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2016年9月號

別讓任一方不講道理

How to Make the Other Side Play Fair
麥克斯.貝瑟曼 Max H. Bazerman , 丹尼爾.康納曼 Daniel Kahneman
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NICK VEASY
「最終提案仲裁挑戰」是個價值非凡的新工具,參與談判的人可運用這個方法,一開始就提出明顯公平的提案,如另一方不講道理,就把相互競爭的提案交付給仲裁人,仲裁人必須在這兩項提案中選擇其一,不得尋求折衷方案。

請回答下列兩個簡單的問題:

1.進行談判時,你希望對方講道理嗎?

2.談判時,講道理是個好主意嗎?

我們詢問過的每個人,都對第一個問題做了肯定的答覆,但對第二個問題的答案就莫衷一是了。學術界人士多半會說是,但企業界人士和律師通常會猶豫不決。他們指出,在法律爭議、有爭議的保險求償案件,以及雙方幾乎呈對立的談判中,另一方可能提出超乎實際的索賠金額,或是遠低於我方屬意價格的報價。這些實務人士建議說,如果另一方的立場並不合理,你自己卻要講道理,這麼做就不合道理了。

假設有某位顧客宣稱,你賣給他的產品發生問題,造成他的生意損失一千萬美元。經過詳細分析之後,你的法律團隊得到結論,他索賠的公平價值只有五百萬美元。這時,你要怎麼回應?最普遍的本能反應,就是回覆一百萬美元。接下來,便是大家都耳熟能詳、功能不彰的談判過程,對所有牽涉其中的各方可能都代價高昂。最後,各方可能會同意接受一個接近五百萬美元的數字,卻是在耗費大量時間和金錢才得到這樣的結果,過程中還傷害了彼此的關係。

如果相關各方在進行談判時,總是都提出合理的提案,所有人便都能獲益:如果談判的最初起點很符合實際情形,提議的價格多少也會符合實際,接下來的任何談判應該就會相當文明、迅速和公平。不過,想從一開始就表現得很公平的談判人員,要怎麼做,才能確保對方也會跟自己一樣講道理?

這個問題啟發我們提出了「最終提案仲裁挑戰」(final-offer arbitration challenge),這是一項新的談判策略,即使在面對看起來似乎不講理的對手時,也可以有效率地達成公平的協議。這項策略充分運用1960年代首次應用在勞動談判裡的一套方法,讓談判中的一方一開始就提出明顯公平的提案,鼓勵另一方也同樣講道理;而如果另一方不講道理,就要求對方把相互競爭的提案交付給仲裁人,仲裁人必須在這兩項提案中選擇一個,不得尋求折衷方案。我們在與全球保險公司AIG的合作過程中,構思了「最終提案仲裁挑戰」這套方法。接下來我們會說明,這項策略可運用在保險領域以外的談判。

實際運作的挑戰

每一年,保險公司支付數十億美元來處理求償案件,雇用數百人評估和談判數以萬計的案件。我們有很好的理由相信,保險公司員工並不一定總是做出最佳決定,導致某些求償案件支付過多金額,而另外有些案件不必要地進行成本高昂的談判。AIG執行長彼得.漢考克(Peter Hancock)相當熟悉丹尼爾.康納曼的著作《快思慢想》(Thinking, Fast and Slow),因此邀請康納曼所屬的顧問公司TGG,一同來探討尋找解決方案。康納曼聘用麥克斯.貝瑟曼,來檢視公司運用的談判方法。原先這只是一項簡單的任務,後來發展成大規模的長期專案,大幅提升AIG以下幾項能力:有效率地解決求償索賠案件,獲得合理的和解結果,降低成本,改善公司的公平聲譽。漢考克認為,這項介入行動如果實施成功,最後可讓公司獲得競爭優勢。

AIG在一次艱難的談判中使用最終提案仲裁挑戰,這起案件牽涉到在一家工廠工作時受傷的一位男士,而這家工廠是由AIG承保的。AIG不想在這個求償案件上支付過多金額,但也不想在它的顧客、也就是工廠擁有者的眼中顯得不公平。AIG運用幾位外部專家的評估,估算出求償的公平價值落在100萬到110萬美元之間,因此提出85萬美元的賠償金額。求償人的律師提出260萬美元的索賠金額,他強力堅持這個數字相當公平。

AIG有信心自己的立場很合理(也有信心求償人要求的金額不合理),便以最終提案仲裁挑戰來回應:公司把兩項提案並陳,交付給一位專業仲裁人,由仲裁人針對哪一項提案較合理,做出具法律約束力的決定。這個程序禁止仲裁人從兩項提案中提出折衷方案,因而得以消除任何不講道理的誘因,因為仲裁人不可能選擇較不合理的提案。在傳統的仲裁流程或典型的司法程序中,仲裁人可以在雙方提出的數字之間選擇一個數值。傳統仲裁雖然可能比冗長的法庭流程更有效率,但傾向於獎勵不合理(unreasonableness),因為談判雙方認為仲裁人的決定,最後會落在他們各自的提案之間。因此,如果你的提案愈不合理,獲得的好處可能會愈多。

最終提案仲裁挑戰能發揮作用,是因為這套方法暴露另一方立場的不合理:求償人的律師明白AIG對自家立場充滿信心,不可能會有彈性做法,於是出乎意料地把求償金額減少超過一半,從260萬美元降到125萬美元。AIG再次重申自己相當公平的賠償金額85萬美元。接下來是一連串迅速的提案與回應提案,幾天後,雙方就達成105萬美元的和解賠償金額。

請注意,這個案例中的各方最後避免仲裁,但的確同意一個接近AIG一開始就提出的賠償數字。我們預期,當這套挑戰策略更廣泛運用之後,下列的結果就會相當普遍:面對挑戰的一方,會迅速重啟談判,提出更合理的立場。

處理求償案件的高階主管會合理地認為,如果他們以求償案件真實價值的90%,作為一開始就提出的賠償提案,對方卻提出毫不講道理的1,000%,那麼在經常會出現的相互退讓過程中,他們便會處於不利地位。最終提案仲裁挑戰傳遞一個可信的訊號,顯示對方不應預期會有更多動作,藉此縮短了這個相互退讓的過程。我們有信心,這套挑戰做法經常會讓對方再度開始講道理。

本文觀念精粹

● 問題

談判雙方處在相互對抗的狀態時,很少會提出最合理的提案。相反地,雙方都明確表明對自己最有利的立場,並盡量 減少讓步。這套普遍估溝,對牽涉其中的各方通常都所費不貲。

● 解決方案

一項新的談判策略可有效率地帶來公平合理的協議:一方提出客觀公平的提案,挑戰另一方也提出自己最佳的提案,然後讓仲裁人決定其中哪一項提案比較合理。

● 結果

輸掉最終提案仲裁的威脅,通常會讓原本不講道理的對手重啟談判,並提出較合理的提案。保險巨擘AIG在一件傷害求償案件中測試這項策略,結果迅速獲得公平的和解結果。

何時運用這個挑戰

在這項研究工作之前,通常都是在實際談判開始之前很久,就把運用仲裁當成獲得協議的預設標準做法。換句話說,如果涉及到的各方無法自行達成協議,就必須進行仲裁。我們這套方法的一個獨有特點就是,爭議中的任何一方,可在任何時候提出最終提案仲裁挑戰。

我們建議接受我們顧問服務的各方,在談判之前或進行當中,決定客觀觀察者會認為公平的可能和解金額範圍,然後提出合理的提案。如果對方的提案並不合理,他們就該詢問,對方是否真的認為自己的提案公平。如果答案是肯定的,他們就該提議把兩項提案交付最終提案仲裁。如果你很確定,自己的提案比對方的合理,那麼對方若是接受這項挑戰,你就有信心可以獲勝。不過,情況極少如此。挑戰的重點是傳遞可信的訊號,表示你認為自己的提案是公平的,除非另一方帶著更合理的提議重回談判桌,否則你不會調整。

符合下列四種條件的爭議情況都適合採用這套挑戰策略:你已提出一項合理提案,對方接著提出不合理的回應提案。你有信心公平的決議是什麼樣子。若把爭議升高為法律訴訟,會所費不貲。沒有任何一方可以輕易就置之不理,停止談判。

「公平」或「合理」與否的定義,從客觀到主觀有各種不同程度的情況,因此也是從清晰到模糊不清有各種不同程度。許多保險或法律的求償案件中,類似案件的歷史數據或紀錄,可提供堅實的基礎,來決定何謂公平的和解結果。交通意外中全毀的新車有多少價值,相當容易就可以決定,很難有爭議。但牽涉到情感痛苦的個人傷害,這類求償案件就需要更主觀的評量。挑戰策略應該用於求償的客觀價值相當清楚的爭議;價值愈模糊不清,仲裁人的決定會落在哪裡的不確定性就愈高。

若要決定一件傷害求償案件的公平程度,保險公司可集合幾位獨立專家,提供他們各項事實,請每位專家評估求償的價值。如果他們的結論都相當一致,保險公司便可對自己的提案抱持信心。如果一群專家提供的價值差距很大,你便知道所謂的「公平」是模糊不清的,因此,如果運用挑戰策略便會有風險。

在了解什麼是公平之後,接下來你就要問,「沒有任何一方可以輕易停止談判嗎?」在典型的買賣交易中,如果雙方立場呈現兩極化,而且大家都傾向於不要討價還價,最終提案仲裁挑戰就無法發揮效用,原因是另一方可隨時放棄談判。不過,在法律爭議中,「置之不理、停止談判」不是選項,因此這項策略就有道理。

這項方法最適合用在解決爭議上,但我們也可以想像,同樣的方法可協助完成交易。舉例來說,在進行企業合併談判時,若涉到的各方只剩一個項目未達成協議,就可以用這個方法來打破僵局。為避免讓整個談判因為一項小爭議而功虧一簣,談判各方可以把有爭議的那一個項目交付最終提案仲裁,最後或許能挽救這項合併案。

最終提案仲裁基礎課程

最終提案仲裁曾用來處理大聯盟職業棒球的薪水爭議,所以也稱為「棒球仲裁」(baseball arbitration),最早是由勞工關係學者卡爾.史帝芬斯(Carl Stevens)在1960年代提出,作為促使談判的各方達成協議的一項策略。當時,傳統的仲裁已廣泛運用在解決勞資之間的爭議上,作為罷工的一項替代方案。在傳統的仲裁當中,雙方把自家提案交付給中立的第三方,仲裁人對議題的決定具有約束力。

基本上,傳統仲裁是一項有效率的流程。但研究顯示,談判各方之間仍維持龐大的差異,因為大家都預期仲裁人只會做出折衷的決定。在那樣的情況下,你的提案如果愈不合理,最後獲得的好處就愈多。因此,許多人質疑仲裁究竟是否明智。史帝芬斯創造「最終提案仲裁」來解決這個問題,並鼓勵談判人員自行解決爭議。

在最終提案仲裁之下,講道理會得到獎勵,而不是處罰。雙方提交他們各自的最後提案,仲裁人必須選擇其中之一。這雖然可能會讓仲裁人無法選擇他認為真正公平的數字,但這個流程的風險,會促使各方達成協議,大幅提高達成和解的比率。在真正進行仲裁的少數案例中,每一方都競相比另一方更講道理。

「當初,這項建議並沒有受到勞工關係界的熱烈擁護,」史帝芬斯在1976年時這麼說。「其實,當時多半不看好這項建議,把它當成行不通的『噱頭』。」許多人批評這種做法要求仲裁人從兩害之中選擇傷害較小的選項,而不是真正公平的選項。不過,最終提案仲裁到現在已證實是法庭和罷工以外的一個強大選項。

建立公司聲譽

運用這項策略的明顯好處,便是經濟上的利益:談判如果更有效率,成本便較低。但這項策略可能還有另一種不那麼明顯的好處,那就是提升公司的公平聲譽。這正是AIG執行長彼得.漢考克的目標之一。在運用這項策略以達到這個目標時,有下列幾項相關的考量。

我們建議你用合理的提案來展開談判(但必須先好好評估過何謂公平),而且要在不合理提案出現在談判桌上之前,就先這麼做。這種做法完全不同於一般習以為常的方式,但會強化你試圖傳遞的聲譽訊號。這同時也會充分發揮「錨定效應」(anchoring effect),從談判一開始,就把另一方引導到講道理的方向上。在比較典型的談判中,雙方都先提出不合理的立場,等到後來才會轉向合理的立場。不過,如果目標是要傳遞公平的訊號,以這種功能不彰的互動開始談判,就會對你產生不良的效果。

如果雙方都不講道理,我們便不鼓勵運用這項挑戰。雖然你可能會在爭議中獲勝,但無法提高你公司的聲譽,說不定還可能會傷害公司的聲譽。此外,仲裁人面對兩項不合理的提案,最後會如何作決定,也是高度不確定的。

開始推行

有興趣要採用最終提案仲裁挑戰的企業,最有可能會試用這套方法。如果試行結果良好,就可能會更廣泛地推行。若要把這套挑戰策略加入工具組之中,公司必須培養新的談判技能,可能還需要推動重大的組織文化變革。就像之前提到的,以最合理的立場來展開談判,正是許多實際參與談判的主管很不願意做的事。

我們先來檢視技術面,也就是學習新的技能。大多數公司都需要某種程度的談判能力,公司通常會教導基本的軟性技能,像是如何了解談判對手,或是找到機會讓雙方都獲益。但公司極少教商學院傳授的「談判分析」技能。計畫運用我們策略的公司,必須訓練談判人員客觀地評估公平的程度,包括如何以先前的談判為基礎,來進行正式分析,以及如何彙總多個專家的評估意見。談判人員還必須學習啟動最終提案仲裁挑戰的技術細節。他們還需要學習設定這項流程在法律方面如何安排、全球各國的仲裁法律,以及如何透過美國仲裁協會(American Arbitration Association)之類的組織接觸仲裁人員。

這些方法已透過我們設計的一項國際訓練課程,廣泛傳布到AIG內部各處。這項訓練課程,是我們為負責價值數百億美元求償案件的數百名保險理賠人員而設計的。這項訓練的一個重要部分,就是教導心存懷疑的保險理賠人員,為什麼要放棄他們長久以來認為理所當然的談判手法。讓他們接受新的方法,把公平視為首要任務,是很重要的。

領導方面的挑戰也非常重要。雖然最高層級的領導人可能看到了改變的必要性,但較低層級的經理人卻可能會抗拒用很不一樣的方式來推動一些事情。主動創造一個支持性的環境,就表示你應獎勵運用這項策略的談判人員,而且不會因結果不理想而處罰他們。

假設保險理賠人員提議進行最終提案仲裁,結果他的公司輸了。這不一定是壞事;公司不該預期每件交付仲裁的案件都會獲勝。如果總是獲勝,或許表示這家公司傾向於提出過度慷慨的提案。不過,如果相互競爭的提案之間差距很大,而公司談判人員輸了的話,就表示談判人員可能誤判什麼提案算是合理的。為降低這類誤判的危險,我們提議組成一個成員較廣泛的團隊,包括談判人員的經理人,並事先評估提案。如果仲裁結果不理想是因為誤判,公司應承擔作這個決定的責任,而不是由個別談判人員承擔。

最重要的是,應該要讓組織上下都看到最高階層支持認可這項計畫。在AIG,訓練課程的教材很引人注目地命名為「AIG談判之道」,執行長漢考克還公開強調,他希望這種做法可帶來降低訴訟成本和提高聲譽這兩項好處。

拯救交易案

讓我們來檢視,當參與企業合併案的各方就快要談成收購價格,可如何運用最終提案仲裁挑戰,來拯救一項合併談判案。目標公司希望迅速達成協議,以避免另一家公司試圖進行「敵意收購」。目標公司與收購公司的提案之間的差距只有三千萬美元,只占大約八億美元收購價格的一小部分。雙方有爭議的地方,是關於業務的一個項目的估價:目標公司對某項新專案很感興趣,但收購公司興趣缺缺。沒有足夠的時間把這項專案從交易案中抽離開來,比方說,把那項新專案當成一家獨立公司來出售。

任何一方都可提議繼續談判,以便達成協議,同時迅速交付最終提案仲裁,以決定哪一方對那項專案的估價更公平。我們預測,提議這麼做會經過談判達成協議,因而不需要仲裁。而且,任何一方對新專案的估價如果虛張聲勢,最終提案仲裁挑戰應能讓這一方重回談判桌,採取比較願意讓步的態度。

領導階層必須支持

我們鼓勵談判人員運用最終提案仲裁挑戰,把它當成一項文明機制,表明對他們提案公平性的誠實信念,而不是帶有敵意的行動。完全執行這項策略,需要領導階層投入支持,並投資進行訓練。不過,如果這套方法可以降低成本,改善顧客滿意度,並提高公司聲譽,那麼這些投資必然相當值得。

(蘇偉信譯自“How to Make the Other Side Play Fair,” HBR, September 2016)



麥克斯.貝瑟曼 Max H. Bazerman

哈佛商學院企業管理講座教授,也在哈佛甘迺迪學院(Harvard Kennedy School)公共領導力中心擔任共同主任。


丹尼爾.康納曼 Daniel Kahneman

普林斯頓大學(Princeton University)伍德羅威爾森學院(Woodrow Wilson School)心理學與公共政策名譽教授,也是普林斯頓大學心理學講座教授。


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