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2021年8月號

策略為何失敗?

Why Do So Many Strategies Fail?
大衛.柯里斯 David J. Collis
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攝影/伊蘭.魯賓(Ilan Rubin)
執行長要做出決策,正面臨前所未有的困難。現在的市場變化太快,根基穩固的企業,容易忽略破壞性技術或商業模式;而新創企業難以實現長遠穩定的獲利。我們不可能做出永遠適用的決策,但如何讓每一個決策,都能離成功更進一步?

執行長的職責之一,就是要制定策略,以創造和獲取價值,並隨著時間過去而持續收割成果,這項職責如今變得比過去更加艱巨。

在當今這個動盪和不確定的世界中,幾十年來一直主導市場的公司,可能會被採用全新商業模式的新創公司打得措手不及,錯過新興技術的機會,或是被更擅長塑造消費者偏好的競爭對手擊敗。新事業可募得數億美元,吸引數千萬名顧客,並獲得很高的市場估值,卻可能因為不曉得如何實現獲利或阻止模仿者,因而失敗。

本文觀念精粹

問題:看似成功的新創公司,很難創造穩健的獲利。根基穩固的公司則遭到後起之秀打擊。擅長為市場服務的企業,無法調整順應顧客偏好的轉變。

根本原因:企業領導人往往只聚焦在策略的其中一個要素,像是找出新技術帶來的黃金機會,或是建立競爭對手缺乏的優勢。但他們若不是忽略策略的其他構成要素,就是沒有體認到,這些要素之間的相互依賴關係。

解決方案:採取全面性的方法來制定策略,其中涵蓋各項經過仔細協調的選擇,選擇的內容包括商業模式、競爭地位、不斷調整因應變化中環境的實施流程,以及長期獲勝所需的能力。

這些失敗會發生,經常是因為執行長採用的策略方法並不全面。在許多創新型新企業中,執行長很擅長處理顧客未獲滿足的需求,因而找出創造價值的方式,卻沒能進行足夠的分析,以了解要如何從那些價值當中,獲取足夠比率的價值。或者,他們被自家新商業模式的初步成功所蒙蔽,以致成長太快,過度擴張公司經營範籌,而且忽略了應投資建立必要的能力,以維持長期競爭優勢。傳統企業的領導人,往往犯下不同的錯誤:有些人低估了新技術和商業模式能增加多少顧客價值;另有一些領導人把自家的營運作業,與獨特的市場地位緊密結合,以至於在顧客偏好改變時,他們無法調整順應。這些領導人若不是忽略我所謂「完整策略全局」(complete strategy landscape)的某些構成要素,就是沒有體認到這些要素之間的相互依賴關係。

執行長經常低估新技術和商業模式,能為顧客增加多少價值。

目前,完整的策略必須包含一些精心協調的選擇,這些選擇是關於:最有可能創造價值的商業模式、能從中獲取最多價值的競爭地位,以及一些實施策略的流程,這些流程能夠持續調整順應不斷變化的環境,同時建立長期實現價值所需的能力。執行長必須制定一套整合所有這些要素的方法。為此,他們必須採取以下行動:

找出機會。這是要不斷評估外部世界正在發生的事情,也就是在技術、人口結構、文化、地緣政治、疾病等方面的發展,而且是當前的「熱門主題」。這些變化和趨勢,為企業開闢可利用的各種可能性。例如,新冠肺炎疫情,刺激一些領域裡增加了許多機會,從遠距醫療和線上教育,到宅配到府服務等領域。

界定利用特定機會的最佳方式。為了把機會轉化為策略,執行長制定的商業模式,必須能讓公司產品的潛在價值最大化。這個商業模式應描述要為顧客執行的「待完成工作」,這會影響顧客為那項產品或服務付費的意願,以及可能的市場規模。這個模式也應說明資產配置(包括技術、分銷通路等),這些資產會被用來生產和交付那項產品(並決定這樣做的成本),也應說明變現方法,也就是所有這些努力將如何轉換為報酬。這個商業模式也要建議,產生的價值會如何分配給所有追求這些價值的參與者(例如,少數贏家是否會因為規模經濟或網路效應,而取得大多數的報酬),以及可能的策略有哪些關鍵面向〔例如,做為先驅者(first mover)是否重要〕。

釐清如何獲取近期創造的價值。這需要設計一個強大的競爭地位。為此,執行長必須評估三件事。第一,是產業的吸引力:無論創造的價值如何,唯有在產業結構能讓參與者賺取可觀報酬時,這個產業才有吸引力。〔麥可.波特(Michael Porter)五力架構的貢獻之一,是發現並非所有產業本質上都是同等的。〕第二是競爭定位。為界定好的顧客群體與獨特活動配置,找出獨特的價值主張,即使其他人追求相同的商業模式,你依舊能用這種方式建立優勢,創造優於產業的平均報酬率〔見本刊2009年10月號的文章〈一句話說策略〉(Can You Say What Your Strategy Is?)〕。第三個是競爭互動:若要評估任何優勢的可持續性,你必須預測競爭對手之間的互動將如何展開。在這方面,行為學和賽局理論的方法,可能會有助益。

實現長期價值。為了不斷獲取價值,企業必須持續調整實施策略的方式,也就是隨著外部環境變化,調整自己的活動,並建立新的能力。通常,這並不意味執行長必須重新制定整個策略,而更加是指進行漸進式的改變,以因應新的現實。

為長期成功奠定基礎。企業的策略選擇,以及與競爭對手的互動,最終決定它的財務績效,而且很關鍵的是,決定了這家企業擁有哪些資源,以建立可支持未來行動的資產和能力。

針對全局制定策略,並不是線性流程,而應持續進行、反覆改善。良好的績效,讓企業能更新和擴展自身的技能與資源,而這又能讓企業尋找新機會,並以新的策略選擇,來回應外部變化。

既有業者的錯誤

根基穩固企業的執行長,通常把太多注意力,放在界定自家企業要如何獲取價值,卻太少關注創造價值的新方法,以及企業的活動和能力,應如何隨時間過去而演變發展。原因之一是,聚焦在獲取價值的方法(如波特五力),在歷史悠久且穩定的產業中已經非常成功,因此已深植於策略流程之中。但成熟企業的執行長應該自問,我們的年度策略流程,上一次產生真正突破性想法是在什麼時候,譬如共享汽車或行動銀行之類的想法?這種策略流程,什麼時候曾讓我們成為「破壞性」創新者?

看看美國最有價值企業的名單,你會發現,這些企業近幾年的活動,都集中在發現和利用新的商業模式,來滿足先前未獲滿足、未表達出來,甚至未知的顧客需求(見下方:「以新商業模式取勝」)。這些企業不是透過超越競爭對手,而共同創造了數兆美元的價值。它們在成立時,並沒有競爭對手。確實,這些公司創辦的事業,以前並不存在。

以新商業模式取勝

美國最有價值的企業,全都推出全新的商業模式,以滿足過去未獲滿足或未發現的顧客需求。

對既有公司的領導人來說,好消息是,新方法出現,不一定會毀掉他們的企業。的確,他們若是採取全面性的觀點來看待策略,可能會發現,這些商業模式帶來具吸引力的商機,因為這些模式創造出更多價值。

例如,你更願意進行一次性的實體產品買賣,還是建立長期客戶關係,並提供客製化的解決方案,為顧客創造更多價值,也可能為自己帶來更多獲利?如同某些既有企業已發現的,後者是指新的數位商業模式,可為有效利用數據資料和分析的企業所提供的機會。日本小松公司(Komatsu)旗下的「智慧營造」平台(Smart Construction),推出訂閱制服務,這個平台協調營造施工現場的所有活動,包括無人機勘測、自卸卡車調度,以及自動土方設備的操作。這個平台讓營建專案的整體成本降低15%以上,創造的價值遠超過銷售推土機的營收,而小松以前的商業模式,只有推土機銷售的營收。西門子(Siemens)也採用類似的方式,使用人工智慧來預測與預防火車的維修問題。火車正常運行時期的效能改善,讓西門子能改為採用以效能為基礎的鐵路服務合約,每天帶來數千美元的收入,而不只是銷售火車的最初價格。

任何既有業者,都不該對每一個新的商業模式都做出回應,這只會像是打地鼠遊戲。相反地,企業必須制定一套策略方法,以找出商業模式的價值創造潛力,然後預測各種不同模式之間互相競爭的結果,據以決定是否採取任何新模式。

例如,策略人員若能善用手邊的工具,應可預見隨選視訊(影音串流)將取代網飛(Netflix)原本的DVD郵購租借,以及百視達(Blockbuster)的傳統影音商店。為顧客執行待完成工作的這種價值主張,具有優越性,也就是可「提供個人影視娛樂」,這表示影音串流將占據絕對的主導地位(見下方:「影音串流為何能擊敗競爭對手的模式」)。檢視你可能會考慮採取的購買標準,像是便利性、衝動購買的能力、是否可取得最新熱門影片、龐大的影音庫,結果顯示,隨選視訊比任何一種早期的商業模式,更能為顧客提供更好的服務。如果這還不夠,還有一個好處是,透過網際網路傳送電影和電視節目的成本,遠低於實體商店或郵件。考慮到這些優勢,難怪現在幾乎每個人,每個月都為影音串流服務支付訂閱費。

影音串流為何能擊敗競爭對手的模式

它的價值主張,幾乎在每一個面向上,都遠勝於影音出租店和郵寄DVD的價值主張,成本也低了許多。

相反地,一份類似的分析指出,亞馬遜(Amazon)的網路商業模式,包括零售網站、數量有限的訂單履行中心和貨運車隊,永遠不會完全取代沃爾瑪(Walmart)長久以來的商業模式;後者的特性就是傳統的實體商店,由遍布全國的配送中心網絡來供貨。比較這兩個模式為顧客執行待完成工作的程度,你會發現,亞馬遜的模式擅長為範圍非常廣泛(數以億計)的商品,提供宅配到府服務;沃爾瑪的模式,較適合以較低的成本,提供數量有限(幾十萬項)立即可用的商品。這兩個商業模式各有獨特的價值主張,可以為不同的產品,在不同的場合吸引不同的顧客。再比較這兩者的資產基礎成本位置,結果顯示,沃爾瑪的物流系統,對於消費者在鄉下或郊區商店購買的日常用品,有較低的成本;亞馬遜的物流系統,則是對於長尾商品和人口稠密地區的宅配到府,會更有效率。這兩種商業模式,都沒有全面勝過另一方。兩者都會繼續存活,正因如此,這兩家企業都急於複製對方的資產基礎,亞馬遜收購全食超市(Whole Foods),沃爾瑪則斥資數十億美元擴大線上業務,並增設訂單履行中心。

創業者的錯誤

許多創業者興奮地利用自己比別人更早發現的新機會,卻沒能看出來,自己的商業模式創造愈多價值,可能面臨的競爭也愈多。網飛已被數十家知名企業模仿,包括迪士尼(Disney),而紙箱包裝床墊商業模式的創新者Casper,則有175家競爭對手。創業者往往被眼前的成功蒙蔽,因此致力推動的投資案,永遠不會帶來值得所投入資源的報酬。例如,WhatsApp現在面臨眾多免費訊息軟體的競爭對手,但母公司臉書(Facebook)仍未把它二十億用戶中的任何一個變現,創造獲利。

許多創業者沒能看出來,自己的商業模式創造愈多價值,可能面臨的競爭也愈多。

當企業在激烈的競爭中設法推動成功的新商業模式,很關鍵的一點,是把前述三個價值獲取架構(產業吸引力、競爭定位、競爭互動),放在策略全局的中心位置。以投資人現在很著迷的一個商業模式為例,那就是電動車。4月初,特斯拉(Tesla)成為有史以來市值最高的汽車公司,也是美國市值第六大的公司(在4月12日達到6,720億美元),超過福特(Ford)、通用(GM)、豐田(Toyota)、戴姆勒賓士(Daimler)和福斯(Volkswagen)的市值總合。特斯拉必定已找出並利用一個有吸引力的商業模式,但目前還不清楚的是,那個模式是否會獲得不錯的投資報酬。那個商業模式能為顧客創造這麼大的價值,為何這一點還不明朗?答案取決於,一個前景看好的新商業模式,對策略全局的其他部分所造成的影響。

若要獲取足夠的價值,企業所處的產業,必須具備有吸引力的結構,企業本身也必須擁有可持續的競爭優勢。可惜,未來的電動車產業,看起來會與現在的汽車產業非常相似。世界上每家汽車製造商,還有每家對電動引擎感興趣的公司,都紛紛投入這個業務〔甚至真空吸塵器公司戴森(Dyson)已投資五十億美元在汽車設計和工廠上,後來才發現自己用的方式錯誤〕。電動車的設計簡單,零件較少(相對於內燃引擎),進入門檻較低,可能會有更多公司加入。其實,在世界各地採用電動車的速度愈快,競爭者加入競爭的速度就愈快,這個產業的吸引力也將快速消退。

攝影/伊蘭.魯賓(Ilan Rubin)

目前還不清楚,特斯拉是否有可持續的競爭優勢。它目前可能擁有品牌光環和性能優勢,但它的設計和工程專業知識,很快就會受到保時捷(Porsche)及其他高性能汽車製造商,像是BMW和賓士(Mercedes)的挑戰。而且,特斯拉在累積生產經驗和整體規模上,都遠遠落後其他汽車公司,因此,它的製造成本位置並不值得羨慕。確實,對規模的需求,已導致特斯拉增加更多車款,目前生產七款車型,這讓它的總產量增加到每年約五十萬輛,但也導致效率低下。

特斯拉似乎也發現,透過有效執行本身的策略來實現價值,是很有挑戰性的。這家汽車製造商在美國遇到巨大的品質問題。(《消費者報告》(Consumer Reports)不再推薦特斯拉的Model S和Y。)如果你根本無法實現營運效率,就注定會失敗,無論你的商業模式多麼令人興奮都一樣。

實現長期價值的關鍵

今天,企業即使找出可行的商業模式,以及可獲取價值的獨特競爭地位,仍無法保證在面對不斷變化的機會時能成功。為實現長期價值,公司必須在敏捷和控制之間取得平衡,賦予專案團隊試驗新配置的權力,同時持續投資培養未來所需的能力。

正如我之前提到的,根基穩固的企業面臨的挑戰,通常不是要設計一個新的競爭地位,而是支持可推動漸進但持續改善的創業活動。當今大多數經理人對策略的參與,的確都是透過調整營運活動的專案來參與,而不是透過一次性的變革管理流程,來執行不同的策略。

假設有一家漢堡連鎖店,成功推行針對年輕男性的低成本策略。行動科技是蘊含商機的熱門主題,而且隨著新冠肺炎疫情導致室內用餐銳減,外帶激增,這個商機變得更大。這家連鎖漢堡店想要善用這個機會,因此大量提案,而這些提案影響到公司幾乎所有的活動。我們是否要重新設計菜單,以便提前準備好食材?我們是否應該更改餐廳格局,以設置單獨的取餐點?我們是否需要搬遷商店,以因應新的客流模式?

策略是每天的進展,是透過制定各項計畫,以重新協調和調整企業的種種活動而推動的,並不是在策略最初的宏偉設計中就能推進。這些調整雖然可能看起來是戰術性的,但根本上來說是策略性的,因為這些調整跨越公司內部各項職能,需要進行系統的變革。然而,有太多執行長不太關注這一點。

相反地,創業者失敗的可能原因,是太頻繁地調整產品與市場的契合度,以回應最新的消費者測試結果,而這削弱了他們建立長期成功所需各項組織能耐的能力。例如,Nasty Gal是網路時尚零售業的先驅,最後卻破產了,因為它採取太多擴張行動,超出了缺乏有效領導的組織所能承擔的程度,並削弱客戶對品牌的深刻感情。

對根基穩固的公司和年輕公司來說,解決方案都屬於策略方法,要在執行長明確規定的範圍內倡導實驗。每個探索性專案,都應有清楚而客觀的流程、時間表、衡量指標、觸發中止專案決定的階段性目標,以及事後審查。然而,執行長不能、也不該參與專案細節,這只會讓人難以招架。

要維持控制,首先得遵守一套清楚說明、溝通良好的「經典」策略,策略內容闡明企業要用什麼方式,讓績效優於追求相同商業模式的競爭對手。這將設定界限,組織不能跨越,以確保專案團隊建議的任何解決方案,都符合所選擇的價值主張、活動配置和業務範圍〔見本刊2016年3月號的文章〈精實策略拚創新〉(Lean Strategy)〕。

隱藏在策略全局的這個部分當中的,是競爭優勢的一個來源,這項競爭優勢善用策略構成要素的相互依賴性。策略調整必須成為一個持續且反覆改善的流程,其中包含假設、實驗、學習和行動。企業進行這個流程的循環速度愈快,在市場的效能就愈高。確實,正如波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group)的小喬治.史托克(George Stalk Jr.)和山姆.史都華(Sam Stewart)指出的,企業愈能壓縮這個循環週期的時間,擁有的優勢就愈強大。

策略調整必須成為一個持續且反覆改善的流程,其中包含假設、實驗、學習,以及行動。

第二個控制機制,在於挑選要追求的戰術性專案。在這方面,執行長必須看穿眼前壓力的迷霧,找出和支持少數幾項長期行動方案,以指導實施個別實驗。通常,這些實驗會成為「公司層級」的行動方案,即使較小的企業,可能從未宣布過如此花俏的東西。這些行動方案不是目標,因為缺乏時間範圍和具體的指標,而是廣泛的主題,這些主題管理了多個專案的順序、選擇和設計。這些行動方案,必須注入公司進行中的每一個跨部門和跨領域變革計畫。

這些廣泛行動方案的數量,應是可管理的,可能是七個或更少,以便每個方案都能得到足夠的資金、監控和持續推動。它們不能經常改變;如果經常改變,它們就會被視為「本月限定口味」,可以忽略,或者只需要口頭支持,不必有具體行動。

這些更高層次的策略計畫,必須由執行長負責和支持。只有公司的最高領導人,才有所需的觀點和權威,能夠確保有足夠的投資來建立所需的能力。例如,西門子的喬.凱瑟(Joe Kaeser)領軍推動的「數位化」行動方案。另一個例子是愛迪達(Adidas)的「立新」(Creating the New)行動方案,由赫伯.海納(Herbert Hainer)發起,接任他的卡斯伯.羅斯泰德(Kasper Rørsted)仍在繼續推動;這項方案聚焦在速度(以便提供消費者「正是他們想要購買的產品,無論他們想在何時、何地,用何種方式購買」)、關鍵策略城市(以發現新興趨勢),以及開源式創新(open source innovation;在此指愛迪達與工業、體育及娛樂業的第三方合作)。第三個例子,是鮑伯.伊格爾(Bob Iger)在執掌迪士尼(Walt Disney)的14年間,致力於投資在優質品牌特許經營權、技術和全球化。每位執行長都親自負責引領在選中的領域裡推進。

這些「必須獲勝」戰役的結果,決定了公司的長期成功。這些廣泛的主題或行動方案不是公司策略(儘管它們經常被誤稱為「公司策略」),但推動它們是完整策略的重要一環。

攝影/伊蘭.魯賓(Ilan Rubin)

跨領域整合的必要性

橫跨完整的策略全局來整合本身策略的一個生動例子,是位於美國聖路易斯的證券經紀公司恆達理財(Edward Jones)。我為這家公司提供顧問服務已有二十年。2020年,在潘妮.潘寧頓(Penny Pennington)的領導下,該公司啟動一項計畫,以增加為客戶創造的價值。這項計畫透過一系列專案來實施,而這些專案修改該公司的許多商業實務。然而,這些專案都不會改變公司當前的客戶範圍或競爭地位:為保守人士提供值得信賴的個人指導,這類客戶偏好把財務決策,委託給擁有全國辦事處網絡的財務顧問。

恆達理財的績效向來非常出色,獲利能力高於產業平均水準。它的證券經紀人數量,比北美任何企業都還要多,旗下負責管理的資產規模達1.5兆美元,而且始終名列《財星》(Fortune)雜誌百大最佳雇主。那麼,潘寧頓和她的領導團隊,為什麼會決定對公司進行重大變革?

問題不在於公司的定位。目標顧客並沒有離開;他們都是保守人士,想要有值得信賴的顧問協助自己管理資金,並為自己的財務未來提供指導。如果要說有什麼狀況,那就是資訊過載,以及需要投入的時間不斷增加,結果只會讓更多消費者(傳統上占市場的23%)重視這項服務。公司的價值主張對這些顧客的重要性,並沒有降低,那個價值主張是:顧客知道自己的投資,交付在值得託付的人手中,因而感到安全和放心。

問題也不是競爭者的模仿。沒有任何競爭對手,能複製該公司在北美的17,000 個辦事處。

問題在於,傳統投資組合管理的吸引力,已被環境變化所侵蝕:金融科技公司的崛起,像是證券交易平台羅賓漢(Robinhood),用新科技實施新的商業模式;人口結構改變,嬰兒潮世代開始花掉自己積累的一些資產;新法規要求更關注小型帳戶;還有,投資人偏好消極型資產管理。這些發展及其他發展,降低了恆達理財過去所提供服務的感知價值。

目前在網路上進行證券交易是免費的。由機器人顧問,根據個人風險偏好而提供的投資組合配置,收費為0.2%。指數型基金的管理費低到0%。因此,簡單的投資組合管理,雖然對客戶仍非常有用,但並沒有提供足夠的價值,能讓恆達理財之類的券商業績亮麗。

完整的策略全局

策略牽涉到的,不只是尋找有吸引力的產業,或界定競爭優勢。它需要一組協調良好的決定,這些決定是關於要追求哪些機會、企業可創造和獲取多少價值,以及如何不斷實現價值、為長期成功奠定基礎。

恆達理財如何選對策略

解決方法不是改變企業的競爭地位。如果恆達理財改變自己的顧客範圍,擴大為當日沖銷的人服務,它的定位將落在市場上價格競爭最激烈的部分。它若是改變植根於社區的創業顧問模式,就會失去原本的合作、客戶利益至上的文化。最有希望擺脫大宗商品化的做法,是追求商業模式創新,以創造更多價值,並有可能以每筆交易佣金之外的方式來變現,創造獲利。

因此,恆達理財遵循其他專業服務公司已走上的道路,從產品或「交易」商業模式,轉變為金融生活「解決方案」商業模式。目前該公司採取五個步驟的流程,首先是記錄個人的目標,藉以針對終身需求,提供客製化的建議和解決方案,而不只是購買共同基金或大型績優股。這種方法雖然需要與顧客更密切地互動交流,但可為顧客創造更大得多的價值。

恆達理財為成功轉向金融生活解決方案模式,在這個過程中確認了幾個領域中必須獲勝的戰役,包括多元性(雖然Z世代大約有一半的人不是白人,但該公司的顧問中,只有不到15%屬於少數族裔);世代之間的財富轉移(估計千禧世代將繼承四十兆美元的資產);多通路分銷(有效地服務各種客戶,無論淨資產多寡,並經由數位互動,來補充面對面服務的不足)。這家公司創設一些團隊,每個團隊都致力於某個更廣泛行動方案的一部分,例如,如何進入擁有大量少數族裔人口的城市市場,以開發和測試應付這些挑戰的方法。具體的專案,會隨時間的推移而來來去去,但是,專注於培養長期成功所需要的能力,這一點始終不變。

請注意,我們必須檢視整個策略全局,才能了解恆達理財正在進行的變革。第一,新的發展(在人口結構、法規、資本市場表現等方面的發展),帶來新的威脅和商機。第二,這個產業獲取的價值減少,這一點正在破壞舊的商業模式。第三,即使競爭定位不變,現在商業模式本身也需要重新調整,以創造更多價值。第四,調整的做法,是透過一些可支持更廣泛策略行動方案的專案來進行。

最重要的教訓是,若想制定有復原力的策略,各種規模的企業,都必須整合完整策略全局的所有要素。有效的策略流程,除了不能忽視競爭定位對價值獲取的重要性之外,流程的第一步,應該是以創意和開放式的方式,來討論不同商業模式的價值潛力,而流程的最後一步,則是採取一種執行方法,可用以指導持續進行的實驗和營運調整,同時還要投資建立基礎的能力。

策略的關鍵,一向都是根據明確的方向來協調組織,保持一致方向。今天,策略必須擴大範圍,成為一組整合的選擇,包括有關商業模式、競爭定位、長期成功所需能力的各項選擇。企業執行長應該要能管理完整的策略全局,如此一來,其中的新創公司執行長,就能大幅降低自家公司潰敗的可能性,而根基穩固公司的領導人,就能確保公司持續自我更新,與時俱進。

(劉純佑譯自“Why Do So Many Strategies Fail?”HBR, July-August 2011)



大衛.柯里斯 David J. Collis

哈佛商學院兼任企管教授,也是2008年《哈佛商業評論》麥肯錫最佳論文獎得主。


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