須在過去六個月內,買過這家公司的產品或服務。如果企業有幾個不同品牌的部門,像是保險或銀行,我們會分別針對這些部門進行訪談。接下來,我們會檢視這些評分之間的關係、每家企業的淨推薦者分數(Net Promoter Score,簡稱NPS,是衡量顧客忠誠度與推薦度的常用指標),以及企業的近期營收成長。

我們的第一個假設是:那些在多項價值要素表現良好的企業,較其他公司擁有更多忠誠顧客。而調查結果也證實這一點。有50%以上的受訪者,在四項以上的價值要素給予高分(我們定義為8 分以上)的企業, 像是蘋果公司(Apple)、三星(Samsung)、美國聯合服務汽車協會(USAA)、TOMS 休閒鞋、亞馬遜網路商店(Amazon)等的淨推薦者分數,是僅擁有一項價值要素高分企業的三倍,更是未擁有任何一項價值要素高分企業的二十倍。愈多價值要素高分,顯然是愈好,但要把三十項價值要素放在一項產品或服務中,是明顯不切實際的。即使是像蘋果這樣的消費品大廠,我們調查中表現最好的公司之一,也只能在30 項價值要素中的11 項獲得高分。企業必須策略性地選擇自己的價值要素,就像我們下面要呈現的。

我們第二個假設是,在多項價值要素表現良好的企業,營收成長速度會高於其他公司。多項要素的強力表現,的確與較快而持續的營收成長密切相關。在四項以上的價值要素獲得高分的企業,近期營收成長幅度是只在一項要素上獲得高分企業的四倍。勝出的企業了解該如何與對手競爭,並有計畫地選擇新要素,隨著時間納入產品或服務中;儘管這些企業大多未使用我們的特定架構。

接下來,我們要探討價值要素是否能說明,為何純網路商店會有驚人的市占成長率。這一點也由實證結果得到確認。舉亞馬遜為例,該公司在八項要素中得到高分,主要都是功能性要素,這充分展現出為核心產品增加價值的強大力量。該公司選擇的產品特性,與我們模型中的相當類似。

舉例來說,該公司在2005 年推出Amazon Prime 會員服務,剛開始把重點擺在降低成本與省時,只要繳交79 美元年費,就能無限次使用兩日內送貨,下一步,是把Prime 會員服務擴大到串流媒體(streaming media;包含「提供管道」、「歡笑娛樂」兩項價值)、無限制把照片儲存在亞馬遜的伺服器上(「降低風險」的價值),以及其他特色。每項新要素都吸引一大群消費者,並讓亞馬遜的服務進一步提升脫離大眾商品的地位。Prime 服務已滲透近40%的美國零售市場,而亞馬遜已成為消費者價值的強勢公司,因此,該公司才有條件在2015 年,把Prime 的年費調高成99 美元,無論從任何觀點來說,都是大幅調漲。

價值模式

為幫助企業思索該如何更直接管理等式的價值端,我們希望了解要素如何轉化為成功的企業績效。是否有些要素比其他更重要?企業是否必須在價值要素金字塔頂端,或接近頂端的地方競爭,才能成功?他們是否只要精進功能要素就能成功?消費者如何看待電子商務與全通路(omnichannel)企業的價值?我們分析資料之後,找出三種價值創造模式。

模式1:某些要素的確比其他更重要

在所有我們研究的產業中,消費者所認知的品質是影響他們推薦與否的最主要因素。產品與服務的品質必須維持在一定水準之上,而且這項要素若有重大缺失,沒有任何其他要素能彌補。

除了品質之外,其他關鍵要素取決於產業。在食品飲料業,「感官魅力」(sensory appeal)毫無疑問地排到第二位。而在零售銀行,是否能「提供管道」與成為「傳家寶」(heirloom,可送給下一代的良好投資)是關鍵要素(見表:「哪些要素最重要?」);其實,普遍來說,「傳家寶」這項價值對金融服務都是很重要的,因為這是財富與繼承的連結。而智慧型手機廣受歡迎的魅力,來自於它們提供的多項要素,像是省力、省時、連結、整合、多樣化(variety)、歡笑娛樂、提供管道、組織。這些產品的製造商,也就是蘋果公司、三星電子與LG 電子,在所有研究的公司中,得到許多最高價值評分。

模式2:消費者認定電子商務公司提供較多價值

精心設計的網路商店,會讓許多消費者更容易互動,也更方便。因此,電子商務公司主要在改善「省時」與「省麻煩」兩項要素。舉例來說,網路鞋店捷步(Zappos)在前述兩項要素與其他幾項的得分,約是傳統服飾競爭者的兩倍。整體來說,該公司在八項要素上得高分,遠遠勝過傳統零售商。網飛(Netflix)的表現也優於傳統電視服務供應商,在降低成本、療癒價值(therapeutic value)、懷舊三個要素的得分,約三倍高。網飛在多樣化的評分,也優於其他媒體供應商,顯示出該公司已有效地說服消費者,即使沒有提出任何客觀證據,但消費者仍認定它們擁有較多片源。

模式3:實體商店在某些要素上仍可勝出

全通路零售商在部分「情感」與「改變生活」兩類要素中領先。舉例來說,實體商店在「象徵價值」(badge value)、「吸引力」、「聯繫與歸屬」等要素上獲得高分的機率,是網路商店的兩倍。曾受店內銷售人員協助的消費者,給予那些商店特別高的評價;其實,情感要素可能是讓某些實體商店持續營運的原因。

此外,在情感要素獲得高分的企業,通常也會比只在功能要素表現良好的企業,擁有更高的淨推薦者分數,這個發現與之前貝恩公司的分析一致。貝恩的分析顯示,數位化只是改造實體店鋪,而不是徹底消滅它們。兼具網路與實體通路的力量,遠大於單純擁有一種通路,這也可部分解釋為何美國E*TRADE 網路券商會投資實體據點,而美國網路眼鏡商Warby Parker 和網路服裝店Bonobos,又為何會設立實體店面了(見戴瑞.里格比〔Darrell K. Rigby〕撰寫的〈追上數位實體混搭潮〉〔“Digital-Physical Mashups,”HBR ,September 2014;全球繁體中文版同步刊登〕)。這些模式展現出多種方式,可提供不同種類價值而獲得成功。亞馬遜在大眾市場擴大功能上的優異性;蘋果在金字塔的11 項要素中表現突出,其中幾項位於金字塔頂端,因此能拉高訂價;TOMS在四項要素上特別優秀,其中之一是自我超越(self-transcendence),因為消費者每買一雙鞋,該公司就會捐出一雙鞋給需要的人,這對那群在意慈善奉獻的人來說,是很有吸引力的。

讓價值要素發揮作用

這些模式都有各自吸引人之處,它們分別闡明某些企業在遇到產業動亂時如何選擇。然而,這些要素最終還是得證明,它們在解決企業挑戰時能發揮功用,特別是在營收成長方面。企業可改善與它們核心價值相關的要素,以便與競爭者拉開距離,並更符合顧客需求。企業也可謹慎地增加一些要素,以擴大它們的價值主張,卻無需大幅翻新產品與服務。

企業已開始採取幾種實務做法,來運用我們的模式,把「尋求價值」(hunt for value)的心態植入員工腦中。雖然在創新過程中,許多成功的創業家可依靠本能,找到提供價值的方式,但隨著企業成長,這一點卻會愈來愈難。大多數大型企業領導人花很少的時間在顧客身上,創新往往因而減緩。價值要素可幫他們再一次找出新價值。

有些企業已重新調整它們的產品設計,以提供更多要素。舉例來說,先鋒投資(Vanguard)就在它的核心投資服務之外,另增加一個低費率、半自動的投資建議平台,讓他們的顧客都能獲得更多資訊,在許多情況下,也可降低風險。一家不具特色的電鋸廠商運用價值要素,來找出讓未來產品脫穎而出的明確做法。他把焦點放在品質(定義為使用產品的結果)、省時、降低成本,這三項要素對顧客滿意度與忠誠度有最大影響力,而公司也有能力建立這方面的競爭優勢。

其他企業使用這些要素來找出顧客認定的優缺點,一開始,它們先了解產業的關鍵要素,以及與競爭者相比,該如何累積那些要素。如果一家企業在關鍵要素上落後,它應該先改善那些要素之後,才去增加新的要素。一家大型零售銀行發現,它雖然在省麻煩與省時兩項表現得不錯,在品質上卻未得到好的分數。該銀行進行廣泛調查,想了解為何它的品質評等不佳,同時也推出新措施,以強化反舞弊作業與提升行動應用程式的使用經驗。

價值要素模型最具商業潛力的部分,應該是開發出新形態的價值,以提供給消費者。如果一個組織可運用現有能力或進行合理投資,就可以提供新要素,而這些要素也與該組織的品牌形象一致,因此新增要素是最合理的選項。

沒有任何要素能彌補品質上的嚴重缺失,因為品質是影響消費者推薦的最重要因素。

有時候, 選擇新要素是很理所當然的:備份與復原軟體廠商安克諾斯(Acronis)及其他軟體業者,增加雲端備份與儲存服務,以強化它們為電腦使用者降低風險的品牌承諾。雲端備份的另一項關鍵要素是提供管道,因為使用者可透過任何一部電腦、平板電腦,或是智慧型手機連上網路,存取他們自己的檔案。

但有時候,該增加哪項要素,並不是如此一目了然。一家金融服務公司發現,如果能吸引更多顧客到它的零售銀行業務,便可交叉銷售保險、投資建議與其他商品。但該怎麼做?該公司透過三階段的大量質化研究,加上第四階段的高度量化研究,找出最好的答案。

階段1:結構性傾聽

該公司與貝恩共同合作,訪談全美的現有與潛在顧客,包括個別與集體訪談,主要目的是要了解消費者對支票帳戶的偏好、他們的挫折感、他們的妥協,以及他們同時使用多家銀行服務的原因。

階段2:「構思」階段

接著, 我們使用價值要素來探討哪些價值改善,會讓消費者產生共鳴。貝恩的調查資料,已找出零售銀行產業中可強化顧客推薦的要素,包括提供管道、傳家寶、減少焦慮。這些觀察,加上消費者研究,促成了構思階段的專案小組。這個小組成員來自銀行中所有與顧客接觸的部門,而不僅限於行銷人員。

這個階段主要在探索哪些要素該成為新產品的核心。舉例來說,提供管道與連結可增加吸引力,因為該銀行或許能提供管道,讓消費者有機會接觸到共同基金,或者,把消費者引薦給財務規畫師。但最後專案小組決定,沒有任何一項要素可行,主要的癥結在成本。因此,小組改提出12 項支票帳戶的概念,都是環繞著降低成本、賺錢、減少焦慮。降低成本代表低費率,而減少焦慮強調自動存款。減少焦慮尤其重要,因為大部分的目標顧客,都是靠每月薪水過日子,也很難有存款。

階段3:以消費者為中心設計的概念原型

每個由專案小組認可的概念,都包含不同的產品特性、費率,以及不同程度的顧客服務。其中有許多新概念,可透過改良的智慧型手機應用程式來執行,而這些應用程式可提升該銀行的顧客參與,因為幾乎所有的目標顧客,都使用智慧型手機來執行金融服務;這與我們之前的觀察一致,許多價值要素都會透過這些裝置來執行。接著,這家金融服務公司開始與顧客進行一對一訪談,並獲得快速回饋意見,讓它能從12 個概念原型中,挑出四個有助於提升價值的概念。接著,該公司根據回饋意見資料,在第四個量化階段調整這些概念原型。

階段4:嚴謹選擇模型

在設計四個概念原型之後,專案小組找了數千位顧客運用離散選擇模型(要求受測者在看到一系列產品選項後,進行一連串明確選擇),來測試這些原型。一開始,研究者先蒐集每個產品原型的詳細屬性清單:ATM費用、透支費用、信用監控、顧客服務時數等。他們對受測者展示幾種具不同屬性的支票帳戶,並要求受測者從每一組中選出他們偏好的原型。這個過程會重複數次,因為會根據實驗設計而更換原型的屬性,直到專案小組找出勝出的屬性組合。

最後剩下兩個勝出的原型,銀行近期剛在市場上推出這兩個原型產品。該銀行會根據顧客人口統計資料與需求增加的情況,來決定最後獲勝者。

就此開始

當一家企業領導人認知到價值要素是成長契機,並把價值視為優先,價值要素才能發揮最大功效,它至少應與成本管理、定價、顧客忠誠度同等重要。企業應建立嚴謹的做法,在三個重要領域提升價值:

領域1:新產品開發

我們的模型可激發新產品構想,或是為現有產品增添要素。舉例來說,經理人可能會問:我們可以用新方式與消費者連結嗎?顧客能不能因我們的產品與其他軟體應用整合而受惠?是否可增加療癒價值到我們的服務中?

領域2:定價

經理人普遍把定價視為需求管理中最重要的工具之一,因為當需求維持穩定,調高價格會直接增加獲利。然而,較高的價格也同時改變消費者價值方程式。因此,只要談到提高價格,便應該考慮增加新的價值要素。關於這一點,可思考亞馬遜如何明智地提升價值,來支持隨著時間調高的價格。

領域3:顧客區隔

大多數企業都有一套正式的方法,把顧客依人口統計資料或行為模式區隔成小群體,如此可提供一個機會,來分析這些群體重視的要素,再據以開發可提供這些要素的產品或服務。

只要有提升價值的機會出現,經理人應即刻針對現有顧客及潛在顧客進行調查,確定企業在它有提供(或沒有提供)的要素上表現如何。調查應該涵蓋產品與品牌,因為檢視這兩者可能會得到不同的觀點。比方說,產品本身可能提供豐富的價值,但顧客不容易獲得服務或技術支援。

價值要素也有組織的面向:公司裡應指定專人明確思考、管理與監督價值。一位付費電視執行長悲嘆網飛的成功,他告訴我們:「我有一大堆員工,每天都在思考產品特性與改善服務,卻沒有哪一個人真正以全面性的方式思考價值要素。」

價值的概念源自心理學,但價值要素會讓它變得不那麼難以捉摸,也沒那麼神秘難懂。亞伯拉罕.馬斯洛強調心理學大膽、自信的正面潛能,價值要素能幫助經理人有創意地增加品牌、產品與服務的價值,並因此贏得消費者,而消費者才是真正的價值裁決者。

(吳佩玲譯自“The Elements of Value,”HBR, September 2016)



艾瑞克.阿奇思特 Eric Almquist

貝恩管理顧問公司(Bain & Company)顧客策略與行銷實務合夥人,也是貝恩公司顧客洞察業務全球主管。


約翰.西尼爾 John Senior

貝恩管理顧問公司顧客策略與行銷實務合夥人。


尼可拉斯.布洛克 Nicolas Bloch

貝恩管理顧問公司策略業務共同領導人。


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