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極限創新力

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2013年10月號

由動態競爭到動態合作

陳明哲 Ming-Jer Chen
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陳明哲教授是國際著名的策略管理學者,他是美國管理學會成立七十年以來第一位沒有在美國接受大學教育的主席。陳教授的動態競爭理論被譽為是能補足波特靜態競爭理論不足的新理論,讓企業更能在動態環境中制定適當的競爭策略,陳教授著有《動態競爭》(Competitive Dynamics),本刊很榮幸自2012年7月號起每月刊載他的專欄文章,他將深入淺出,以豐富生動的例子介紹他的動態競爭理論。

競爭與合作是企業經營策略的主體。競爭是行動(攻擊)與回應(反擊)的交換與互動,合作是兩家公司為達成互利所採取的聯合(joint)行動,兩者目的雖有所不同,卻具有相依性(interdependence)。企業運作是動態的,商場上沒有永遠的敵人或朋友,競爭者經常彼此合作,有時甚至會聯合次要敵人打擊主要敵人。競合(co-opetition)是事業發展的常態。

一個行動可能同時具備競爭與合作的本質。微軟日前以72億美元收購諾基亞的手機部門,取得了Lumia與Asha兩個品牌,以及大批專利的十年使用權。為了免除合作伙伴的疑慮,微軟特別在官方部落格強調,公司對內部的硬體開發小組與外部的合作伙伴將一視同仁,除繼續授權手機廠商製造Windows Phone外,也會提供Windows生態系統及廠商具有商業價值的互利條件。微軟的行動一方面與下游合作伙伴發生直接利益衝突,另一方面卻可以強化這些品牌商的專利保護傘。如同Visa信用卡創辦人Dee Ward Hock所說:「每一件事都有對立面,特別是競爭與合作,除非兩者可以無縫結合,它們都無法提升到各自的最大潛能。」

又是伙伴、又是競爭者的態勢,普遍存在於企業之中。Google在2011年8月宣布併購摩托羅拉的行動部門後,與Android生態系統伙伴三星、宏達電等即處於既競爭又合作的狀態。蘋果與三星的關係也是如此,兩家公司的智慧型手機與平板電腦在世界各地近身肉搏,大打市占率與訴訟戰,但到目前為止,三星依然是蘋果最重要的零件供應商之一。因此,競爭與合作會動態地交互影響,兩者並非二選一(either or)的關係,而是具有高度關聯性。

基本上,競爭與合作的關係包含三種形式。第一種是獨立對立(independent opposites),假設競爭與合作相互獨立,甚至相互對立,這兩股力量會相互抵銷,是典型的零和遊戲思維,也是新古典經濟學中的寡占市場論點。在寡占市場中,競爭與合作位於兩股相反力量的兩端:第一股是廠商基於共同利益,合作追求利潤的極大化,第二股是每家企業僅追逐自身利益,各自採取行動增加本身的利潤。在寡占的觀點下,企業若要提高合作行為,必須先降低競爭行為,反之亦然。賈伯斯生前曾撂下狠話,宣稱就算對Google的Android作業系統「發動熱核戰」也在所不惜,與這個觀點頗為相符。

第二種是相互關聯對立(interconnected opposites),強調競爭與合作存在著重疊卻又模糊的關聯性。通用汽車曾提供一千美元的零件採購折價券來促銷,折價券可以在對手的店鋪使用,此時該公司競爭者(例如福特)應該將這個方案視為一項合作或競爭行動?這個模糊地帶存在著類似陰陽哲學的兩種對立根源,競爭與合作的力量相互拉扯,形塑了廠商間競爭或合作的本質。此時,企業對彼此關係的察覺(aware)差異程度(稱為關係不對稱性,relational

asymmetry),將攸關廠商間的動態,如果廠商未能善加管理這種微妙狀況,所採取的行動可能適得其反。

以企業間的網絡關係為例,當某家公司引進新標準時,需要與其他公司合作建立並維繫這套標準,最終創造出能被普遍接受的規格,例如1980年代JVC的VHS與索尼的Betamax競逐錄影帶規格,幾年前索尼的Blue-Ray與Toshiba的HD DVD爭奪DVD規格。然而,當某一套標準勝出後,所有的公司一方面必須共同維繫這套標準,以避免巨額的投資無法回收,另一方面因同業紛紛展開收割行動,彼此間的競爭壓力也跟著升溫。這種相互關聯對立的現象,隱含著競爭與合作兩者在對立之外也扮演著互補的角色,清楚地呈現了商業生態系統內廠商需要同時面對的機會與壓力。

第三種是統合的相互依賴對立(all-inclusive interdependent opposites),強調組織間除了競爭、合作與相互關聯對立外,還包括其他潛在的、無形的互動。一項競爭行動可能引發對手希望合作的回應,但兩家企業的合作也可能招致競爭者採取報復措施或吸引其他廠商加入。因此,競爭與合作有多重的交互影響關係。另一方面,任何行動或關係也隱含潛在的對立根源,雖然一開始相當單純,將來卻可能產生重要意義。華碩電腦在2013年獲得Google青睞合推Nexus 7平板,品牌價值與知名度大增,這與華碩幾年前為了競爭而進行品牌與代工分家時,堅持擁有本身的研究與設計團隊相關,也顯示「務本」與「乘時」在動態競合中的重要性。

統合的概念,也考量了廠商與既非競爭又非合作的組織間的關係,如政府與非營利組織等。例如,為了消滅血汗工廠,一些非營利機構對Gap、耐吉及蘋果等廠商的產品發起拒買運動,逼迫他們向代工廠施壓,改善工人的工作條件與薪資;為了避免沃爾瑪進駐導致社區小雜貨店無法生存,美國的非市場參與者控訴沃爾瑪容忍血汗工廠、帶來交通混亂、奪去居民工作機會,最後竟成功把沃爾瑪趕出許多社區。對企業來說,跳出業務的框架來審視本身與所有利益關係人的關係,具有重要的策略意涵。

統合的相互依賴對立與企業實務最契合,奇異前總裁威爾許(Jack Welch)曾用「人面獅身之謎」,來形容企業之間多面向關係的挑戰:「早上是我的客戶,下午是我的對手,晚上則是我的供應商。」本專欄先前提到的「動態性」與「相對性」概念,以及AMC與MC-RS等架構,正可以釐清企業和競爭者、合作者與非市場參與者的關係,幫助企業更全面地思考組織間的動態,進而擬定合宜的經營策略。



陳明哲 Ming-Jer Chen

美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授、國際管理學會(Academy of Management, AOM)主席(2012∼2013年),並擔任本刊全球繁體中文版編輯委員會委員。


本篇文章主題競爭策略