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接手領導就上手

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2016年7月號

人才團隊如何與國際化同步升級?

余俊彥
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中鼎集團董事長余俊彥
台灣企業在國際舞台上競逐,隨著經營規模與營運範疇變大,經常面臨著經營能耐與管理成熟度成熟的挑戰,而最終是否成功晉級,往往取決於是否能夠成功建立能夠在國際舞台競逐的人才團隊。

台灣企業在國際舞台上競逐,隨著經營規模與營運範疇變大,經常面臨著經營能耐與管理成熟度成熟的挑戰,而最終是否成功晉級,往往取決於是否能夠成功建立能夠在國際舞台競逐的人才團隊。

背負著國家產業轉型任務,中鼎工程股分有限公司在1979年成立。1980年代就進軍沙烏地阿拉伯、泰國等國,開始國際化的腳步。「開始只是日本千代田的營建小包! 」中鼎工程董事長余俊彥回顧那段時光;但三十六年後的今天,中鼎已是國際知名的綜合性統包工程公司,日前才宣布, 與美國CB&I聯合承攬阿曼一起金額超過28億美元的石化廠建廠案。在國際舞台上,中鼎工程經常與韓國對手短兵相接。而像千代田這些日本廠商,也要對其另眼相看。

那麼,一家原本只有800名員工,工程師說台語比英文機會還多的企業,如何在深化自己的國際競爭能耐時,克服人才團隊同步成長的挑戰?然後,可以讓「7500名員工,有5000名經常都必須在海外工作」的跨國團隊,在公司喊「一、二。三拔河」時,所有人同心往同一方向用力?

余俊彥因為帶領中鼎的長期績效表現突出,名列《哈佛商業評論》繁體中文版「2016:台灣執行長50強」;他在5月27日接受本刊的專訪,分享他的管理心法。:

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱「問」):與台灣其他企業相比,中鼎工程國際化的腳步很早,目前海外年營收約占總營收一半。在國際化過程中,中鼎最大的挑戰是什麼?

中鼎集團董事長余俊彥答(以下簡稱「答」):我們花費了十幾年的時間,從國際大廠的營建下包慢慢升級到整廠建設統包,先從小型的EPC(Engineering、 Procurement、Construction指設計、採購與施工總承包 )做起,再到中型EPC、大型EPC。去年,我們才宣布和美國CB&I 聯手承攬阿曼煉油及石油工業公司蒸汽裂解裝置設備統包工程,金額約28億美元。目前,在國際市場,在煉油石化領域,有能力承攬EPC的國際企業大概只有十五家。

企業從國內跑到國外,從單一項目的小包變成中大型EPC統包,必須有多少人才才能跟上這樣的腳步?人才是一大困難。

舉例來說,在台灣你天天講台語,去到海外市場誰跟你講台語?當然要講英文。公司沒有語文能力怎麼能能國際化?另外,你在國內做營造,採購時跟廠商說:「一句話,你弄完我一定給錢。」貨一下子就到了;在國際上,合約沒簽定誰跟你動?還有,下包商(subcontractor),大包要你做什麼,你就做什麼,原料、設備都不要擔心;但等到你成為大包,材料你要管,物價上漲你要擔心,要買期貨鎖住成本,另外,跨國要管理的貨幣種類、採購也複雜得多。這時你公司裡的人能不能跟上?

問:意思是說,管理範疇與複雜度都增加,管理成熟度也要提升,人才團隊必須也要跟上。建立有國際能力的團隊,最大挑戰是什麼?又如何克服?

答:邁入國際化之後,我們找企管顧問公司幫我們建立制度。像是建立「人才發展計畫」(Individual Development Plan),諸如海外經理等關鍵職務,派出去兩、三年之後要有人接,所以要先訓練儲備,讓每個關鍵職務都有兩到三個候選人,而不是臨時抱佛腳;薪酬(制度)也找企管顧問公司來做。

另外,如前面所說,沒有語言能力就沒有辦法國際化,因此現在參加「多益(TOEIC 語文測驗)」是我們的全民共識,不只經理人,連秘書也要考,考不過就不能升遷。公司也規定e-mail全部用英文。這些不是只有台灣員工要,海外員工也一樣。還有,經理人要去考EMBA,我們有一百多位經理人,做工程看不懂財務報表,就沒辦法管理。像這些制度規章都是一點一滴要累積起來的。

我們是自己一步步訓練招募進來的人,先給小的工作,確定可以勝任,然後讓他做小型EPC、再進階到中型、大型的案子;先在國內,然後派到國外,一路培養。我們這個行業不可能像高科技產業,三十歲就當總經理、董事長,因為沒有經歷升上去也垮。

人才培育非常不容易,我們現在遇到的一個困難是「人派不出去」,很多年輕人沒有意願外派。

無法同工同酬,員工只能自己培養

問:中鼎沒有考慮過,用併購或是在國際上挖角擴張團隊規模,解決人才供給的問題?

答:這個行業高度仰賴人才,但我們並沒有去挖角國外高薪的專案經理(project manager),還是靠自己培養,因為有很多問題(難以克服)。像是「同工同酬」,我們就難以做到。撇開高階主管不談,今天如果是台灣人去美國企業工作,在當地拿美國人的薪水,公司覺得正常,員工也開心,因為美國平均國民所得是我們的兩倍。但是,今天如果是台灣企業請一個美國人來,你給他台灣的薪水,他願意嗎?一定不願意。但如果給他美國的薪水,其他台灣員工服不服氣呢?這就難以管理了。

但是,人才管理最為挑戰的,而且攸關於未來競爭力的,我認為是「向心力」。

中鼎現在有大約7,500名員工,其中5,000名經常在海外,而且是跨國團隊。如何讓所有人就像拔河一樣,喊「一、二、三」就往同一方向用力,這很不容易。我身為董事長,不去管雞毛蒜皮的營運細節,但凡公司有攸關整體員工管理制度的會議,我一定出席。

像是,我們曾辦過一次stock option(編按:股票選擇權,讓員工分紅配股是許多企業重要的獎勵工具),其他公司大部分是主管才有,「兵」(一般員工)是沒有的,但我們是全民(所有員工)都有,只是多少不同。「全民釋股」就是考慮到向心力,公司有好處,大家均霑。分到多少是一回事,但就是展現「公司在乎你」這樣的態度,希望大家把公司當作像是「家」,保持和諧、團結。

只給核心人才獎勵,對忠誠度是傷害

問:在設計獎酬與激勵措施時,許多企業相信「20/80」法則,認為企業百分之八十的績效其實是由百分之二十的人才創造,因此這些人被視為核心人才,獎勵也要集中,以鼓勵內部競爭。「全民釋股」不會造成大鍋飯的心態嗎?

答:我知道你想問什麼。「全民釋股會不會把狼變沒有了,都變成兔子了?」一來,釋股時,(股票分配數量)還是有高有低的,所以狼還是狼,沒有叫你當兔子;二來,公司還有講紀律,有獎有罰的。紀律從哪裡來?我們有百分之五的末位淘汰制;有評議委員會,不容許行為上的偏差;日常管理運作也有標準作業流程 SOP(Standard Operation Procedure)。但是員工的向心力是沒有辦法靠SOP管出來的,如果他沒有心貢獻,不管是SOP、平衡計分卡…,所有的管理工具都會無效。

人是這樣的,你要尊重他,他才會尊重你。「20/80」法則的思維暗示有百分之八十的人是可以被取代的、可以被丟棄的;公司這樣看他們,他們也就這樣看公司。這樣不可能要求他們真心投入,也就無法建立忠誠度。

這種觀點差異,與其說是東西方的文化差異,不如說是企業文化不同使然。在製造業,按個按鍵,生產線就自己動了,或許這種產業可以靠SOP維持效率與紀律,但我們的商業模式是統包EPC,從設計、採購與營造,每段工作之間是沒有逗點的。舉例來說,三年工期的合約,簽約當下,大型機具三個月就要下單,如果是材料採購,六個月就要買到75%的材料、再三個月要買到90%、最後再補齊剩下10%。如果切割我們的工期,像現在公家機關先發包設計,再找營造商,再進行工程,拆開一段段來做,原訂三年的工程,花六年也做不完。EPC統包模式高度要求團隊合作,溝通複雜充滿細節,任何環節出錯都會影響獲利與工期。成敗靠得並不是流程技術,而是整合管理。

每個專案都各自有其特殊的情況,一名工程師要花十天做完設計,還是要花七天,這是沒有辦法用標準作業流程SOP規範的,即使你訂了,也會流於形式。那誰是畫設計圖的人?就是那些朝九晚五的工程師,他們就是那所謂百分之八十的人,而不是高階主管。如果公司只重視百分之二十的人,然後想讓這百分之二十的人去控制其他百分之八十的人,可以說是完全行不通的。

其實不只是股票選擇權,我們過去許多制度設計都把向心力當作最重要的考量。像是我們建立了「上校團長制」,將經理職分為帶人和不帶人的,帶人的是團長,但專業職不帶人也可以升到等同經理職,讓人才都有舞台。我們還是台股高薪一百指數成分股,進來中鼎的新人是沒有人領22K(台幣兩萬兩千元)的。另外,公司品牌形象也很重要,公司是不是讓你引以為榮….。員工有沒有向心力,你可以做調查;但其實業績、財務最終會反映出來。



余俊彥

現任中鼎工程董事長。早年從基層工程師一路晉升為中鼎工程總經理,再升任為董事長。


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