本文出自

復甦太微弱,企業如何贏過景氣!

復甦太微弱,企業如何贏過景氣!

2010年3月號

為策略畫張地圖吧

Having Trouble with Your Strategy? Then Map it
羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan , 大衛.諾頓 David P. Norton
瀏覽人數:49445
  • 文章摘要
  • "為策略畫張地圖吧"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈為策略畫張地圖吧〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈為策略畫張地圖吧〉PDF檔
    下載點數 10
推動策略執行的關鍵,就在於讓組織中的所有人,都能理解策略,這包括將無形資產,轉化為有形成果的過程。這些過程極為重要,但也相當難懂,有了策略地圖,就可以將這困難的部分畫出來,打造同心向前的力量。

想像自己是一名將軍,正帶領部隊進入陌生的疆域。你顯然需要詳細的地圖,好知道重要的城鎮與鄉村坐落何處、附近的地形、關鍵設施如橋梁和隧道,以及貫穿該地區的公路與幹道。如果沒有這些資料,你就無法向戰地指揮官與其他部屬,講解你的作戰策略。

不幸的是,許多企業領導人正嘗試做這樣的事。他們打算執行經營策略時,只向員工簡單說明,他們該做些什麼,以及這些任務為何重要。由於欠缺更清楚、更詳細的資料,難怪許多企業無法成功執行策略。畢竟,員工若是不完全理解策略計畫,怎麼可能好好執行?組織需要運用一些工具,來向員工清楚說明經營策略,以及執行政策所需的流程與系統。

策略地圖(strategy map)正是這種工具。策略地圖能讓員工清楚看見,自己的工作如何連結到組織整體目標,因此知道該如何協調合作,共同努力,以達成公司的目標。地圖以視覺化的方式,呈現公司的關鍵目標,以及這些目標之間的重要關係;而組織績效,正是取決於這些關係。

策略地圖可描繪以下的內容:營收成長的目標;目標客戶市場(獲利型成長的來源);價值主張(可帶來更多高利潤的業務量);在產品、服務與流程上,創新和卓越品質的重要功能;人員與系統上的必要投資(以達到成長目標,並延續佳績)。

策略地圖能顯示,各項改善措施如何產生組織期望的結果,例如,加快作業流程與增強員工能力,何以能留住更多顧客,進而提高公司營收。

擴大來說,策略地圖顯示組織如何將自家的各項計畫與資源(包括企業文化及員工知識等無形資產),轉化為有形的成果。

為什麼要用策略地圖?

在工業時代,企業創造價值,靠的是將原料轉化為成品。經濟主要以有形資產為基礎,例如,庫存、土地、工廠和設備。組織可使用總分類帳、損益表,以及資產負債表等財務工具,描繪與記錄經營策略。

在資訊時代,企業愈來愈需要創造和運用無形資產,例如,客戶關係、員工的技術與知識、資訊科技,以及鼓勵創新、解決問題和不斷進步的企業文化。

儘管無形資產已成為競爭優勢的主要來源,企業卻缺乏工具去描述它們,以及它們創造的價值。主要困難在於,無形資產的價值,取決於它們所在的組織環境,以及公司的策略。例如,成長導向的銷售策略,可能需要以下的元素:對顧客的了解、對銷售人員的額外培訓、新的資料庫與資訊系統、新的組織結構,以及績效導向的薪酬制度。僅投資其中一項或少數幾項,而不是全部投資,策略就會失敗。一項無形資產(如客戶資料庫)的價值,不能抽離組織流程單獨考量;組織正是仰賴這些流程,才能將無形與有形資產,轉化為顧客與財務方面的成果。價值並非存在於任何一項無形資產中,而是透過所有的資產,以及將這些資產連結起來的策略,而創造出價值。

從平衡計分卡開始

為了解在資訊時代,組織如何創造價值,我們研發了平衡計分卡(balanced scorecard),從四個主要構面,衡量一家公司的表現:財務、客戶、內部流程、學習與成長。簡要地說,平衡計分卡能告訴我們,一個組織的員工需要哪些知識、技術與系統(員工的學習與成長),才能創新,並建構起合適的策略能力與效率(內部流程),藉此為市場貢獻某些價值(客戶),最終產生更高的股東價值(財務)。

自1992年提出這個概念以來,我們已和公民營組織的數百個經營團隊合作,應用這項工具。從這些廣泛的研究中,我們注意到一些模式,然後把那些模式納入一個通用的視覺架構,也就是所謂的策略地圖。策略地圖把平衡計分卡上的各種項目放入一個各環節互有關聯的因果鏈,如此就能把組織期望的成果,與相關的驅動因素連結起來。

我們曾為多種產業的公司製作過策略地圖,包括保險、銀行、零售、醫療保健、化學、能源、電信,以及電子商務。對非營利組織與政府機構來說,策略地圖也很有用。基於這些經驗,我們研擬出一個範本,經理人可用來為自己的組織制訂策略地圖(見表1)。該範本包含四大區塊:財務、客戶、內部流程、學習與成長,對應平衡計分卡的四大構面。

這個範本,提供了一個通用的架構和語言,可用來描述任何策略,一如財務報表,是用來描述財務表現的通用架構。藉由策略地圖,組織可以用清楚的一般語言,來描述和說明組織的使命、目標與計畫;評量績效的指標與方法(如市占率與顧客調查);構成策略方向基礎的種種關聯性。

讓我們以美孚北美行銷與煉油公司(Mobil North American Marketing and Refining)為例,說明如何擬訂策略地圖。美孚藉策略地圖之助,執行一個新策略,將公司從一家中央控管型的大宗商品製造商,改造成一個分權管理式、顧客導向的組織。結果,美孚每年的營業現金流增加十億美元以上,並成為業內獲利能力最強的公司。

由上而下擘畫

擬訂策略地圖,最好是由上而下進行:先確定組織希望到達的目的地,然後,畫出通往這些目的地的路徑。首先,企業主管應檢視他們的使命宣言與核心價值,也就是公司存在的理由,以及公司的信念是什麼。有了這些資料,經理人可擬定策略願景,就是公司希望變成什麼模樣。這個願景,應清楚呈現公司的整體目標,例如,成為某個產業內最賺錢的公司。接著就是擬出策略,闡明公司能如何達成前述目標。

構面1:財務

擬訂策略地圖,通常從提升股東價值的財務策略開始(非營利與政府機構,則通常先考慮顧客或利害關係人,而不是財務目標)。企業要執行財務策略,基本上有兩種方法:增加營收與提升生產力。增加營收,大致上有兩種途徑:建立經銷商加盟體系,取得來自新市場、新產品與新客戶的營收;加深與既有客戶的關係,提升既有客戶貢獻的營收,例如,交叉銷售(向既有客戶推銷公司其他產品),或是搭配銷售(推銷某種產品組合,而非單項產品)。提升生產力通常也有兩種方法:降低直接與間接費用,改善公司的成本結構;降低維持特定業務量所需的營運資金與固定資本,提高資產使用效率。

一般來說,生產力策略要比營收成長策略更快見效。但策略地圖最重要的一項貢獻,是凸顯藉營收成長來提升財務績效的機會,而非僅靠撙節成本與提升資產使用效率。此外,平衡這兩種策略,也有助於避免因為節省成本、精簡資產,而損及客戶為公司提供的成長機會。

美孚描述的策略願景,是「有效率地為顧客貢獻前所未見的價值,成為全美最佳的煉油與行銷綜合業者。」該公司的高層財務目標,是在三年內,將資本報酬率(ROCE)提高六個百分點以上。為了達成這項目標,美孚的高階主管,運用策略地圖上財務策略的四種方法:營收成長與提升生產力各兩種(見表2中的財務部分)。

營收成長策略,要求美孚擴大汽油以外的營業額,辦法是加強加油站附設的便利商店業務、提供汽車相關服務(例如,洗車、換油與小修理)、供應汽車用品(油、防凍劑與雨刷水)與一般替換零件(如輪胎與雨刷片)。此外,美孚會為顧客提供更多高檔商品,而且營收增加的速度超越產業平均水準。生產力方面,美孚希望將單位營業費用(每出售一加侖汽油耗費的營業支出),降至業內最低水準,並提升既有資產的經濟效益(例如,減少煉油設施的停工時間,以及提升其產量)。

構面2:客戶

任何一家企業的經營策略,核心必然是顧客價值主張,它告訴我們產品與服務的獨特屬性、公司的客戶關係,以及企業的形象。顧客價值主張,闡明企業會如何運用不同於競爭對手的方法,來吸引、留住目標客戶,並加深與這些客戶的關係。價值主張極為重要,因為它能幫助組織藉由內部流程,來提升經營客戶的成果。

通常,價值主張著重以下三個類別:卓越的營運表現,例如,麥當勞(McDonald''s)與戴爾電腦(Dell Computer);緊密的客戶關係,例如,家庭貨倉(Home Depot)、1960與1970年代的IBM;領先同業的產品,例如,英特爾(Intel)與索尼(Sony)。這三個價值主張類別,最初是由麥可.崔西(Michael Treacy)與佛瑞德.魏斯瑪(Fred Wiersema)在《市場領導學》(The Discipline of Market Leaders, Addison-Wesley, 1995)中提出的。企業致力在三個領域的其中一項表現突出,同時在另外兩項維持基本水準。確定顧客價值主張後,企業就能知道,要以哪一個層次與類別的顧客為目標。我們的研究顯示,確立清晰的價值主張,是擬訂策略最重要的一步,但約四分之三的經營團隊,對這類基本資訊並無共識。

表1顯示,營運、客戶與產品這三種價值主張做法,各有不同的目標。具體而言,追求卓越營運表現的企業,必須在以下方面表現出色:價格具競爭力、產品品質可靠、挑選產品的眼光精準、訂單處理迅捷,以及交貨準時。追求緊密客戶關係的組織,必須著重客戶關係的品質,包括為顧客提供優異及周全的服務。至於追求產品領先同業的公司,必須將焦點放在產品或服務的功能、特色,以及整體表現上。

美孚以往致力向所有消費者提供全方位的產品與服務,價格則跟附近的折扣加油站一樣低。但事實證明,這種失焦的策略失敗了,以致公司1990年代初的財務表現很差。藉由市場調查,美孚發現,對價格敏感的汽油消費者僅占20%左右;如果加油站能提供快速、友善的服務,同時設有優質的便利商店,則有近60%的消費者,可能願意為汽油付出明顯較高的價格。掌握這個資料後,美孚做了一個關鍵的決定:採行「有差異的價值主張」。該公司決定以高檔客戶群為目標,提供快速加油服務,每一個加油機都提供自助付費系統;加油站明亮、安全,提供乾淨的洗手間;便利商店總是備有新鮮、優質的商品;服務人員友善親切。

美孚相信,顧客的購買體驗,是公司策略能否成功的關鍵,因此投資設置了一個新系統,用來衡量公司在這方面的進步情形。公司每月均派出「神祕顧客」(mystery shopper),在全美每一個美孚加油站加油並購買零食,然後就23項準則,為購買體驗打分數。因此,美孚在客戶目標方面,可使用一套相當簡單的績效指標(目標客戶群的占有率,以及神祕顧客的整體評分)。

但美孚並不是直接面對消費者。該公司直接面對的客戶,是加盟美孚加油站的經營者。這些經銷商向美孚買進汽油及其他商品,然後在以美孚為品牌的加油站,出售給消費者。經銷商是新策略最關鍵的一環,因此美孚在客戶層面增加兩個績效指標:經銷商的獲利能力,以及經銷商的滿意度。

因此,美孚完整的顧客策略,是激勵加盟的經銷商,為消費者提供優質的購買體驗,藉此逐漸提升目標客戶群的占有率。這些消費者付出較高價格,來購買產品與服務,提升美孚及經銷商的利潤,進而激勵經銷商繼續提供優質的購買體驗;這種良性循環,讓美孚達成財務策略中營收的成長。注意,在美孚策略地圖中,客戶層面的目標並非泛泛漫談,例如毫無特色的「顧客滿意度」,而是採用很明確的目標,而且緊扣公司的策略。

構面3:內部流程

組織一旦釐清客戶面與財務面的目標,即可決定採用哪些方法,來實踐客戶價值主張、提升生產力,以達成財務目標。這些關鍵的組織活動,屬於內部流程的層面,可歸入四種高層次流程:(1)開發新產品與服務、開拓新市場與客戶群,藉此擴大加盟體系拓展業務;(2)加深與既有客戶的關係,提升客戶價值;(3)藉改善以下各方面的表現,達到卓越的營運效能:供應鏈管理,內部流程的成本、品質與速度,資產利用效率,以及產能管理;(4)與外部的利害關係人建立有效的關係,成為良好的企業公民。

企業應引以為戒的是,許多公司的策略雖然鼓勵創新,或是發展高價值客戶關係,卻錯誤地僅監控業務運作的成本與品質,而未評量公司在創新或客戶關係管理上的表現。這類企業的策略與評量策略的方式完全不相干,難怪它們通常很難執行成長策略。

業務流程改善的財務效益,通常是分階段呈現。營運效率提升、流程改善省下的成本,能產生短期效益。鞏固客戶關係貢獻的營收成長,則屬於中期的效益。創新能力增強,則可改善長期的營收與獲利率。

因此,完整的策略,應追求在上述三個層面上全面改善內部流程,而產生收益(見表2中的內部流程部分)。

美孚的內部流程目標,包括提供新產品與服務以拓展業務,例如,來自便利商店的營業額;另外是提升客戶價值,辦法是訓練經銷商,成為更好的業務經理人,以及幫他們藉汽油以外的產品與服務賺取利潤。美孚的想法是,汽油以外的業務若能為經銷商貢獻更多營收與獲利,他們就能降低對汽油營收的依賴,這樣一來,美孚賣汽油給經銷商,就能賺取較高的利潤率。

緊密客戶關係策略方面,美孚必須加深對消費客戶群的了解。而因為美孚的生意並非是直接面對消費者,公司也可致力打造業內最好的加盟經銷商團隊。

有趣的是,美孚非常注重改善基本煉油與配銷作業的目標,例如,降低營運成本、縮短設備停工時間、改善產品品質、提高準時交貨的次數。

像美孚這種企業,若希望建立緊密的客戶關係,通常會把焦點放在公司的客戶管理流程上。但美孚與競爭者不同之處,體現在經銷商經營的加油站,而不是美孚自身的設施,後者基本上是生產大宗商品(汽油、取暖油與飛機燃油)。因此,美孚的製造與配銷基本作業若成本較高,是無法藉調高對經銷商售價來彌補的。因此,公司必須盡力提升整條營運價值鏈的運作效率。

最後,追求卓越營運與企業公民的美孚,希望杜絕環境與安全事故。經理人認為,工作中若有人受傷,或出現其他事故,很可能代表員工對工作不夠專注。

構面4:學習與成長

任何一份策略地圖,根基必然是學習與成長,這個構面闡明支持組織策略所需的核心能力和技術、科技和企業文化。釐清這些目標,企業就能調整自身的人力資源與資訊科技,以配合本身的策略。具體來說,企業必須確定,關鍵的內部流程、有別於競爭者的價值主張,以及客戶關係等方面的要求,應該如何做到。雖然,管理團隊樂意承認學習與成長很重要,但他們通常會在設定相關目標時遭遇困難。

針對業務擬定具體地圖

美孚發現,員工對公司的煉油與行銷業務,必須有更完整的認識。此外,公司也知道,必須加強培養經理人的領導才能,好讓他們清楚宣導公司的願景,並培育員工。美孚確認公司必須發展的關鍵技術,包括監控煉油過程的自動化系統,以及分析消費者購買體驗所需的龐大資料庫,以及眾多工具。

完成學習與成長的構面後,美孚就有了一份完整的策略地圖,將四個主要構面連結起來。根據這張地圖,美孚各事業單位與服務部門,就可為自身的業務制訂具體的地圖。這個過程能幫公司偵察,並填補組織較低層級執行的策略中的重大缺口。例如,管理高層發現,有個事業單位,並未為經銷商設定相關目標與衡量準則(見表3)。這單位發現了如何繞過經銷商,直接銷售汽油給消費者嗎?經銷商關係對這單位不再重要嗎?另一事業單位,則沒有衡量品質的標準。運作已達到完美境界了嗎?策略地圖可幫經理人發現,並修補這種漏洞。

策略地圖也有助於找出並非真正有策略意義的計分卡。許多組織圍繞著員工、顧客與股東這三組關鍵的利害關係人,發展出一套看似平衡的評量系統。其實,這是一種利害關係人計分卡(stakeholder scorecard),而不是策略計分卡,因為策略必須說明企業將如何達成目標,滿足員工、顧客與股東的各種期望。策略的內容說明應包括:客戶層面的價值主張;內部流程層面的創新、客戶管理與營運流程;以及學習與成長層面的員工技能,和運用資訊科技的能力。對組織的策略來說,這些元素跟策略期望達到的成果同樣重要。

企業若使用關鍵績效指標(KPI)計分卡,則會受到另一種局限。例如,某家金融服務機構在平衡計分卡中,強調四個P:Profits(獲利)、Portfolio(放款組合)、Process(流程獲得ISO認證的百分比),以及People(新員工的多樣性)。雖然這比只用財務指標來得平衡,但對照策略地圖後即可發現,這四個P還是漏掉一些重點:沒有客戶面指標;只有單一的內部流程指標(焦點放在一項計畫上,而不是期望的成果);沒有界定資訊科技的角色,金融服務業者實在不該遺漏這一點。其實,KPI計分卡無法描繪一個連貫的策略,它不過是一個清單,一組湊合起來的指標,也可能是某個薪酬方案裡的一些元素。除非管理階層已想清楚KPI計分卡與組織策略的關聯,否則這種計分卡本身可能只是一種危險的假象。

策略地圖最大的好處,或許在於能向整個組織闡明策略。美孚開發「快速通」(Speedpass)的故事,充分說明這項好處的威力。快速通是一個裝在鑰匙圈上的小裝置,在加油機上的光電感應器感應一下,系統即可辨識顧客身分,並透過指定的信用卡或簽帳卡,收取當次消費的金額。快速通的概念,來自行銷技術部門一位規畫經理,他從美孚的平衡計分卡中,了解到加快結帳速度的重要。他因此想出自動結帳裝置的概念,並與生產加油機的廠商,以及一家半導體公司合作,將這個概念付諸實行。推出後,快速通很快就成了美孚服務快速友善的一大標誌。自1997年起,管理階層修訂美孚的平衡計分卡,將採用快速通的消費者與經銷商數目,列為新目標。

由於全體員工都配合新策略運作,美孚北美行銷與煉油公司不到兩年,就驚人地扭轉頹勢,轉虧為盈,1995年起,成為業界最賺錢的公司,直至1999年末,與埃克森(Exxon)合併為止。公司的資本報酬率從6%大幅提升至16%,營業額年成長率,比業界平均水準高了2%以上,現金費用減少20%。1998年,該公司年度營業現金流,比採行新策略前增加了逾十億美元。

這些令人讚歎的財務成果,是拜美孚策略地圖全方位改善所賜:神祕顧客的評分與經銷商品質逐年提升、使用快速通的消費者每年增加一百萬人、環境與安全事故大減60%至80%、因系統停工而損失的煉油產量降低了70%,以及員工對公司策略的認識與投入程度,提高了三倍以上。

不是一門藝術

我們不會聲稱自己發明了擬訂策略的科學方法,因為制訂優良的策略是一門藝術,永遠都是。但描述策略不該是一門藝術。人們描述策略時若能更嚴謹一些,成功執行策略的機會就會更大。策略地圖有助於組織將策略更完整、連貫、有條理地呈現出來;這麼一來,往往能暴露策略中的漏洞,經理人因此能及早採取糾正行動。經理人也可以用策略地圖為基礎,建立一套管理體系,有效、快速執行組織的成長計畫。

策略意味著企業要從目前的處境,前進至未來某個值得嚮往、但尚不確定的位置。組織從未去過那個位置,因此在設計路徑時,必須要有一連串互有關聯的假說。策略地圖明確說明這些因果關係,讓它們變得清晰、可驗證。策略執行的關鍵,在於讓組織中每個人清楚了解相關的假說、調動組織中所有部門與資源配合這些假說、持續驗證這些假說,並視結果進行必要的調整。



羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan

羅伯.柯普朗(kaplan@hbs.edu) 哈佛商學院領導學講座教授。


大衛.諾頓 David P. Norton

大衛.諾頓(dnorton@bscol. com) 平衡計分卡協會(Balanced Scorecard Collaborative)創辦人暨總裁。本文改編自兩人合著的《策略核心組織:以平衡計分卡有效執行企業策略》(The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment ,HBSP, September 2000,繁體中文版由臉譜出版社發行)。


本篇文章主題平衡計分卡