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2010年5月號

別讓顧客只想搶便宜

How to Stop Customers from Fixating on Price
馬可.貝迪尼 Marco Bertini , 路克.華修 Luc Wathieu
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企業可能想不到,要讓顧客不再只是緊盯著價格,最有效的工具就是價格本身。換句話說,企業不必跟著殺價,而是以本文介紹的四種定價策略,調整價格結構,讓顧客看到產品優越與獨到之處,並促使他關注自己真正的需求。

有一家知名消費性產品公司的經營團隊,在談到自家產品時,從來不提「大眾化商品」(commodity)這個詞。公司各級主管都很清楚競爭對手有哪些產品,也知道自家的產品獨具一格,列舉產品特質如數家珍,闡述產品價值頭頭是道,並一再強調他們花了多少心力來研發創新,以保持產品的優越性。

然而問題是,顧客對這家公司的努力似乎並不了解。面對商店貨架上琳琅滿目的選擇,他們只在意一件事:價格。在顧客眼中,這家公司的產品不過就是大眾化商品。

這是個非常棘手的問題,受害者也絕不限於這家公司。今日大部分的市場都已相當成熟,價格競爭因而大行其道。持續降價以爭取顧客,雖然可能促使業者提升經營效率,但更常見的結果,卻是傷害品牌價值(brand equity,或譯「品牌權益」)與獲利能力。更糟的是,這類市場的顧客,對產品的期望會愈來愈低,愈來愈冷漠,他們只關心價格高低,忽視業者行銷傳播(marketing communication)的努力,唯有截然不同的創新,才可能會引起他們的注意(見邊欄:「顧客只愛廉價商品?」)。

然而,企業還是可以改變顧客的心態,促使他們從品質層面,以及產品與個人的相關性,來看待產品的價值。通常,企業不希望顧客只憑價格來決定是否購買,然而矛盾的是,企業也可以運用價格來說服顧客,購買行為並不只是例行公事。

我們的研究顯示,有四種價格策略,能降低價格對交易的重要性。你可以改變價格結構的基礎,例如,固特異(Goodyear)公司根據輪胎可以行駛的里程數,來為輪胎定價。你可以刻意提高價格,激發顧客的好奇心,Burt''s Bees的天然美容產品就是如此。你可以將產品的元件分別定價,讓顧客注意到某個重要的產品優點,例如,宜家家居(IKEA)將桌子的桌面與桌腳分開銷售,凸顯實用性高的組合功能。你可以對一系列產品採用相同價格,促使顧客仔細考量自己的喜好,例如,帥奇錶(Swatch)各種款式都是賣四十美元。我們發現,這四種策略有一個共同點,就是在價格訂定與顧客關注的重點之間,建立緊密的連結。行銷學者過去並未深入研究這種連結,但它對企業的意義重大。

策略1:以價格結構凸顯產品優勢

降低顧客對價格敏感度的第一種方法,就是利用價格,讓顧客注意到產品或服務的價值,而且最好是注意到你和競爭對手有最大不同的層面。想達到這種效果,先決條件是改變價格的結構(訂定產品或服務價格的依據)。固特異過去長期受困於一個問題:公司以創新技術延長輪胎的使用壽命,但顧客不願意為此支付較高的價格。顧客購買輪胎時,缺乏明確的參考價格(reference price),因而對固特異的價格望而卻步,於是選擇價格最低的產品。固特異改變價格結構來解決這個問題,定價標準不再是技術的複雜程度,而是輪胎的可行駛里程。這種做法,凸顯了產品創新為顧客帶來的好處,引導顧客從新的角度來比較產品,而這種新方法完全符合固特異標榜的價值主張。

我們最先討論改變價格結構,因為這項策略太常被忽視。在企業界,每當價格問題引發關切,經理人往往只注重如何找到最理想的價格點。他們求助市場測試與各種研究方法,從單純的問卷調查到大規模的聯合分析(conjoint analysis),努力探討在不同的支持條件下(例如,有無廣告活動、有無行銷預算),不同的價格能創造多少需求,來自哪些顧客區塊。但在同時,經理人並未探討價格問題涉及的大架構。

然而,很多例子都證明,改變價格結構來連結產品或服務的價值,帶來很多好處。生產工業用炸藥的澳瑞凱(Orica)公司,避免廉價商品化的祕訣是「岩石破碎度」(broken rock),定價標準不是炸藥的劑量多寡,而是岩石炸碎的程度。奇異(GE)公司改變民航機發動機的定價方式,推出新標準「每小時動力」(power by the hour)。安博士(Embrex,目前名稱改為輝瑞家禽保健公司〔Pfizer Poultry Health〕)為家禽飼養業者提供「以蛋計價」(by the egg)的疫苗,將價格與健康家禽為業者帶來的價值掛鉤。這幾家公司都知道,依據銷售量來決定價格的做法,無法讓它們在競爭中脫穎而出。其實,它們也鼓勵顧客比較價格,但前提是建立一套讓顧客容易理解的比較標準。另一方面,當公司告訴顧客,他們是根據產品或服務的價值來定價,就等於是建議顧客重新考量,那項產品的價值是否符合自己的喜好;這種定價法也發出強而有力的訊息:公司對自家的產品或服務,有充分的信心。

一家公司改變價格結構,有時會引發整個產業的革命性變化。英國諾威治聯合保險公司(Norwich Union;後來被英傑華集團〔Aviva〕併購)就是如此。汽車保險向來是根據駕駛人風險的精算分析,按年度收取保費。保險費包含理賠的預期成本、由競爭狀況決定的預期利潤,還有保險公司經營團隊設定的財務目標。但諾威治另闢蹊徑,不再按年度收取保費,而是依行駛里程來收費。更令人訝異的是,該公司在顧客車上安裝先進的駕駛行為記錄裝置,如果行為紀錄顯示顧客風險偏高,公司就會收取較高的保費。因此,經常夜間開車、不繫安全帶、不打方向燈的顧客,保險費高於駕駛習慣符合安全要求的顧客。

諾威治的車上裝置有侵犯隱私之嫌,讓英國顧客難以接受,因此已不再使用。不過,該公司依照里程計算保費的做法,後來被世界各地許多業者採用,包括美國的前進保險公司(Progressive)。這種定價標準的優點,在於會讓顧客三思而後行,不再不假思索地找尋最低保費的保單,而是依據自己的駕駛習慣來選購,並在這個過程中,了解依用車情況收取保費(use-based insurance)的概念。

對保險公司而言,新做法還會產生幾項影響。首先,那些讓公司負擔最大成本的高風險駕駛人,會轉向其他公司購買保險。其次,蒐集駕駛行為與理賠關係的資料,有助於公司做出更精細的風險分析,提升公司在這個重要層面的競爭優勢。第三,依里程計費的保險,會促使顧客改變駕駛行為,降低交通事故發生機率,公司與顧客互蒙其利。

上述這些案例的共同點,就是改變定價方式能引導顧客關注某種價值。要成功地執行這種策略,定價的依據,就必須是產品或服務最顯著的特色,而不是產品或服務本身的成分。如此一來,企業就可以擺脫短兵相接的價格競賽,藉由提供和顧客切身相關的價值,來和對手一較高下。

企業經理人可能會認為,在高度競爭的市場中,不太可能大幅度改變價格結構,因為大部分的競爭對手都依同一套指標來定價,顧客付費的方式也已根深柢固。我們能體會這些顧慮,但經驗顯示,企業改變價格結構的益處良多,克服困難的努力絕對值得。

策略2:刻意抬價激發好奇心

你可曾想過,為什麼蘋果公司(Apple)的電腦總是比較貴,而且面對激烈競爭與經濟衰退,還能維繫顧客的高度支持?另一個例子,是全球最大軸承供應商斯凱孚集團(SKF),儘管近年來產業成長停滯,新興市場的低成本競爭對手林立,斯凱孚仍堅持價格比同業高出30%到40%。蘋果與斯凱孚的例子都顯示,適度提高價格,超出顧客原本的預期,會產生激發顧客省思的效果。

刻意抬價的概念,既合乎直覺,又違反直覺。想像你踏進一家商店,打算購買一具全球衛星定位系統(GPS)導航裝置,貨架上擺了眾家廠商各式各樣的機型,都賣兩百美元上下。由於價格相當接近,因此你心理上已有準備要花費兩百美元。如果這時候,你看到一具定價三百美元的機型,會有什麼反應?

根據我們最近進行的幾項研究,你的反應不會是完全不予考慮,而是產生一探究竟的興趣,想了解這款GPS是否具備額外功能,價格才會高人一等。你雖然沒有想過這些功能,但可能的確有需要。這種價格激發的顧客反應,可幫公司在價格意識高漲的市場中競爭。

我們曾進行一項實驗,請研究所學生模擬購買兩種各有特色的超市產品:有機萵苣和自由貿易咖啡(free-trade coffee)。從之前的試驗來看,受試者對兩種產品能夠接受的價格上限,比非有機萵苣和一般咖啡高20%。但是當我們把價差的幅度拉大到80%時,學生記住的產品資訊增加將近一倍,也因此能夠提出更多這兩種產品值得購買的理由。此外,提高價格還可以激發受試者對產品更熱情的回應(我們詢問受試者,有機食品和自由貿易農業對他們的生活有何意義),讓他們願意支付遠超出購買預算的價格。相較下,如果定價接近受試者的期望(10%價差)或高得離譜(190%價差),他們的購物行為就跟先前測試時的情況一樣,不會多花心思。

從這項實驗可以了解到,顧客決定是否購買某項產品時,如果發現價格超出原本的預算,但仍落在某個範圍內,他們會想:「我是不是需要這種產品的這項好處?」而不是像平常一樣只在意「哪一種產品最便宜?」後者當然對業者不利。然而,企業經理人一碰到價格競爭,往往只知道一味殺價,根本無法考慮增加功能或好處這類重要決策,從而加速產品或服務的廉價商品化。當年,固特異和其他輪胎業者就是陷入這種困境:價格不斷降低,導致消費者愈來愈不關心各產品在安全性和其他層面上的差異。

凸顯價格外的價值

在成熟的市場中,如果價格戰已經廝殺到一路探底、兩敗俱傷的地步,刻意抬價將有助於扭轉趨勢。星巴克(Starbucks)賣的飲料,在很多地方都近乎免費提供,但它一杯要價從三塊錢美金起跳。星巴克至今已賣出無數杯咖啡,它的高價策略會奏效,原因並不是顧客層比較富裕,不在乎價格偏高,也不是品質真的比同業高那麼多,而是精心規畫出一個價格點,促使人們重新思考在生活中空出時間、喝杯咖啡的重要性。

Burt''s Bees也憑藉類似的做法締造佳績,旗下產品的價格高出非天然成分個人保養品品牌價格的80%到100%,讓世人知道,護唇膏、洗髮精之類的產品在大眾市場中,未必只能以最低的價格競爭。Burt''s Bees的定價雖然令消費者咋舌,但也使他們感到好奇,想知道它的產品到底有何特殊之處,而且答案很能引起共鳴:這些產品使用純天然成分,出自一家具有高度社會責任感的公司。Burt''s Bees的營業額每年成長近30%,公司市值從2003到2007年,成長了三倍。

經理人如果了解刻意提高價格的效果,就可以安心為真正創新的產品或服務,訂出適當的價格。另一個例子,是芬蘭通力電梯公司(KONE),1990年代電梯業的價格戰打得昏天暗地,採購決策的主導者,不再是向來重視創新與額外功能的建築師與開發商,而是只求降低成本的採購代理商與承包商,電梯廠商經常是賣一部虧一部,只能冀望從售後服務來賺取利潤。

在如此高度廉價商品化的市場環境中,通力電梯推出無機房電梯MonoSpace,它因為不需要單獨的機房,可降低安裝費用20%以上,節省的電力最高可達60%。當時市場並不注重MonoSpace這些優點,要因此支付較高價格更是免談。通力電梯為了促使客戶重視它的創新,接到建議書徵求文件(RFP)時會提供兩種採購方案:一種是價格具競爭力的舊型電梯,另一種是價格讓客戶吃不消的MonoSpace。剛開始的時候,這種策略為MonoSpace爭取到的合約寥寥可數,但卻在開發商、建築師與承包商之間,激發建設性的對話,他們會聯絡通力電梯,想了解MonoSpace的造價為何特別貴,於是帶動了良性的銷售流程。

策略3:分割定價彰顯優點

第三種以價格激發顧客省思的策略是分割定價(price partitioning),將產品或服務的價格分解,分別為各個組成部分定價。這種策略,可凸顯產品或服務容易被忽略的特質。

以有線電視為例,顧客通常是向頻道服務供應商購買套裝服務,包括一組電視頻道,以及機上盒與遙控裝置的使用權,通常還會購買電影頻道、寬頻上網等。業者會提供顧客兩種選擇:整套服務單一計費,或是各項服務分別計費。兩者的總金額相同,既然如此,選擇哪一種方式會有差異嗎?

我們的研究顯示,差異確實存在。將必要費用分出細項,會使顧客產生一探究竟的興趣,從而改變原來習慣的消費行為。我們在一項實驗中觀察到這種效應,受試者購買從波士頓往波多黎各首府聖胡安(San Juan)的機票,非直飛航班且沒有附加服務的要價165美元,直飛航班並有附加服務(機上娛樂、餐點)要價215美元。我們將較高票價分為四種方案,觀察如何才能誘使顧客放棄較便宜的票價而選擇它。我們先將附加服務分成兩個等級,一種是六個電影頻道與全套午餐,另一種是重播的電視喜劇節目與咖啡或茶,並假定前者比後者更能吸引顧客選擇較貴的有附加服務方案,而非較便宜的無附加服務方案。我們也進行價格分割,一部分受試者只看到票價總額,另一部分受試者則可以看到細項(票價205美元,再加上附加服務費十美元)。

實驗結果顯示,對於只能看到票價總額的受試者,附加服務的品質沒有什麼影響;提高服務等級,選擇較高票價的受試者所占比例並不會提高。但對可看到票價細項的受試者,附加服務的品質就關係重大,較高等級的服務,會讓更多人選擇較高的票價。

此外,還有四項類似的實驗,可以佐證我們的發現:業者對產品或服務的某項好處,如果沒有明確列出價格,就很難誘使顧客在選購時納入考慮。這種做法看似容易運用,卻經常遭到抗拒,而且理由往往相當充分。價格分割可能會引發顧客不滿,認為業者並未坦白告知全部的費用。廉價航空公司把一些必要的服務分割計價,例如,櫃檯報到與行李託運,這種做法經常遭到質疑。更糟糕的是,它們有時會等到顧客買機票後才揭露細項收費,由於價格不夠透明化,顧客無法貨比三家。這種分割定價會讓顧客火冒三丈,他們不想大費周章改向另一家業者採購,重來整個購買程序。這種做法還會造成反作用,因為它凸顯的是產品或服務的標準內容(櫃檯報到是必要程序),而不是競爭優勢。分割定價要達到成效,先決條件是讓顧客看到他們原本忽略的好處。

策略4:單一價格強化個人喜好

將價格敏感度轉化為競爭優勢的最後一項策略,適用的情況是:業者提供多樣選擇,各自符合不同的品味,供顧客挑選。我們的研究顯示,對這類產品或服務,所有選項的價格應該相同,如此就能促使顧客挑選最符合自身需求的選項。他們會檢視業者提供的全部選項,不會只選擇較低的價格,而忽略產品特色。

對於可客製化(customizable)的產品或服務,這種定價方式似乎違反常理。照理說,不同的產品或服務,應該要賣不同的價錢。例如,有一家生產果汁奶昔(smoothie)的公司,如果原料用的是芒果、木瓜等外國水果,而不是蘋果、梨子等一般水果,價格就會訂得較高。牛奶也是如此,價格通常根據乳脂肪含量高低來決定。認同成本加成定價法(cost-plus pricing)的公司,會認為上述定價方式很合理,因為不同的產品選項,涉及不同的生產成本:如果公司的目標,是維持穩定的利潤率,各產品的訂價就應該不同。

問題是在大部分成熟的市場,顧客對價值的些微變化無動於衷,沒有興趣探究各種選項對自己有何意義,只想找出最低的價格。其實,對一系列產品或服務的選項訂出不同價格,並不能促使顧客考量各種選項的優缺點,反而會激發他們壓低價格的本能。

假設一家線上音樂商店正在考慮,要設定所有歌曲的價格都一樣,還是依歌曲熱門程度或音樂類型來決定價格。我們針對這種假想狀況進行實驗,告訴半數受試者定價方案是:熱門歌曲1.29美元,電影主題曲1.19美元,古典音樂1.09美元,鄉村、拉丁與爵士0.99美元,其他類型一律0.89美元。我們告訴另外一半受試者,每一首歌的價格都是1.29美元(與差別定價方案的最高價位相同)。

我們進行這項實驗的動機,來自蘋果公司看似不合理的做法:它的網路音樂商店iTunes每一首歌曲都賣0.99美元。許多媒體產業分析師,以及環球(Universal)、新力(Sony)、百代(EMI)等唱片業鉅子,都曾批評蘋果執行長史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)錯失了以差別定價搶占市場、提升獲利的良機。他們也相信賈伯斯違背一個基本觀念:需求強勁或顧客價格敏感度較低的產品,可以訂出較高的價格,需求較低的產品則相反。

從iTunes的蓬勃發展來看,我們實驗的結論應不足為奇,但採取相同價格的效應還是令人驚訝。面對單一價格1.29美元的受試者,購買歌曲的意願比另一組高出31%,平均每個月多買1.08首,一年消費49.1美元,比另一組的25.95美元高出89%。我們相信,單一價格有助於提高受試者購買音樂產品的欲望,而不是強化他們追求最低價格的迷思。賈伯斯說過,單一價格不僅公平,也會使顧客體認iTunes選擇眾多的好處。

雖然賈伯斯具有開創性,但他並不是單一價格策略的創始人。早在1980年代,尼可拉斯.海耶克(Nicholas Hayek)帶領帥奇錶進軍國際市場時,就是採行單一價格。海耶克的目標,是要擊退亞洲業者的價格競爭,後者的石英技術不但成本低廉,而且精準性與瑞士工藝水準相比毫不遜色。海耶克推出的塑膠材質手錶,雖然在價格上比不過對手的產品,但設計新穎、五彩繽紛,展現出另一種帥氣的自我表現方式。帥奇錶的價格策略為什麼能讓顧客三思?想像一個只在意價格的顧客走進帥奇錶專賣店,眼前各式各樣的手錶全都定價四十美元,這時她就不會只想到價格,而會考慮另一個問題:「這些手錶哪一款最適合我?」

標價的第三種功能

大部分行銷教科書都會告訴讀者,標價有兩種功能。首先是說明交易條件:讓顧客知道能以多少錢換得這項產品或服務。其次,它往往代表品質,尤其是顧客難以從獨立客觀角度評斷的品質。本文引述的研究,指出標價的第三種功能:讓顧客更加了解一項產品或服務,因而塑造出這項產品或服務的價值。

有些公司比較希望顧客將焦點放在價格上,因為它們擁有基本的成本優勢。然而,大部分企業如果能讓顧客更重視價值,收穫會更為豐碩。這些企業期待顧客肯定它們的創新,但隨著市場日趨成熟,創新往往遭到忽視。

企業必須克服顧客的冷漠疏離,借重唯一還能引起顧客注意的行銷要素:價格。傳統做法以目標明確的價格折扣來搶攻市場,但本文介紹的四種策略都不同於傳統做法。我們並不主張為了凸顯卓越品質而盲目抬高價格,而是強調價格可激發顧客的省思,促使顧客問自己兩個問題:「我花錢買的到底是什麼?」「這項產品有哪些方面真正符合我的需求?」如此就能讓買方與賣方再度展開對話。顧客對價格非常在意,因此,最佳策略就是利用這種心態,創造你的競爭優勢。



馬可.貝迪尼 Marco Bertini

倫敦商學院(London Business School)行銷學助理教授。


路克.華修 Luc Wathieu

位於德國的歐洲管理與技術學院(European School of Management and Technology, ESMT)副院長、國際行銷學講座教授。


本篇文章主題市場研究