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績效評估

績效評估

經理人真正需要的資訊

The Information Executives Truly Need
彼得.杜拉克 Peter F. Drucker
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自從三、四十年前,新的資料處理工具興起之後,企業界人士不是低估、就是高估了資訊對組織的重要性。包括我在內,當我們說利用電腦做出來的「企業模式」(Business Model)可以幫經理人做決策、甚至幫公處理大部分業務時,我們都高估了這項新工具的能力。同時,我們也大大低估了這項新工具另一方面的能力:它可以幫助主管更妥善管理他們的組織。

自從三、四十年前,新的資料處理工具興起之後,企業界人士不是低估、就是高估了資訊對組織的重要性。包括我在內,當我們說利用電腦做出來的「企業模式」(Business Model)可以幫經理人做決策、甚至幫公處理大部分業務時,我們都高估了這項新工具的能力。同時,我們也大大低估了這項新工具另一方面的能力:它可以幫助主管更妥善管理他們的組織。

現在已經沒有人談論如何運用企業模式制定經濟決策了。到目前為止,資料處理能力的最大貢獻,還不是應用在管理領域。人們多半將它用於作業層面,例如電腦輔助設計軟體,或是建築師用來解決建築物結構問題的新奇軟體。儘管我們既低估、又高估了這個新工具,我們卻忽略了一個事實:這類工具將大大改變我們每天必須處理的事務。歷史不斷地教導我們,觀念和工具是互賴互動的。其中一個改變時,另一個一定隨之改變。我們現在的企業觀念和資訊工具,不就和以前不同了嗎?新工具促使(或是迫使)我們從新的角度看企業,把企業看成是:

● 資源產生者;亦即把企業看成是能將營運成本轉變為報酬的組織。

● 經濟鏈中的一環;企業主管必須了解所處經濟鏈的全部流程,才能有效管理成本。

● 為社會創造財富的工具。

● 物質環境的創造者,也是被造者;組織外部的環境,正是任何組織掌握機會與創造績效的基礎,然而組織的成功與生存,也受到同一環境的威脅。

本文想要探討的主題,是主管為了獲取真正需要的資訊,必須運用的工具,以及與這類工具相對應的觀念。企業界使用某些工具已經有很長的歷史了,但是這些工具卻極少、甚至完全沒有被應用到最重要的企業管理領域。其中某些工具必須被賦予新的面貌,因為它們現有的形式對企業組織已沒有多大用處了。至於被很多人寄予厚望的一些重要工具,目前我們僅看到最陽春的規格,有待重新加以設計。

對於如何運用資訊這種工具,我們才剛起步而已。儘管如此,我們仍可嘗試列出一個大綱,告訴企業主管在管理工作上,資訊系統中的哪些部分是他們最可能需要的。同時也可以開始了解,主管未來必須面對的新型態企業──姑且稱之為重新設計(redesigned)的公司──背後的基礎觀念。

從成本會計到產出控制

最傳統的資訊系統就是會計,這恐怕是目前為止我們在改變資訊及業務運作的方式上,最有進展的領域。事實上,許多公司已經放棄傳統的成本會計,而改採「作業基礎成本」(activity-based costing)會計制度。這個新制度帶給我們(特別是製造業者),一個完全不同的業務流程觀念,以及一套新的評估方法。

七十年前通用汽車(General Motors)發展出來的傳統成本會計制度,是假定製造總成本等於個別作業成本的總和。然而與企業競爭力及獲利能力相關的,卻是整個製程的成本。作業基礎成本會計制度所記錄的,正是整個製程的成本。這個新制度的基本假設是,製造作業是一個整合的程序:從耗材、原料及零組件抵達工廠的卸貨區開始,直到製成產品送抵最終使用者處。因此,顧客服務是產品成本的一部分;安裝費用也是,就算顧客自付安裝費用,也還是產品成本的一部分。

傳統成本會計計算的是做一件事的成本,例如剪斷一個線頭。作業基礎成本會計則同時記錄了「未做」某件事的成本,例如機器閒置的成本、等候所需零件或工具的成本、存貨等待運輸的費用,以及修改或處理產品瑕疵所花的成本等。這類傳統成本會計無法記錄的「未做」某件事的成本,常常等於、甚至超過「做」某件事的成本。因此,作業基礎成本會計不僅能比傳統會計制度更有效地控制成本,還能夠用來做「成效「未做」某件事的成本,常常等於、甚至超過「做」某件事的成本。

控制(result control)

傳統成本會計假定工廠必須執行特定作業(如隔熱處理),而且必須以現有的方式執行。作業基礎成本會計則先問有沒有必要做這件事?如果有必要,再問什麼是做這件事的最佳方式?簡而言之,作業基礎成本會計是同時進行過去各自獨立的價值分析、製程分析、品質管理及成本分析等活動,從而成為一個整合的分析。

如果能善用作業基礎成本會計,這個新工具可以幫助業者有效降低製造費用,降低的幅度甚至可能達到三分之一或更高。它最大的受益者是服務業。大多數製造業的成本會計制度還只是不適用,但是,包括銀行、零售業、醫院、學校、報社、廣播電台及電視台等服務業,卻幾乎完全沒有所謂的成本資訊。

作業基礎成本會計告訴我們,為何傳統的成本會計不適用於服務業。不是傳統會計的方法錯誤,而是它的基本假設有問題。服務業無法像製造業者一樣,透過傳統成本會計方法,從記錄個別作業成本開始建立成本資料。服務業者只能假設它們只有一個成本:整個服務系統的成本,而且這項成本在任何時間,都是固定的。傳統成本會計中廣為人知的一個觀念,就是固定成本和變動成本的差異,但這對服務業並沒有實用的價值。此外,傳統成本會計中的另一個基本假設是資本與勞動力可以互換,但這對服務業者也沒有多大用處。事實上,對以知識為基礎的工作而言,如果業者增加了資本投資,反而需要增加勞動力。例如,某醫院採購最新的診斷設備,可能需要進用四、五名專業技術人員來操作這套設備,其他以知識為基礎的組織將從實務經驗發現相同的情況。由於在一段期間內的成本是固定的,再加上不同資源之間不能彼此替換,因此服務業者必須從整個作業流程記錄成本,而這正是作業基礎成本會計的基本假定。將這個觀念應用到服務領域,使我們頭一次能獲得成本資訊,並進一步控制產出。以銀行為例,過去數十年來,業者不斷地嘗試應用傳統成本會計方法,企圖計算出個別作業與服務項目的成本,結果成效微乎其微。如今他們開始問:「哪一項作業活動左右了成本和產出?」答案是:「顧客服務。」既然在任何營業項目中,服務每位顧客的單位成本都是固定的,銀行經理人就應該把注意力轉移到能決定成本與獲利的「個別顧客報酬率」(yield per customer ,包括個別顧客使用的服務量,及服務項目組合)。西歐國家的折扣零售店,早就知道其中的奧妙。他們假定,一旦裝置某一單位的貨架空間,成本就固定是那麼多;於是管理者的主要任務,就是在一段時間內利用這個貨架賺取最大收益。由於他們專注於控制收益,即使產品價格及利潤壓得很低,他們還是能提高獲利。服務業對這個新的成本會計觀念的應用,才剛剛起步。某些領域的生產力幾乎是無法衡量(例如研究實驗室),我們只能用主觀的評價或判斷,而不是用客觀的評估方法來衡量。但是在未來十到十五年內,我們應該能發展出可靠的工具,來評估、管理大部分以知識為基礎及服務工作的成本,並建立成本與績效之間的關係。

當我們愈清楚服務業的成本,就會更加明白,各行各業吸引顧客和留住顧客的成本。如果通用、福特(Ford)及克萊斯勒(Chrysler)這幾家汽車公司過去能用作業基礎成本會計,它們一定會後悔,前幾年為什麼要採用那些沒有效果的促銷手法:提供新車買主極為優惠的折扣與現金回饋。這類瘋狂促銷手法耗費了三大車廠的巨額資本,更糟糕的是,使他們流失了大量潛在的買主。事實上,這三家公司市場佔有率的跌幅都很可觀。

問題是,上述促銷活動的成本,甚至它們對獲利造成的負面影響,在傳統成本會計上根本顯示不出來,使管理當局無從得知公司所蒙受的嚴重損失。傳統成本會計僅顯示個別製造作業的成本,價格折扣與現金回饋對公司造成的負面影響,並不會反映在這些孤立的成本數字上。另外一點是,傳統成本會計也不會顯示訂價決策對市場佔有率的影響。作業基礎成本會計正是要顯示,或至少是企圖顯示,每項作業活動的成本及收益的改變,將對整體績效造成何種影響。如果汽車業者當初採用這項制度,就可以知道亂打折扣會造成什麼損失了。事實上,包括豐田(Toyota)、日產(Nissan)及本田(Honda)在內的多家日本汽車製造商,已經在運用某種形式的作業基礎成本會計制度了。雖然才剛起步,這些日本業者卻能在和美國同業大打折扣戰的同時,仍維持原有的市場佔有率及利潤水準。

從法律虛構體到經濟現實

只是了解作業程序的成本還不夠。想要在競爭日益激烈的全球市場出人頭地,還需要了解整條經濟鏈的成本結構,進而與同一條經濟鏈上的其他成員共同合作管理成本,以創造最高的利潤。換言之,一家公司必須學習從單單記錄自己組織內部的成本,進展到掌握整個經濟過程的成本結構;在這樣的經濟過程中,規模最大的企業也不過是其中的一個環節而已。

公司在股東、債權人、員工及稅務人員眼中,是一個法律實體。然而從經濟層面觀之,它卻形同一個虛構體。大約三十多年前,可口可樂(Coca-Cola)只不過是一家授權獨立裝瓶業者生產可樂的授權者(franchisor),如今該公司已擁有美國境內大部分裝瓶事業的所有權。然而經常喝可口可樂的消費者,包括極少數知道此一事實的人,才不在乎什麼經營權的問題呢!與市場有關的是經濟現實,是整個流程的成本,與誰擁有經營權無關。

商業發展歷史中不斷出現這樣的情節:一家沒沒無聞的公司不知從何處冒出來,短短幾年內,在產業領袖還沒來得及喘口氣之前,就取而代之成為新的領導者。專家們提出的解釋通常是,新公司有卓越的策略、最先進的科技、最有創意的行銷手法,或引進所謂的精實生產模式。然而在每個案例中,這些新公司都擁有可觀的成本優勢,而且通常在三成左右。理由很簡單:新公司知道如何掌握整條經濟鏈的成本結構,而不是只懂得管理自己的成本。

豐田汽車公司恐怕是最廣為人知的一個成功案例了。在豐田系列集團(keiretsu)旗下,每一家供應商和經銷商都是當然成員,它們的成本全在豐田汽車公司的掌控之下。從製造、配銷,到提供售後服務,豐田的經理人管理的是一個單一成本流程之下的總成本;因此他們清楚知道如何節省每一分錢,從而創造出最大的收益。

其實,最早知道要管理整個經濟鏈成本結構的,並不是日本人,而是美國人,也就是創辦通用汽車公司的威廉‧杜蘭(William Durant)。大約從一九○八年起,杜蘭便開始收購一些成功的小型汽車製造廠,別克(Buick)、奧斯摩比(Oldsmobile)、凱迪拉克(Cadillac)及雪佛蘭(Chevrolet),並將它們合併為新的通用汽車公司。一九一六年,杜蘭另外成立了一家獨立經營的聯合汽車公司(United Motors),收購一些做得不錯的零件製造商。聯合汽車收購的第一家零件製造商,就是擁有查理斯‧凱特林(Charles Kettering)所發明汽車引擎自動啟動裝置專利的戴爾柯(Delco)公司。

直到一九一九年為止,杜蘭總共收購了二十家供應商。那一年,也就是杜蘭被通用汽車趕下執行長寶座的前一年,他收購了最後一家零件製造商:費雪車體公司(FisherBody)。從新車款設計過程的一開始,杜蘭就刻意讓零配件製造商參與其中,這麼做有助於把汽車的全部成本當作一個成本流程來管理。實際上,日本商場上的「系列集團」正是杜蘭的發明。

然而,在一九五○至六○年間,杜蘭的「系列集團」已變成令通用汽車公司十分頭痛的絆腳石。由於通用旗下的零件部門都成立了工會組織,人力成本已遠較其他獨立的競爭者為高。從派克汽車公司(Packard)到史達貝克汽車公司(Studebaker),這些本來一直購買通用50 %零件的獨立汽車公司,也一個個從市場上消失,通用也失去了對旗下主要供應商成本及品質的控制權。然而四十多年來,通用採用的成本模式,曾讓該公司建立了同業難以對抗的競爭優勢,連最有效率的史達貝克也不是它的對手。

西爾斯百貨公司(Sears, Roebuck and Company)是第一家仿效杜蘭制度的公司。一九二○年代,西爾斯陸續和供應商建立長期的供應關係,並買下它們的少許股份。有了這層關係,當供應商設計新產品時,西爾斯的經理人就能夠順理成章地提供意見,所以西爾斯能了解並管理整個成本流程,也因此享受數十年令競爭者難以超越的成本優勢。一九三○ 年代初期, 倫敦的馬克史賓塞百貨公司(Marks and Spencer)模仿西爾斯的做法,也獲得優異成績。二十年後,由豐田帶頭的日本企業,開始派人赴美、英兩國,研究並學習西爾斯與馬克史賓塞的成本管理模式。到了一九八○年代,華爾商場(Wal-Mart)採用類似方法,讓供應商直接將貨品送上華爾商場的貨架,如此減少了倉庫裡的存貨,成本只有傳統零售業的三分之一。

但是,上述幾家公司卻是極少數的例外。早在一八九○年代末期,阿佛列‧馬歇爾(Alfred Marshall)已經在他的書中再三強調,企業家應掌握整條經濟鏈的成本結構。儘管如此,大多數企業界人士至今仍視之為過於抽象的理論。不過,經濟鏈成本的有效管理,未來勢必成為商場競爭的必修課程。在詹姆士‧沃梅克(James P.Womack)與丹尼爾‧瓊斯(Daniel T.Jones)合寫的〈從精實生產到精實企業〉(From Lean Production to the LeanEnterprise ,哈佛商業評論,一九九四年三/四月號)一文中,兩人即極力說服企業主管,在成本以外,還必須超越公司間的界限,掌握及管理經濟鏈內的所有事物,特別是企業策略與產品規畫。推動公司轉向經濟鏈成本的強大力量,將使企業界從「成本主導價格」(cost-led pricing)逐漸轉變為「價格主導成本」(price-led costing)。傳統上,歐美企業一向以成本為基礎,在單位成本上再加上所期望的利潤,就成為產品售價,這就是由成本主導價格的訂價策略。而西爾斯及馬克史賓塞早就改用由價格主導成本的訂價策略,依據顧客願意支付的價格決定產品從設計到出售的成本。

不久前,這種做法仍然被認為是商場上的異數,如今由價格主導成本的訂價策略,已逐漸成為市場主流。日本人率先將此模式運用於出口產品,現在,包括華爾商場在內,歐美及日本的所有折扣商店,已一律採用這個訂價策略。最近,克萊斯勒汽車推出的幾款新車型和通用汽車的釷星(Saturn)汽車,也因為採用這個訂價策略而相當成功。如果其他公司也知道、並願意積極管理「整個」經濟鏈的成本,就能夠實行價格主導成本的訂價策略。

事實上,從外包、聯盟到合資,任何以合夥而非以控制為基礎所建立的企業結構,都能夠應用這個經營理念。特別是在全球經濟的競技場上,這類企業體將是成長的模式,而不是以前由母公司全盤掌控所有附屬機構的傳統模式。對大多數企業而言,想要從傳統模式轉變為經濟鏈成本模式,仍然相當不容易。因為在這個模式下,整條經濟鏈的所有成員必須採用一致、或至少是相容的會計制度。問題是,每個成員早已習慣自己的那一套,而且相信自己的制度才是最好的。另外一個問題是,經濟鏈成本制度要求各公司彼此分享資訊,但是連同一家公司的不同部門都做不到這一點。儘管有這麼多的阻礙,仍然有公司想盡辦法克服重重困難,落實經濟鏈成本會計制度,寶鹼公司(Procter &Gamble)就是很好的例子。寶鹼師法華爾商場,與供應商建立緊密關係的策略,和負責配銷該公司大部分產品的三百家大型零售商,分享重要業務資訊,以及經濟鏈成本管理制度。不管有多大的困難,經濟鏈成本制度勢在必行,否則,連最有效率的公司都將因成本結構的劣勢而吃足苦頭。

取得創造財富的資訊

企業的目的是創造財富,而不是控制成本。然而,從傳統的績效評估工具上,我們卻看不到這個簡單的道理。大學教授告訴會計系一年級的學生說,損益平衡表不僅能顯示出一家企業清算後的價值,也能讓債權人知道該企業情況最壞時的資訊。然而在一般情況下,有哪一家企業是以清算自己為目的而經營的?企業主管必須以永續經營,也就是以「創造財富」為目標。想要達此目標,企業主管一定要想辦法獲得能幫助他作最周詳判斷的資訊。具體言之,企業主管需要四套診斷工具:基礎資訊、生產力資訊、能力資訊,以及與分配稀有資源相關的資訊。這四類資訊加起來,就成為企業主管有效管理企業的工具箱。

基礎資訊

歷史最悠久、應用最普遍的診斷性管理工具,包括現金流量與清算價值的預測,以及標準評估工具,例如,計算經銷商庫存和新車銷售比率,營收用來支付債券利息的百分比,以及過期六個月的應收款項(receivables)、總應收帳款、營業額之間的比率。這幾類管理工具相當於醫生的例行健康檢查,如量體重、脈膊、體溫、血壓、尿液檢查等。如果檢查報告顯示一切正常,醫生不會對我們解釋太多。如果報告指出有異常,則表示出了問題,醫生會告訴我們需要進一步確認和治療的問題。透過這類評估工具得到的資訊,稱為基礎資訊。

生產力資訊

第二套企業診斷工具的對象,是重要資源的生產力。二次大戰結束前的那段時間,工業界曾嘗試衡量勞動工人的生產力,這是人類使用這類工具的開端。時至今日,我們已逐漸發展出知識及服務工作生產力的初步評估工具,雖然尚未臻於成熟。然而,只是評估藍領及白領工作者的生產力,還不足以讓我們了解生產力的真相。我們需要獲得有關「整體要素生產力」(total-factor productivity)的資訊。

正因為如此,最近愈來愈流行一項「經濟附加價值分析」(economic value-added analysis ,簡稱EVA)。這個工具建立在我們老早就知道的觀念上:我們一般所稱的利潤,也就是扣除各項費用之後剩下來的淨值,還不能算做利潤(註一);不要以為公司繳稅之後還有剩餘,就表示賺錢。除非公司的利潤大於資本成本,否則該公司仍然有虧損。凡是利潤小於資本成本的公司,表示該公司回報給所處經濟體系的,還不及它從這個經濟體系吸取的資源。除非公司賺取的利潤大於其資本成本,否則任何公司都無利潤可言。換言之,這些公司並沒有創造財富,而是在侵蝕財富。因此,根據這個標準,自二次大戰以來,很少美國企業真正賺錢。透過評估資本成本在內的所有成本, EVA 實際上是評估與生產力有關的所有要素。這項分析工具並沒有告訴我們,特定產品或服務未創造出附加價值的原因,也沒有告訴我們該如何改善。儘管如此,我們卻可知道問題癥結出在哪裡,也知道該採取補救措施。我們應該利用EVA ,來找出什麼是有用的;透過EVA ,我們得以知道哪些產品、服務、作業或活動能產生極高的生產力,能為公司創造極高的附加價值,接著我們應該自問,從這些成功經驗中,我們能學到什麼。

用來取得生產力資訊最新的一項工具,就是標竿學習(benchmarking)──以同業中、或更有野心地拿任何產業中表現最傑出業者的績效,作為自己的績效標準。標竿學習的假設相當正確:只要有任何組織做得到的事,其他組織也應該做得到。標竿學習的另一個假設也很正確:至少要做到和產業領袖一樣,才能保有競爭力。總之, EVA 和標竿學習這兩種診斷工具,有助於企業主管評估、管理整體要素生產力。

能力資訊

第三套工具處理的是能力的問題。自從C.K.普哈拉(C. K. Prahalad)與蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)發表了那篇具開創性的大作〈企業的核心能力〉( The CoreCompetence of the Corporation ,哈佛商業評論,一九九○年,五/六月號)之後,我們得知,如果企業具備同業根本做不來,或就算想要模仿、困難度也很高的核心能力,就能登上產業領袖的寶座。那些讓業者取得市場領導地位的核心能力,正是因為它們能將生產者或供應商的特殊能力,和市場或顧客價值有效地融合在一起。

例如,日本人能夠做出體積非常小的微型電子零件,乃源於該國一種已有三百年歷史,稱為「印籠」(inro ,佩掛腰間的小盒子)的傳統藝術,具有這種手藝的工匠,能夠把風景畫描繪在面積很小的漆器表面。另一個類似的根源,是日本工匠甚至能在體積更小的帶扣(netsuke ,譯註:日本話叫作根付,是一種固定和服圍帶的小配件)上,雕刻出整座動物園中的動物。通用汽車公司則是第二個案例;該公司曾經很成功地收購小公司,這也是一項極為獨特的能力。馬克史賓塞百貨公司為中產階級設計出事先包裝好、一買來即可食用的高級熟食餐盒,同樣也很獨特。

問題是,那些想要取得、甚至維持市場領導地位的公司,如何才能知道本身是否具備某種核心能力?如果沒有,又該如何找出它們來呢?如果某公司已經確定了某個核心能力,經理人如何知道這項能力是在進步還是在退步?未來是否固守該領域,還是應有所改變?

目前有關核心能力的話題,絕大部分都屬於人云亦云。不過現在有一些高度專業化的中型企業(例如某家瑞典製藥廠,和某家製造特殊工具的美國製造商,就是其中兩個例子)正在發展能夠評估及管理核心能力的方法。這類方法的第一階段,是要求企業主管先仔細追蹤自己公司及競爭者的績效,找出出人意表的成功案例,以及本來應該有傑出表現、最後卻意外失敗的案例。成功的例子可顯示出,什麼是市場重視、願意付錢購買的,同時也顯示公司可以在哪些領域享有領導優勢。從失敗的例子也可看出,是否市場已經改變,或公司的能力已經減弱。

上述分析可以幫助公司及早發現市場機會。例如,美國某工具機製造商仔細分析了該公司一連串非預期的成功之後,經理人發現,許多日本小型工廠樂於購買該公司生產的高科技、高價位機型,雖然這些機型並未按照這些日本工廠的需求設計,業務代表也未曾向他們推銷。經過進一步分析,經理人找到該公司一項新的核心能力:儘管就技術面而言,這類產品相當複雜,但是因為它們易於維修,因而獲得日本顧客的青睞。該公司將這項發現應用在產品設計上,結果在美國及西歐的小型工廠及工具機市場大發利市,獲得領導地位;而在此之前,該公司幾乎從未涉足這兩個廣大市場。

每個組織的核心能力都不一樣;它們是組織性格的一部分。但是,所有組織(不僅是企業組織)都需要的核心能力是創新,而且所有組織都需要設計出記錄及評估其創新績效的方法。有些組織已經在實行這個方法了,其中包括幾家績效卓著的製藥廠。從這些實務經驗中,我們發現他們並不是從自己公司、而是從仔細記錄整個領域的創新績效開始。例如,他們會問,哪些創新能獲致真正的成功?其中有多少是我們公司的創新成果?我們的績效與原先的目標相稱嗎?與市場趨勢相稱嗎?與我們的市場地位相稱嗎?與我們的研究開發經費相稱嗎?我們公司獲致成功的創新,是否落在最有成長潛力與發展機會的領域?我們錯失了多少真正重要的創新機會?是因為我們未看到機會,還是對機會視而不見,就這樣平白讓它們溜走?或是我們把大好機會給搞砸了?從有創新構想到把它轉變為可出售的商品,我們表現如何?進行上述過程的重點不在於如何正確地回答問題,而在於這個過程是否提出了正確的問題。

資源分配資訊

在管理現有事業以創造財富的過程中,企業主管需要的最後一項診斷資訊,與如何分配資本與人才兩項稀少資源有關。有了這兩項資源,管理者才能把已知與經營相關的資訊轉變為行動。一家企業表現好或壞,也由這兩者決定。大約七十年前,通用汽車公司開發出第一套有系統的資本分配流程(capital-appropriations process),如今幾乎每家公司都有自己的一套資本分配流程,只可惜很少有公司懂得如何正確地運用這類工具。在評估公司資本分配的預期效益時,企業主管通常只用下列一、兩項指標:投資報酬率(return on investment)、回收期間(payback period)、現金流量(cash flow),或折現值(discounted present value)等。然而,早從一九三○年代初期起我們就知道,上述指標中的任何單獨一項,都不是正確的方法;想要知道某項投資的預期效益,企業主管必須同時使用四種方法。如果是六十年前,這項工作勢必涉及大量的數學運算,如今在短短幾分鐘內,任何一台筆記型電腦即可提供企業主管所需的資訊。此外,我們從六十年前就知道,千萬不要單獨評估某個投資案,而應從眾多備選方案中選擇一個機會與風險比率最高的方案。這有賴企業主管做出各個備選方案的資本預算。同樣地,很少有公司做到這一點。更嚴重的是,在進行資本分配時,大多數公司甚至忽略了尋找以下兩種關鍵資訊:● 一旦投資案未達預期績效目標時會如何?(通常每五個投資案中,就有三個會失敗。)公司會因此嚴重受創、還是無關大局?

● 一旦投資案成功,特別是當實際成績遠遠超過當初的預期時,公司將如何對待它?釷星汽車獲致驚人成績之後,通用汽車公司竟然沒有一個人替釷星汽車的後續發展說話。照這種趨勢,該公司極可能因為沒有對成功商品進一步投資,而毀了自己的成功果實。此外,管理當局也應該為投資企畫案訂定期限:我們希望多久以後看到它開花結果?執行結果(包括成功的、接近成功的、接近失敗的,及失敗的結果)一定要定期回報並加以分析。想要提升組織的績效,最有效的方法是評估投資案的績效,是否達到管理者原先的承諾與期望。過去五十年來,如果美國政府訂定一個類似的回饋制度,一一評估政府各項措施的成效,人民的生活水準肯定要比現在好得多。

然而資本並非組織唯一的資源,也絕不是最稀少的一種;在任何組織裡,最稀少的資源當然是人才。自從第二次世界大戰以來,美國軍隊就知道要評估其晉升將領的決策,至今還沒有其他組織起而仿效。如今美國軍隊已經能更進一步地思考,在任命高階軍官擔任重要職位之前,當局到底期望這個人有些什麼表現。之後,當局將定期評估,這些人在新職位上的實際表現是否符合當初的預期,並仔細檢討選才的過程,看看這項任命是否成功或失敗,以做為日後改進的依據。反觀企業界,從任命某人擔任新職位時是否明白告知其任務內容,到是否有系統地評估用人決策的成效,我們幾乎一無所知。在追求創造財富的過程中,經理人應以對待資本的態度,用最周詳的方法分配人力資源,並詳細記錄及研究這些決策的結果。成果何在?上述四類資訊只能告訴我們現有事業目前經營得如何,它們僅為「戰術」(tactics)提供資訊與方向。至於與制定「策略」(strategy)有關的資訊,我們必須有組織地從外部環境獲得,包括市場、顧客及非顧客(noncustomer)、本身產業及其他產業的科技、全球金融環境、及變動中的全球經濟,這些才是企業創造成果的領域。在組織內只有所謂的成本中心,企業唯一的利潤中心是從不跳票的顧客。重大的變革也是從組織外部環境開始發生。某零售商可能非常了解顧客的習慣與需求,然而不論該零售商經營得多麼成功,它的顧客永遠只是廣大市場的一小部分,其餘絕大部分都是該零售商的「非顧客」。那些影響人類生活深遠的基本變革,一向都是從非顧客開始的。

過去五十年來,改變某個產業的重要新科技,至少有半數來自產業之外。例如,使美國金融界產生革命性改變的商業票據,最初並不是從銀行界開始發行的;分子生物與基因工程也不是製藥業發展成功的。儘管未來絕大多數公司都還是地方型或區域型的企業,但是它們都要、或可能要面對全球性競爭,和許多聽都沒聽過的對手互相競爭。

上述與外部環境有關的所有資訊並不都能取得,例如,就沒有人能得到有關中國大陸的經濟情況、或前蘇聯國家的政府法規等資訊,甚至連不可靠的資訊都得不到。但是,某些現成的資訊,許多企業卻視而不見。例如,一九六○年代許多美國企業到歐洲開拓市場,卻沒有事先了解當地有關勞工的法規;歐洲企業到美國打天下時,也犯了同樣的錯誤。一九九○年代,日本不動產業者到美國加州投資,卻遭逢重大挫敗,最主要的原因就是日本人沒有先了解,當地最基本的都市區域劃分法與稅法。

從稅制、社會法案、市場偏好、配銷管道、智慧財產權,到許多相關資料,企業常常假設這些「必須是」或至少「應該是」他們認定的那樣,結果自嘗苦果。一套適當的資訊系統,必須提供讓企業主管質疑這些假設的資訊。這類資訊必須導引企業主管提出正確的問題,而非僅提供他們所期望的資訊。這套資訊系統的首要前提是,企業主管要知道他們需要什麼樣的資訊;第二個前提是,要讓企業主管定期獲得資訊;最後一個要求是,該系統應能有組織地整合資訊,讓企業主管能做出正確的決策。

從聯合利華( U n i l e v e r )、可口可樂、雀巢公司(Nestle)、日本的大商社,到少數幾家知名的建築公司,這些少數跨國企業都致力於建立一套能有效蒐集、管理外部資訊的系統。然而一般來說,絕大多數的企業還沒有開始做這件工作。

甚至連規模很大的企業,有時都得雇用公司以外的人員來協助他們建立資訊系統。企業要了解自己需要什麼樣的資訊,需要對高度專業的資訊領域有真正認識的專家,因為資訊實在太多,若非專家,根本無法取得正確的資訊。某些資訊可以從組織內部取得,如關於顧客、非顧客,或所處產業科技的資訊。然而組織必須了解的外部環境資訊,則必須來自外部,例如各類資料庫與資料服務機構、各種語言的期刊雜誌、各類貿易協會、政府出版品、世界銀行(World Bank)的定期報告、科學論文,以及許多專門研究報告等。

組織必須求助於外部資訊來源的另一個原因是,管理當局必須有系統地整合這些資訊,才能夠用來質疑及挑戰現有策略。光有資料是不夠的,這些資料必須與策略整合,必須能測試出公司的經營假設是否符合現實需要,還要具備挑戰公司現有經營狀況的能力。作法之一可能是透過一套新的電腦軟體,針對特定群體(如醫院或意外保險公司)設計的軟體。萊克西(Lexis)公司推出的資料庫,就對律師事務所提供類似的資訊,不過該資料庫僅提供答案,而不問問題。我們真正需要的,是有人能提出如何使用資訊的建議,對使用者提出有關業務和經營的問題,甚至提供互動式的諮詢服務;否則只好將外部資訊系統「外包」(outsource)出去了。將來企業界,特別是小公司,可能多會求助於外部資訊系統的供應者,這些「內行的外部人士」(inside outsider)也就是中立的專業顧問。

由於大多數重大的威脅與機會都在外部環境發生,因此不論企業主管決定用什麼方法取得外部資訊,企業對外部環境資訊的需求日益迫切。

或許有人會質疑,企業需要的資訊很少是完全新的,這句話對了一大半。從觀念層面來看,我們現在所討論許多新的評估工具,很多年前就有人在不同場合討論過了。但是,現在和以前不同的,是資料處理的技術能力。這項能力讓我們不必付出很高的代價,就能夠很快地取得所需資訊。七十年前,時間與動作研究(time-and-motion study)助了傳統成本會計制度一臂之力;今日,電腦則助了作業基礎成本會計制度一臂之力,沒有電腦,人們幾乎不可能完成這個新制度的繁複要求。

然而上述論點仍然沒有切入重點。真正的重點不是工具,而是工具背後的觀念。過去我們認為應該分開使用的工具,現在卻因為觀念改變,認為它們應該合在一起,成為一個整合的資訊系統。這樣的資訊系統,將幫助企業主管進行企業診斷、制定策略及決策。這才是人們對資訊的看法與意義在觀念上的重大轉變:與其把資訊當成驗屍報告、或是對已發生事件的記錄,還不如把資訊當成將來採取行動的準繩。

一八七○ 年代最早出現的「指揮及控制型組織」(command-and-control organization),可比喻為被厚實外殼包覆的生物;現在新興的組織則是圍繞著一副骨骼而設計,這骨骼也就是資訊,是整合企業的新系統,也是企業的關節。

對於「商業」(business),就算用了最複雜的量化工具、或最難以理解的社會學術語,我們的傳統心態仍然不脫「買高賣低」的窠臼。新的觀念則賦予「商業」全新的定義︰增加附加價值、並創造財富。註一:我在我一九九四年的著作《為成效而管理》(Managing forResults)中,曾討論過EVA ,但是最後一代古典經濟學家,英國的馬歇爾(Alfred Marshall)和奧地利的龐包衛克(Eugen Bohm-Bawerk),早已在一八九○年末期討論過這個題目。



彼得.杜拉克 Peter F. Drucker

作家、教師、顧問,他的二十九本著作以二十多種文字出版。他曾創辦彼得.杜拉克非營利管理基金會(Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management),擔任過無數政府、公共服務機構和大型企業的 顧問。


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