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2016年9月號

做出困難的決定

How to Tackle Your Toughest Decisions
約瑟夫.巴達拉克 Joseph L. Badaracco
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CHRISTOPHER DELORENZO
經理人往往必須作困難的決定,而最難作的決定,發生在收集、分析了資料之後,儘管還是不知道該怎麼辦,卻必須做出判斷的時候。為此,本文提出了五個實用的問題,只要有系統地全部回答,便可提高作出明智判斷的機會。

每個經理人都必須作困難的決定,那是工作的一部分。最困難的決定來自灰色地帶:在那種情況下,你和團隊辛苦收集事實資料,並完成你們能做的最佳分析,卻仍然不知道該怎麼辦。面臨這類挑戰時,人們常感到窒礙難行。然而,身為領導人,你必須作出決定,然後向前邁進。你的判斷變得極為重要。

判斷是很難界定的。那是你的思維、情感、經驗、想像力和性格的融合。但有五個實用的問題,即使在資料不完整,或是不清楚、意見分歧,而且答案很不明顯的情況下,仍可提高你作出明智決策的機率。

這些問題是如何產生的?在經過好幾個世紀、跨越許多不同的文化,隨著負有重責大任的人奮力對抗各種難題,這些問題就誕生了。它們展現出最具洞察力的見解,以及人類歷史的慈悲精神。多年來,我一直使用它們來教導攻讀企管碩士學位的研究生,並用來為企業主管提供顧問服務;我相信,它們可以幫助你、你的團隊,以及你的組織,度過最灰色的地帶。

本文解釋這五個問題,並以一個改寫的個案研究來說明。這個個案是關於一位經理人,必須決定如何處置某個持續表現不佳、對改進建議無反應的員工。他應該得到差勁的評語,甚至該被解雇,但公司高層希望忽視他的缺點。

這位經理人該如何處理這個情況?不要跟著自己的直覺走,也不要只是屈從上司的命令。他該做的,是有系統地回答下列五個問題:

在我的所有選項中,真正的最後結果是什麼?

我的核心責任是什麼?

在這樣的世界,什麼會有效?

我們是誰?

我可以忍受什麼?

要回答這些問題,你必須依靠可取得的最佳資訊與專門知識。但到頭來,你必須自己回答這些問題。針對灰色地帶的決定,你永遠無法肯定自己做了正確的抉擇。但如果按照這個流程,你會知道,自己是以正確方式在處理問題:不僅是個優秀的經理人,而且是個思慮周到的人。

真正的最後結果

第一個問題,要你以分析的方式,通盤考慮你能採用的每個行動方案,以及各個方案在現實生活中與人有關的全部結果。灰色地帶的問題,很少能靠個人才智直覺的靈光一閃來解決;就像一位極為成功的執行長告訴我的,「希臘神話中奧林帕斯山(Olympus)上孤獨的領導人,其實是個壞榜樣。」所以,你應拋開最初對自己應做的事的假設,集合一群可信賴的顧問與專家,然後問問自己和他們,「我們能做些什麼?從短期和長期來看,每個方案會傷害到或幫助到哪些人?」

不要把這件事和成本效益分析搞混了,或只是聚焦在你可以計算或定價的事物上。當然,你應該盡可能取得最好的資料,並應用相關的架構。但灰色地帶的問題,需要你針對各種選項的全面影響,做出更廣泛、深入、具體、具想像力且客觀的思考。以中國古代哲學家墨子的話來說,就是「仁人之所以為事者,必興天下之利,除天下之害。」

在當今複雜多變、相互依存的世界裡,我們誰也無法準確預測未來。而且,有時很難清晰地思考灰色地帶的問題。重要的是,要花時間敞開心扉,匯集合適的團隊,並透過以人為本的角度,分析你的選項。你可以勾畫一棵粗略的決策樹,列出所有可採取的行動,以及所有可能的結果,或是指定某些人扮演故意唱反調的角色,尋找你思維中的漏洞,並阻止你遽下結論,或是屈服於團體迷思(groupthink)。

當你作出重大、艱難的決定後,會影響到許多人的生活與生計。在思考第一個問題時,你必須審慎考量決策的後果。

核心責任

我們每個人都負有責任,身為父母、子女、公民、員工。經理人也對股東及其他利害關係人負有責任。但第二個問題,要求你更深入思考:我們負有責任,必須維護並尊重伙伴的生命、權利與尊嚴。

世界上所有偉大的宗教:伊斯蘭教、猶太教、印度教、基督教,都強調這個義務。當代倫理學家克瓦米.安東尼.艾比亞(Kwame Anthony Appiah)曾說:「任何繫於一地的忠誠(local loyalty)都不能辯解說,忘了人人都對其他人負有責任,是正當合理的。」

你如何看出,在特定情況下,你基於責任具體應該怎麼做?你可借重哲學家所謂的「道德想像力」。這需要你走出自己的舒適區(comfort zone),察覺自己的偏誤與盲點,並設身處地為所有關鍵的利害關係人著想,尤其是那些處於不利地位的人。若你在他們的處境中,會有什麼感覺?你最關心或最害怕的會是什麼?你會希望別人怎麼對你?你會認為什麼是公平的?你會認為自己有什麼權利?你會認為什麼是可惡的?你可以直接和即將被你的決定所影響的人談,或是要求你團隊的一個成員,盡可能扮演局外人或受害者。

再一次,你必須忽略經濟學和你受過的商學院訓練。沒錯,經理人負有法律責任要為公司服務,但那是非常廣泛的使命,要顧及員工、顧客,以及公司所在社區的福利。單單因為你是人,就對每個人負有重大義務。當你面對灰色地帶的決定,必須長久、努力、親自思考,這些責任中的哪一項最重要。

這樣的世界

第三個問題,促使你以敏銳的眼光、務實的方式,去檢視你的問題:不是一廂情願地看世界,而是看到世界實際的樣子。最終,你需要一個有效的計畫,它會推動個人、團隊、部門或整個組織,負責且成功通過灰色地帶。

「這樣的世界」(the world as it is)這個詞,讓我想到馬基維利(Niccolo Machiavelli)的思維,在討論制定負責任的決策的文章中,他的觀點可能令人驚訝。但他的看法是重要的,因為它指出我們所生活的環境,並非可預知,也並非平靜而充滿善良的人。馬基維利描述的世界,是不可預知、艱難的、私利塑造的世界。健全的計畫可能得到惡劣後果,而惡劣計畫有時反而會生效。世界上發生的大部分事情,都不是我們能控制的。領導人極少有無限的自由與資源,所以他們經常必須作出痛苦的抉擇。許多個人與團體,或巧妙或笨拙,都在努力完成待辦事項,除非他們被人勸服去追求其他目標。

這就是為什麼在考慮後果與責任之後,你必須考慮可行性:在可能解決問題的方案中,哪個最有可能奏效?哪個最具復原力?你本身的復原力與靈活度多大?

要回答這些問題,你需要畫出你周邊權力的力場(force field)圖:誰想要什麼,以及每個人為各自的目標奮鬥,他們的努力程度和成功機會如何。你也必須做好準備,要夠敏捷甚至夠投機,以對付任何意料之外的困難,並在情況需要時,採取強硬措施,行使你的權威,並提醒他人誰是老大。

我們很容易把第三個問題誤解為「托辭」:做安全、權宜的事,而不是正確的事的藉口。但問題其實是,如果你投入毅力、心力、創意、審慎冒險,以及權謀,什麼會奏效。

我們是誰?

有一則古老的非洲格言說:「沒有群體就沒有我。」(I am because we are)換句話說,我們的行為與身分,是由我們在其中工作和生活的群體塑造而成。正如亞里斯多德(Aristotle)所說(許多科學文獻也已證實),「人類天生是群居動物。」所以這個問題要求你暫停一下,從關係、價值觀和規範的角度,想想你的決定。對你的團隊、公司、社區、文化,真正重要的是什麼?你的行動方式,如何反映並表達這些信念體系?如果那些信念體系互相衝突,應該以何者為優先?

要回答這些問題,你不妨考慮一下特定群體的定義性故事,也就是每個人在解釋你們集體致力實現的理想、你們奮力達成的目標、你們努力避免的後果時,都會援引的決定與事件。想像你正在撰寫你們公司歷史的一個章節或一個句子。在這個灰色地帶,你可能選擇的所有路徑中,哪一條最能表達你的組織代表的意義?

這個問題排在第四,因為你不該從這個問題開始問。前三個問題,需要你以局外人的觀點來看你的情況,並盡可能客觀考量;這個問題不同,它要你從局內人角度思考,在考慮規範和價值觀時,冒著採取狹隘、有限觀點的風險,因為我們天生有照顧自身規範和價值觀的傾向。所以,用前三個問題激發的思維,來平衡這個傾向。

接受你的決定

良好的判斷有賴於兩件事:第一,是盡可能了解和分析情況。第二,涉及決策者的價值觀、理想、弱點和經驗。一位經驗豐富的高階主管曾告訴我:「我不會光是因為我的大腦告訴我,這是正確的事,就去進行。我也必須感覺那是正確的事才行。如果沒有,我必須讓大腦和直覺和諧一致,才會去做。」

最終,你必須作出選擇、投入、據以行事,並接受你作出抉擇的後果。所以,你的抉擇必須也反映你身為經理人和生而為人,真正關心的人事物。考慮了結果、責任、可行性和價值觀後,你必須決定什麼最重要,什麼較不重要。這向來是在工作與生活中,承擔重責大任的人的挑戰。

你如何弄清楚可接受的是什麼後果?結束和別人的交談,關上門,把電子裝置改為靜音,停下來好好思考。想像自己向一位良師或益友(你很信任並尊敬的人),解釋了你的決定。你感覺舒坦嗎?那個人會作何反應?寫下你的決定,以及決策的理由,可能也有幫助。書寫會迫使你更清晰地思考,也是某種形式的個人承諾。

實例

現在,來談談我們的個案研究。27歲的貝琪.傅利曼(Becky Friedman),是一家網路零售商的經理人,帶領14人組成的技術團隊,他們負責服裝銷售。她手下一個團隊成員泰瑞.佛萊契(Terry Fletcher),比她年長15歲、在公司的資歷比她深,但沒有盡到職責。佛萊契以前的上司,在總分五分的績效量表上,照例都給他3.5分,但傅利曼不認為他的工作績效值得那個分數;每當她給他機會去發展技能和提高貢獻,他都未能徹底執行。於是,她想降低他的評等到2.5分,並要他參加績效改進計畫(PIP),預備將他解雇。但不久,佛萊契的好朋友、公司的兩位副總裁,聽到她這個計畫的風聲,前來拜會她。他們問她是否確定要那樣做,並建議,真正的問題可能在於她的管理。

突然,情況不再黑白分明。傅利曼進入了灰色地帶,並覺得動彈不得。為了尋找出路,她轉而提出五個問題。她考量她的選項:堅持自己的計畫、放棄計畫,或是找到一個中間立場,以及那些選項的後果。她提醒自己,她對伙伴(包括佛萊契)、她的團隊,以及那兩位副總裁的基本職責。她評估組織的實際現狀。她權衡界定自己所屬各種社會團體的規範與價值觀。而且,她仔細想過,自己到底覺得什麼才是人生中真正重要的事。

她猜想,如果她按照計畫進行,給佛萊契應得的評等,她和團隊會受到報復:那兩位副總裁可能扣留資源,甚至迫使她離開公司。她也擔心佛萊契,他似乎失去平衡,而且好像生活很不順利。糟糕的考評和可能的失業,可能會在經濟上,而且在心理上如何影響到他?但如果傅利曼選擇B方案,她的團隊仍有個沉重的累贅,可能會使團隊無法實現充滿雄心的目標,並讓最有才華且最勤奮的成員士氣低落。副總裁也可能把她的投降視為軟弱的標誌,這可能讓還算是新上任的她,未來無法在領導層級中晉升。

選擇中間立場,例如,給佛萊契進一步發展的機會,或是給他另一個警告,會讓他感到前途較有希望,但仍有風險:那些機會能否有效改變他的行為?仍會導致副總裁的反彈嗎?傅利曼也想過她自己、團隊、組織最在乎的人事物。身為電腦科學界的女性,她知道被邊緣化是什麼樣子,因為佛萊契是她部門的精英之一,她覺得有必要幫助他。同時,她的團隊對自己優異的專業表現感到自豪,而且,她的公司(雖然成立未久)向來宣稱是精英管理的公司,不但有高水準,而且精確聚焦在顧客的需求;大致上,確實也是如此。

想來想去,傅利曼決定嘗試給佛萊契作個輔導。她在輔導一開始時就告訴他,她已決定給他2.5分的評等,但不會要他參加績效改進計畫,因為那會讓他很沒面子。然後,她要他想想該部門那些有很強技術能力的新進員工,誠實評估自己是否會樂於或成功地和他們一起工作。最後她建議,他在接下來的數個月繼續做他的工作,同時尋找另一個工作。他對得到差勁評等的憤怒立即平息,並同意考慮她的計畫,她感到很驚訝,也鬆了一口氣。其實,他早已思考要離職。接下來的幾個星期,他在公司內外尋找其他職位,很快就加入另一家公司。同時,傅利曼的職涯持續蓬勃發展。當然,她很幸運;沒有人可保證佛萊契對她的回饋意見,會有這麼正面的反應。但她把這件事的處理流程安排得很好,並已準備好在第一個策略不成功時,嘗試另一個同樣經過深思熟慮的策略,從而讓自己居於有利位置。

在灰色地帶作出判斷

當你面對一個灰色地帶的問題,務必要有系統地回答全部五個問題,不可偏廢,就像貝琪.傅利曼一樣。不要只挑自己喜歡回答的問題。每個問題都是好幾百年來,關於以下這項討論的一個重要聲音:在對別人來說攸關重大的難題上,如何做才是明智的決定。

領導可能是個沉重負擔,也是吸引人的重大挑戰。在灰色地帶,你的工作不是找到解決辦法;而是根據自己的判斷,創造解決辦法。正如我非常敬重的一位主管曾告訴我的:「我們很希望有人或有個規則,來告訴我們該怎麼做。但有時並沒有,你必須決定在這種特定情況下,最重要的規定或原則是什麼。你無法逃避這一責任。」

(侯秀琴譯自“How to Tackle Your Toughest Decisions,” HBR, September 201)



約瑟夫.巴達拉克 Joseph L. Badaracco

哈佛商學院商業倫理講座教授。


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