領導為什麼知易行難?

為什麼知易行難?

Why Is It So Hard to Tackle the Obvious?

為什麼知易行難?

ROBERT CARTER

企業愈成功,就愈難看出自己何時該有所改變。

眾所周知,娛樂、教育、出版和金融服務等許多產業,未來都會變得很不一樣,但最不可能自我轉型的人,或許就是現在的市場領導者,即使他們了解,想生存就非轉型不可。為什麼企業會這麼難處理顯而易見的問題?

其中一個可能的原因是:企業成功地經營一段時間後,就會形成很清楚的商業理念,例如,豐田模式(Toyota Way)和全錄模式(Xerox Way),這些信條對於如何競爭、績效指標、組織結構、獎勵人員,都有很明確的想法。這些理念和做法構成了公司的主要營運邏輯,公司不見得會清楚說明這套邏輯,但每位員工都知道,這是公司的行事方式。不過,這些成功因素往往會變成正統信條,沒有人會去挑戰它們。

在工業時代,固守一套最佳的行事方式,會有很好的成效,但現在全球化、數位化、行動通訊和永續性等各種力量,構成了一套和以往不同的挑戰。然而,許多高階主管仍拒絕承認事實,他們聲稱:消費者不會快速改變、現有的產品較優良、人們不會放棄熟悉的經驗等。他們不會適時接受變革的必要性。

企業應停止透過主流的邏輯角度,來檢視威脅和機會,相反地,高階主管一察覺到改變的跡象,就該準備讓組織轉型,同時決定他們在主要的營運邏輯中該保留哪些原則,揚棄哪些...