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2016:台灣執行長50強

2016:台灣執行長50強

2016年4月號

從財務指標看公司

HBR Guide to Finance Basics for Managers
大衛.史陶弗 David Stauffer
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假如上司要求準備進行損益兩平分析,你知道要如何開始嗎?你知道「損益表」和「資產負債表」的差別嗎?你能區分「毛利」跟「收入」嗎?你是否了解為什麼一家公司破產了,仍可以獲利?

假如上司要求準備進行損益兩平分析,你知道要如何開始嗎?你知道「損益表」和「資產負債表」的差別嗎?你能區分「毛利」跟「收入」嗎?你是否了解為什麼一家公司破產了,仍可以獲利?

如果身為經理人的你,對上述問題感到不知所措,那麼,你找到最適合的入門書籍了。本書精鍊的實用文章,是從《哈佛商業評論》雜誌刊載過,以及哈佛商業評論出版社出版過的商業好書之中,精選、節錄出來的,幫助你從頭理解「財務」這門知識,並能妥善運用,作出最佳決策。以下是本書的精采書摘。

為何出版商願意支付前奇異公司(GE)董事長傑克.威爾許(Jack Welch)一筆驚人的七百萬美元預付款,買下他談論自己職涯這本書的版權?根據位於美國達拉斯(Dallas)的管理顧問、也是《CEO要你知道的事》(What the CEO Want You to Know )等書作者瑞姆.夏藍(Ram Charan)的說法,答案正是因為威爾許具有把複雜事物去蕪存菁的能力,他思索與談論奇異這家全球化的大集團企業,就像在說一家街角的簡單商店。夏藍主張:只要了解幾項財務指標,加上擁有整體企業層次的觀點,便能幫你掌握規模與地點不同的任何一家公司。「當你真正面對企業,」他說:「企業是很簡單的。無論你是經營水果攤還是一家《財星》五百大公司,有一些企業通則都可以適用。」

了解賺錢的衡量指標

夏藍指出,所謂的商業頭腦,是指「有能力了解一人經營的公司,或是大企業如何賺錢的所有要素」。如果經理人不能精確了解「賺錢」的意義,問題就來了。若要快速掌握一家企業是否賺錢,以及如何賺錢,可檢視三種衡量指標:成長、現金的產生、資產報酬率(return on assets,ROA)。

成長

營收成長通常是好的徵兆(但不見得一定是好徵兆)。夏藍寫道,有一家1,600 萬美元的塑膠射出成型公司,「獎勵銷售人員的標準,是根據他們出售的塑膠蓋營收,無論公司出售那些塑膠蓋後是否賺錢。當公司從兩大客戶贏得四百萬美元營收,大家都很興奮。然而,接下來三年,隨著營收上升,獲利率卻漸漸下滑」。這裡的教訓:「成長本身並無好處。成長必須要有獲利,而且要能持續成長」。

現金的產生

夏藍寫道,現金是「一家企業的氧氣供給」,它「讓你擁有繼續經營的能力」。即使一家企業是在有獲利的情況下營收有成長,資產報酬率也不錯,但如果現金短缺,或是現金流量持續下滑,就還是會有麻煩。所有企業都會使用與接受信用,因此,淨現金流量與淨利很少會相等。經營活動產生的現金流量主要有兩大來源:應收帳款(顧客未付款),以及應付帳款(待付給供應商的款項)。

夏藍持續建議調查現金在何處產生、如何使用,以及流入的現金是否足夠。假如不夠,當然,你必須找出原因。

資產報酬率

公司的資產報酬率,是某段期間內的淨利除以平均資產價值。這項指標通常是以百分比表示,顯示公司有多麼善於利用資產來創造獲利,而所謂的資產,包括現金、應收帳款、存貨、建築、車輛與機器設備。資產報酬率可以讓經理人注意到SEA(營收、費用、資產)中,常被忽略的第三要素,也就是資產。財務訓練專家與《數字管理的12 堂必修課》(Managing by the Numbers )共同作者查克.克里姆(Chuck Kremer)解釋:「高階經理人以下層級的許多決策人員,只看損益表中與自己相關的部分。」而這個部分根本無關資產。所有的員工無論有意或無意,都負責管理公司的部分資產。

許多人認為,管理資產就等於監督毛利(毛利等於總營收減掉所有與生產產品或提供服務直接相關的成本)。夏藍認為,這只是一半的挑戰,另一半需要同時監督的指標是流通速度(velocity),也就是某項資產「從企業到顧客」的移動速度有多快。

舉例來說,在價格競爭激烈時,企業通常會看到毛利縮水。在這樣的情況下,提高資產週轉率能維持公司的資產報酬率,因為你用更少的資產,做更多的事情。這正是戴爾電腦公司在1990 年代採行的策略,也是它當時如此成功的原因。戴爾藉著外包大部分零件製造,而在實際上成為組裝公司。夏藍指出:每一部電腦的配置設計,都符合個別顧客要求的規格,並在一個星期內送達。戴爾降低成本的做法,可降低存貨與提高存貨週轉次數(inventoryturns,一年內存貨週轉的次數),而且週轉次數遠高於業界水準。

擁有者思維

在了解成長、現金的產生與資產報酬率之後,經理人才能克服以自己「本位」(部門或單位)去思考與行動的普遍傾向。「我們都不會否認自己是每個部門裡的團隊成員,」克里姆說:「但如果我不了解自己在行銷部門的行為如何影響工程與生產部門,我如何能對團隊做出最大貢獻。」

追蹤這些財務指標,可以從三方面擴大經理人的思維,夏藍解釋:「首先,我們能從企業整體考量。其次,我們可看出我們單位與公司整體之間的關聯。第三,我們更能掌握外在世界的情況,例如,經濟趨緩,並將外界情況連結到公司,甚至是我們自己負責的領域。」

夏藍說,成長、現金的產生與資產報酬率等概念,加上把重點放在顧客身上,就能形成一個核心,由此產生事業經營需要的所有其他事物。




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