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決斷力

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2007年10月號

波特看氣候變遷:把公益變商機

A Strategic Approach to Climate
麥可.波特 Michael E. Porter , 佛瑞斯特.萊因哈特 Forest L. Reinhardt
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氣候變遷已經是不容忽視的政治現實問題,對於企業競爭的影響也與日俱增。溫室氣體排放將進一步受到嚴格監督及管制,代價也將日益昂貴。

氣候變遷已經是不容忽視的政治現實問題,對於企業競爭的影響也與日俱增。溫室氣體排放將進一步受到嚴格監督及管制,代價也將日益昂貴。雖然每個經理人對氣候變遷產生衝擊的快慢與嚴重程度,可能會有不同看法,但企業現在就應該採取必要的行動。

如果公司繼續把氣候變遷當成企業社會責任的一環而已,而不正視為商業問題,可能會招致嚴重的後果。當然,一家公司的氣候政策,會受到股東期望及社會責任標準的左右,但氣候變遷對公司營運的影響,如今已很明顯、不容漠視,因此最好從策略上思考因應之道,而不是抱著做社會公益的心態。

從營運面到策略面

如何因應氣候變遷,並沒有一套適用於所有公司的做法,每家公司應該根據本身事業的特性,採取一個可以配合公司整體策略的因應之道,而且應該降低價值鏈中氣候變遷相關的成本與風險。企業領袖應開始將碳排放視為高成本的事情,因為目前已是如此,或者遲早會是如此;各家公司也應該評估他們在氣候變遷的環境及經濟衝擊下,可能受到什麼傷害,並尋求解決之道。每家公司都應正本清源,把這一點當作企業有效營運的課題之一。

如果一家公司的出貨部門冗員充斥,就無法有效營運,主管是在浪費公司資源,拖累業績表現。同樣地,一家公司的出貨作業如果產生過量的碳排放,也同樣無法有效營運,是在浪費公司資源、造成不必要的支出,而且成本日漸高昂。企業想要維持競爭力,最起碼要在氣候變遷相關的成本管理上推行最佳實務。

除了明瞭碳排放的成本,每家公司也應該評估氣候變遷可能帶來的風險,例如,每個地區能源與水源取得的問題、基礎建設及供應鏈的可靠性、可能爆發的各種傳染病等。公司領導人應該有系統地評估這些風險,之後再決定各種風險的因應之道,有些風險可以靠改變營運方式來降低,有些則是以簽訂保險或避險合約來轉移風險,還有些風險公司則須承擔。

對某些公司來說,氣候變遷不僅是營運效能的問題,更是策略的挑戰,但並非所有公司都是如此。在因應氣候變遷的過程中,有些公司會發掘不少有助於延伸競爭優勢的商機,例如,發掘出氣候相關的消費需求,然後創造商品(像是油電混合車);或是引領所屬產業進行結構重整,以便更有效地因應氣候變遷問題;或是用創新的方式來執行受到氣候變遷影響的活動,創造競爭優勢。舉例來說,在營運面因應氣候變遷的一項做法是,出貨物流或售後服務所用的車輛,可以採用更高效率的引擎,或是更動時間表來減少塞車延誤的情況。策略上的因應之道則是,徹底改變整個作業活動,也就是在物流上,將實體的出貨單或手冊改為電子版,而在售後服務上,維修人員到府服務可以改為遠距診斷及處理。

由內而外與由外而內

為了決定因應氣候變遷的做法,並評估策略面的商機,企業領袖必須「由內而外」,明瞭公司業務對環境帶來的衝擊,同時也「由外而內」,了解氣候變遷對企業競爭大環境的影響,包括實際的影響,以及相關的管制措施。

為了明瞭由內而外的衝擊,經理人必須深入探究公司的價值鏈。基本上,價值鏈的任何活動,例如,進貨物流、營運活動、出貨物流、行銷、銷售、售後服務等,都會排放溫室氣體。計算一下價值鏈中的「獲利對總排放量比率」,就知道潛在的氣候衝擊有多大。舉例來說,如果新法令規定每公噸碳排放要支付十美元,是否會嚴重侵蝕獲利,甚至完全侵蝕獲利?碳排放成本對獲利的影響愈大,就意味「碳排放潛在風險」(Carbon exposure)愈高。但就和任何風險一樣,碳排放潛在風險帶來的不僅是危機,也是轉機。例如,林業公司可能會發現,廣植林木來吸收空氣中的二氧化碳,也許就跟伐木造紙或製造夾板一樣有利可圖。

價值鏈活動的碳排放,可能直接或間接影響環境。一家公司自身的作業活動可能會直接產生碳排放,或是為了配合這家公司而造成供應商、銷售管道、顧客的活動產生碳排放。公司必須知道自身產生的排放,以及它間接導致商業伙伴的排放,公司應該努力減少這兩種的碳排放。

這些由內而外對環境的衝擊產生轉變,可能帶來革命性的影響。舉例而言,現代供應鏈的「恰好及時存貨管理系統」往往需要頻繁的運輸,但隨著碳排放成本升高,可能不再是最好的存貨管理方法。同樣地,電子商務造成小件包裹遞送激增,未來也可能遭遇瓶頸。另外,境外外包也可能因為長途運輸造成排放增加的問題,而將部分業務改由境內外包取代,由距離較近的供應商承接。

如果由內而外的分析顯示碳排放的潛在風險很高,單單這一點並不表示氣候因素對這家公司有策略上的意義。主管在明瞭公司整體的碳排放潛在風險,以及價值鏈中各活動的碳排放衝擊後,就可以擬訂行動方案來解決問題。排放量很大、但附加價值不高的活動,可以優先淘汰,或是外包給其他效率較高的公司。至於高價值的作業活動,如果公司可以提高執行績效,使得碳排放的潛在風險降得比競爭者還低,那麼這些作業活動就是策略性的活動。

從降低風險到競爭優勢

透過由內而外的分析,有助於闡明沃爾瑪超市(Wal-Mart)對氣候變遷的因應之道。沃爾瑪的營運都是物流與運輸密集的活動,因此致力降低過程中產生的排放。乍看之下,這只是營運面的因應之道:沃爾瑪設法減少所消耗的能源,避免將來碳排放造成價值鏈活動的成本增加。但沃爾瑪如果善用本身的規模、業務範疇與能力,大量投資研發新科技,並重新規畫價值鏈來降低碳排放,使規模較小的競爭對手無法模仿,那麼這樣的降低排放計畫,就具有策略上的意義。沃爾瑪似乎正在下這樣的策略賭注,使得本身的碳排放潛在風險低於競爭者,並且持續降低碳排放風險。

除了做由內而外的分析,由外而內的分析也會揭示各種可能機會與威脅。氣候變遷將在兩大方面影響公司的商業環境:第一,是溫度與天氣形態的變化;第二,是政府管制使得排放成本提高。兩者都會影響到企業的各項環節,包括企業各項投入要素取得的方便性;需求的多寡、成長性及特性;與相關輔助產業合作的難易度;產業競爭的相關規定及獎勵措施等。氣候變遷對上述競爭環境裡的各個環節可能會產生什麼影響,企業主應該審慎評估。

譬如,地產保險公司的碳排放一般都很低,但承保和再承保海岸地區房地產的保險公司,所面臨的碳排放潛在風險就很高,因為這些房地產受到海平面上升的威脅。同樣地,石油相關的碳排放主要不是來自石油公司,而是來自石油公司的顧客;如果對於碳排放設限,會打擊石油公司產品的需求。像雀巢(Nestle)這樣的食品公司,可能受到由外而內的多面向衝擊。氣候變遷會改變許多農作物產地的生產力,公司的採購成本也將受到影響。另外,氣候變遷的相關立法,將使能源價格提高,零售商保存冰淇淋的成本因而增加,消費需求也會受到影響。例子不勝枚舉。

針對這些由外而內的影響,公司可以採取策略性的做法,把競爭對手甩在腦後。例如,雀巢就不走垂直整合上游供應商這條路,而是將原料的生產外包出去,這使得雀巢的供應鏈更有彈性。如果某些地區的作物產量大幅改變,雀巢的競爭者可能受限於僵化的供應鏈結構,此時雀巢就能享有重要的策略優勢。另外像抗旱作物品種、昆蟲傳播疾病的疫苗與治療方式等,都會愈來愈有價值(前提是這些東西的發明者,可以好好保護自己的智慧財產權)。

每隔一段時間,就會冒出一些強大的新力量,戲劇性地改寫整個商業世界,這幾十年來的全球化及資訊科技革命,就是最好的例證。氣候變遷的複雜性與潛在衝擊,可能與這兩者不相上下。許多公司仍然把全球暖化當作企業社會責任的議題,但企業領袖必須像因應所有其他策略挑戰與轉機般,正視和因應這個變局。

(白裕承譯自“A Strategic Approach to Climate,” HBR, October 2007)



麥可.波特 Michael E. Porter

哈佛大學的優秀校聘講座教授,在波士頓的哈佛商學院任教,最新著作是與人合著的《重新界定健康保險:如何依結果創造價值取向的競爭》(Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition on Results, HBSP, 2006)。


佛瑞斯特.萊因哈特 Forest L. Reinhardt

哈佛商學院講座教授,著有《回歸地球:如何把企管原則應用到環境管理》(Down to Earth: Applying Business Principles to Environmental Management, HBSP, 1999)。


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