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以變革應萬變

以變革應萬變

2021年7月號

公司化身變革高手!改善應變能力,組織應該這麼做

How Good Is Your Company at Change?
大衛.米歇爾 David Michels , 凱文.墨菲 Kevin Murphy
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攝影/凱爾西.麥克萊倫(Kelsey Mcclellan)
即使在新冠疫情最嚴重的2020年,達美航空的營收,仍比另外三家競爭對手的加總平均高出12%。達美航空以強大的「變革力」,因應迅速變化且難以預測的市場。你的公司也有「變革力」嗎?又該如何衡量這種能力?

2020年3月這個月,達美航空(Delta Air Lines)歷經過去從未有過的體驗。旅行禁令及人們對新冠病毒的恐懼升高,使航班訂位呈現負數,也就是取消未來行程的顧客,比預定新行程的顧客還多,在最低點時,航空公司取消85%的航班。連911恐怖攻擊事件,都沒有導致如此暴跌的業績,而且,業績下降的速度,每天都在加快。

前所未見的變化,需要認真的回應。在美國封鎖一週後,達美航空開始打電話給大企業客戶,並調查休閒旅遊人士的意見。達美航空詢問:「我們可以做什麼,才能讓你們更放心搭飛機?」顧客一致表示,覺得坐在陌生人旁邊很不放心,即使有配戴口罩的要求、改善空氣循環的技術,也加強了清潔,他們仍不放心。

達美航空高階主管決定,最好的對策,就是不出售中間的座位,即使這麼做的成本高昂。2020年4月的第一週,達美航空執行長艾德.巴斯欽(Ed Bastian)做了這個決定,反正飛機沒坐滿,所以看不到立即造成的衝擊,但巴斯欽與他的團隊做的是長期打算。達美航空負責美洲地區定價與營收管理的副總裁保羅.巴爾多尼(Paul Baldoni)指出,公司的目的,是幫助顧客在那個艱難時刻及長期下來,都能放鬆心情旅行。確實,達美航空實施這個做法長達12個月,直到2021年5月1日為止。管理階層表示,實施到5月1日,是因為疫苗與整體病例數下降,顧客在搭乘客滿的班機時,會感到更安全得多。

本文觀念精粹

問題:在今日快速發展的商業環境中,公司必須了解自身的變革量能。但直至今日,這種變革量能還是不容易確認,因為我們缺乏有效的衡量工具。

益處:變革力是績效的強大預測指標。變革力分數高的公司,獲利能力更好,營收成長更快,股東報酬率更高,領導人與企業文化得到的評價更好,員工也更認真投入工作。

解決方案:為衡量企業的變革量能,作者創造一套系統,為公司在九個常見的特性與能力上的表現評分。這些評分說明企業的強項與弱點,讓企業得以確認自身的整體變革力。

達美航空的應變總動員

達美航空很快就做出停止銷售中間座位的決定,但執行起來並不容易。達美是一家傳統的航空公司,歷經多年的數次併購之後,形成現在的公司,因此有許多不同的技術系統。高階主管知道,要在所有這些系統中執行如此巨大的變化,將會很複雜。他們列出一張清單,內容是要成功就必須做到的25到30件事,從調整數位網站,到有關新政策的內部與外部溝通等。隨著他們逐步處理這些待辦事項,以及組織內的更多層級參與進來,這份清單增加到數百個待辦事項。

例如,為確保沒有旅客被安排到中間的座位,公司製作了一些詳細說明新政策的壓膜卡片,分發給登機口工作人員與空服員;這個補救措施簡單卻有效。然而,過了一段時間,達美就把一些緊急補救措施,轉為系統性變革。「我們一開始先實施快速解決方案,」巴爾多尼描述當時的做法時說:「然後看看我們可以如何讓它更有效率。」不久之後,達美就對所有技術系統建立新規則,因而能夠根據飛機型號,自動確認乘客的限制數量。達美航空的許多競爭對手最後也紛紛效法,但這些航空公司的政策往往沒那麼明確,而且大多數公司在幾個月之後,就取消了這些限制。

達美航空對疫情的快速反應,顯示一個複雜的大型組織,可以如何發揮本身的強項,在短時間內產生重大變革。達美航空在2020年第四季移除了中間座位,因此可銷售的座位數,比競爭對手少了9%,但即使如此,達美的營收仍比美國航空(American)、聯合航空(United)、西南航空(Southwest)加總平均的營收高了12%;管理階層認為,這個差異顯示,顧客願意為額外空間付費。達美整體的淨推薦者分數(Net Promoter Score)也飆升到歷史新高,顯示它的長期聚焦產生了好結果。

可見得:公司推動變革的量能(capacity)很重要。真的非常重要。

攝影/凱爾西.麥克萊倫(Kelsey Mcclellan)
關於本文的藝術作品:凱爾西.麥克萊倫(Kelsey McClellan)拍攝她所在的舊金山社區裡,那些被精心修剪、充滿個性的園藝植物。

確認你的變革力

我們時常與世界各地的高階主管晤談,無論我們一開始談什麼,最後總是以討論變革作結。這些高階主管都是經驗豐富的專業人士,他們都是自身領域內的專家,深入了解自家公司與市場,精通管理的藝術。但現在商業的情勢正快速演變發展,也無法預測,讓他們對變革充滿疑問:他們想知道變革會有多大?變革會有多快?能持續多久?以及他們有時候只是想問,變革要如何發生?

根據我們的經驗,公司若要回答這些問題,就必須了解自己的變革量能。在過去,這一點很難確認,因為公司缺乏衡量變革量能的有效工具。就如這句改編過的老格言:如果你無法衡量它,就難以處理它。

兩年前,我們為了回應大量湧現的問題,於是開始設計一套系統,來協助企業衡量自身的變革量能,我們稱它為「變革力」(change power)。一些人對此表示懷疑。這個想法似乎不務實,甚至異想天開。你怎麼可能衡量變革量能這樣無形且抽象的東西?但當我們思考得愈多,就愈感覺這個問題需要答案。畢竟,企業的許多事物,過去都曾被視為不可能衡量的,現在我們卻都有指標可以衡量。就在數十年前,企業還沒有好的指標來衡量顧客忠誠度。而就在本刊,我們貝恩公司(Bain)的同事弗雷德里克.瑞克赫爾德(Frederick Reichheld)曾提出「淨推薦者系統」〔Net Promoter System,NPS。更詳細的內容,可參考本刊出版書籍《哈佛教你行銷策略》內的文章〈力求成長的關鍵數字〉(The One Number You Need to Grow)〕。今日,NPS已被廣泛接受為衡量企業成功的測量工具,許多公司都對它們的投資人報告這項指標。這個例子啟發我們開發一個大致類似的系統,來衡量變革力。

一些人對此很懷疑。你怎麼可能衡量變革量能這樣無形且抽象的東西?

我們投入研究企業變革已超過十年,追蹤哪些計畫有成效,哪些行不通。從這項研究中,我們找出讓企業擅長變革的九個普遍特性與能力:目的、方向,以及連結(領導變革必備);量能、排序,以及擴大(加速變革必備);發展、行動,以及彈性(組織規畫變革必備)。達美航空在這三組能力裡都有強項,這有助於解釋,為什麼疫情爆發時,相對於競爭對手,達美航空的反應會如此優異。該公司在目的、連結與行動上,表現特別出色。

變革力要素

九個特性和能力有助於公司擅長進行變革。了解你在這些類別的強項與弱點,你就可以確認自己的變革量能,並制定一個藍圖,讓你隨著時間推進而提高這項能力。

為確認組織的變革概況,我們請員工根據與這九種特性相關的陳述來打分數。這些分數加總之後,得到一個整體的變革力數字,這提供這家公司相對於競爭者與其他公司,在我們變革力指數上的排名。

我們在開發這套系統時,對兩千名員工進行調查,他們來自全球37個分屬不同產業的大型組織。我們發現,企業變革力,是企業績效的一個強大的預測指標。在這個指數上排名前四分之一的公司,獲利情況較佳,利潤率是排名後四分之一公司的兩倍。排名在前半的公司,營收成長的速度高於同產業排名後半的公司,最高可達後者的三倍。在指數上,每上升一個十分位數(比方從第50百分位上升到第60百分位),意味著利潤率提高150個基點,以及總股東報酬率增加超過250個基點。此外,在員工眼中,位在指數前四分之一公司的領導人與企業文化的分數,都明顯高於位在最後四分之一的公司,而且前者的員工也感覺更受激勵,也更認真投入工作。這些有關領導、企業文化、激勵與員工投入程度的發現,與Glassdoor對同一批公司的排名一致。

這項研究的結果使我們深信,變革力是一項值得公司關注的珍貴指標。公司若能致力了解自身的變革量能,就可以找出自身的強項與弱點,評估自己與競爭對手比較的結果,並利用這項知識,發展出讓公司更擅長變革的聚焦計畫。

攝影/凱爾西.麥克萊倫(Kelsey Mcclellan)

四種常見原型

有許多因素會影響到變革力,每家公司都有自己的做法來平衡這些要素。但我們發現,大多數做法都符合四種常見原型的其中一種模式:尋找焦點、受困與懷疑、方向一致但受限,以及勉強追趕。每個原型都有自己的症狀與治療方法。

1.尋找焦點。

我們檢視的公司裡,有37%屬於這個原型。它們的強項在於活力。這些公司像蜜蜂一樣活動力旺盛,也創造許多成功案例。它們不斷創新,員工也有量能去承擔許多任務。但就像小孩踢足球,這些公司內的每個人似乎都在追逐這個球。統計上來看,這個群體的弱點在於目的、方向與連結等特性。

為處理這種情況,領導人應該聚焦在大局,把公司的各項活動,與目的及策略連結在一起。

界定一個為期多年的遠大目標,然後反覆述說一個故事,內容是關於你和公司將如何實現這個遠大的目標,這麼做,對產生共同的目的感很重要。另一個也有助益的做法,是找出最重要的計畫,指派給那些連結組織各種專業領域、各個職能與各單位的敏捷團隊。但你必須不帶感情地排定優先順序:為了聚焦在最佳計畫上,你必須對一些還不錯的計畫說不。

達美航空在變革的時刻,聚焦在目的與連結,以駕馭運用本身偏好採取行動的傾向。雖然航空旅行大減,但該公司加速推動好幾個機場的翻新專案,而其中最大的一個翻新計畫,目前進度比預定早了18個月,那就是連結並翻新洛杉磯國際機場兩個航廈的19億美元專案。加速建設意味著要關閉整個航廈,因此,達美航空的管理階層與第一線員工攜手合作,以了解這會帶來什麼影響,從規畫機場接駁巴士新路線,到調整人力配置都包括在內。高階主管不斷向員工說明新技術的價值,以及這些升級作業將如何為顧客帶來更好的完整體驗。為了建立連結,並確保員工感覺自己有參與這個過程(不同於其他航空公司,達美管理自己的建設專案),達美航空邀請所有員工,從登機門工作人員到飛行員的所有員工全都參與,一起在橫梁上簽名,之後,這條橫梁會被裝置在新航廈的入口。「這讓所有人都能參與這個過程,」達美航空負責企業房地產的副總裁馬克.皮爾森(Mark Pearson)說:「變革很困難。一般來說,人們都不喜歡改變。你愈能讓人們對改善的服務、社區與機場感到興奮,就愈好。」

2.受困與懷疑。

在我們檢視的公司裡,有20%符合這項原型。它們有良好的構想,以及成功的歷史,但有太多變革被卡在基層單位的層次。這些公司往往低估自己承擔的任務所涉及的整個範圍。它們通常在連結、擴大與行動上很弱。創新似乎停滯,也沒有擴散到整個組織。這讓人們失去耐性:我們所有這些努力的影響怎麼會這麼小?成功難以掌握,這種特性讓人感覺幾乎是不公平的。懷疑,甚至是絕望的感受因而更加強烈。

單一領導人無法讓整個公司擺脫這種狀態。唯有重新點燃你團隊成員的熱情,才能成功,這首先是要讓他們相信,自己其實是能成功的。若要做到這一點,並且迅速累積活力,一個方法就是先快速取得一些勝利。

幾年前,世界最大運輸及物流公司之一的執行長,發現自己正處於這個狀況。當時他努力推動策略轉型,目的是緩和與數位原生對手公司的競爭,推動一年之後,他注意到,變革的速度似乎正在減緩。這讓人十分沮喪。還有許多事項要完成。他的團隊很難傳達這項挑戰的急迫性。在一個高度競爭、日益低價商品化的產業裡營運,第一線員工會聚焦在每日任務的執行,因此容易分心,忽略了更廣大的策略挑戰。

公司領導人針對最佳做法進行一番辯論後,嘗試了過去他們從未做過的事。他們邀請全公司四十位有影響力,也受人尊敬的高階主管,在歐洲總部會面。他們的任務,是打造一個與公司未來有關的共同故事,也就是他們的共同目的。他們將一起清楚說明,為什麼大家必須進行變革,以及需要做什麼才能達成那個目的。

兩天後,他們提出一個所有人都參與其中的故事。這個故事不只設定一些目標,並做出邏輯論證,還有情感面的目標:在公司所有層級都創造一種歸屬感與目的感,運用員工對自身產業的熱愛,並培養出關懷、謙虛與榮譽的文化。這四十位領導人回到自己在世界各地的市場,感覺自己受到啟發,而且與同儕方向一致、彼此有連結。他們有能力催化推動公司下一階段的轉型,包括充滿活力地推動新焦點,聚焦在數據分析與人工智慧,他們現在運用這兩者來改善產能利用率、減少能源使用,並且更能妥善預測和規畫必須進行的維護工作。

3.方向一致但受限。

這個原型適用於我們研究裡24%的公司,它們有一些相同的重要強項:員工像一個整體般運作良好,攜手合作,朝同樣的方向前進。早期成功拉高他們的期望,現在他們發現,自己在挑戰突破嚴格的限制。這些公司往往沒有所需的人才來擔任關鍵職務,以管理更大量的變革,以及變革所累積的破壞。想像一下在泥濘裡賽跑的情況。每一步都比前一步需要更多精力,這會削弱樂觀精神。屬於這一類的團隊,在連結、量能與發展上都有困難。

為克服這些問題,企業必須找到並處理自己的量能瓶頸。它們可能必須重新安排優先順序,在最需要的地方增加資源。這包括引進新的人才,以及協助現有人才培養新的技能,藉以填補整個組織裡關鍵能力的缺口。

人才發展,在沃利(Worley)扮演重要角色;沃利是一家為能源、化學,以及資源產業,提供專業計畫與資產服務的全球企業。過去六年裡,沃利遇到一連串困難的挑戰,並建立有效管理變革的成績。它們遇到的第一個挑戰,是石油供應量大增,遠超過發展緩慢的經濟所能吸收,導致從2014年中到2016年初,石油價格崩跌70%。沃利的許多顧客,以及沃利自身大部分的營收,都很容易受到石油價格變化的影響,因此經濟低迷迫使公司進行重大重組。

沃利執行長克里斯.艾許頓(Chris Ashton)表示,嚴酷的情勢,使得公司必須設立一個由最優秀人才組成的轉型團隊,這些人有能力在工作中快速學習,並讓整個組織都參與。其中有許多人是新崛起的領導人,他們工作的部門往往不想讓他們離開。但由於情況需要,他們幾乎別無選擇。新團隊擬定一個徹底變革的策略,協助沃利度過這次衝擊。該公司負責轉型與變革的執行團隊總監法蘭西斯.麥克尼夫(Francis McNiff)表示,對參與的領導人來說,這是一個很大的發展機會。他估計,他們花在轉型團隊的時間,或許能讓自己的職涯發展加快數年。等到這些領導人重返業務線的時候,就會擁有來自整個組織的新關係網絡,並快速成為公司策略在各個單位的高效能宣揚人員。

2019年,沃利與嘉科工程集團(Jacobs Engineering Group)的能源、化學、資源事業合併時,採行類似的藍圖:它組成一個團隊,來確保雙方的業務成功整合。之後在2020年,出現了新冠肺炎與另一次石油市場崩盤的「雙重黑天鵝」。「我們必須再次振作起來,」新的轉型團隊成員蜜凱拉.卡波(Mihaela Carpo)這麼表示。這個團隊的首要任務是:幾乎立即就要為45,000位員工提供在家工作的設備。

卡波現在已是沃利集團的專案管理辦公室及創新主任,她從早期的轉型專案獲得信心。「如果這件事發生在幾年前,」她說:「我不確定我們是否能這麼快速地動員所有人,還是知道要做什麼,或使用什麼工具來推動。過去幾年,讓我們為這些做好準備。」

沃利最近在世界各地舉辦七十場結構化的研討會,有超過一千人參加,從後勤人員、博士,到高階主管都出席。這些研討會的設計目的,是要協助公司發展與整理出一個共同的目的與價值觀。在研討會上,參與者20到25人分為一組,各組花三到四小時探討一系列問題,包括是什麼動力讓他們每天一早就起床,他們看到公司最大的商業機會是什麼,他們認為什麼行為是成功關鍵,以及他們所理解的沃利的關鍵強項是什麼。

沃利美洲業務的集團總裁凱倫.索貝爾(Karen Sobel)參加了其中幾場研討會。她回憶道,在挪威的一家大型製造工廠裡,由挪威人與英國人混合組成的團隊,真的全心投入其中。「這讓我們組織的員工能說出自己的故事,分享他們對公司應發展方向的看法,」她說。

研討會產生大量數據資料,團隊從中提煉出一個核心目的:「實現一個更永續的世界」,以及公司的四個價值觀。艾許頓表示,從「社會新鮮人到老員工」的所有人,都同意這是正確的焦點,而且這個過程給了員工一種寶貴的連結感。他說,這種目的感成為「推動變革的強大力量」。

4.勉強追趕。

在我們檢視的公司中,19%符合這個原型。它們就像環法自行車賽(Tour de France)的自行車騎士,努力參與許多階段的艱難比賽。每一天,騎士必須調整,以配合變化的地形、無法預測的天氣,以及競爭對手的策略。他們必須計畫要如何像團隊一般合作,彼此支持,甚至為對方犧牲。他們是優秀的運動員,專心一致的聚焦與行動導向,都帶來成果。隨著比賽緩慢進行,疲勞的感覺逐漸出現,順應能力也變得愈來愈重要。但這類公司艱困地應付這種情況,因為它們不擅長排序、擴大,以及彈性。它們全心全意聚焦,這曾經是美德,現在卻開始變成缺點。

在我們檢視的公司中,19%就像環法自行車賽的自行車騎士,努力參與許多階段的艱難比賽。

這個類別的公司,必須更好地預測即將發生的事,並據以改變計畫。要加速這個轉變,它們必須先進行評估。公司的策略方向是否仍然正確?如果答案是否定的,它們就必須調整優先順序,並重新分配資源,以便為比賽的下一階段做好準備。

七年前,保險公司安信龍(Assurant)開始這樣的轉型。2014年,它是一家由獨立企業組成的聯合保險控股公司,由先前的荷蘭母公司歷經數十年的收購而形成。每個事業部都有自己的執行長,以及財務、資訊科技、人力資源、行銷、配銷、營運的領導人。它旗下各個事業單位非常不同,在2015年,該公司剛獲指派接任執行長的亞倫.寇柏格(Alan Colberg)前往亞特蘭大,會見公司三個事業的高階領導人,他發現這些高階主管雖然都在同一棟辦公大樓工作,但從未共聚一堂。

不久,情況就變得很明顯,安信龍的健康保險事業,已不再擁有可以永續發展的商業模式,這項事業雖然是公司業務組合裡最悠久的一項,卻在不久前受到《平價醫療法案》(Affordable Care Act)引發的市場變化所顛覆。寇柏格與董事會抓住這個機會,做出大幅變革。自此之後,安信龍退出四個事業領域中的三個,進行幾項重大收購,並將許多職能集中在一起。「這是個持續不斷的變革,」在該公司工作24年、將在2021年底接替寇柏格職位的啟斯.戴明斯(Keith Demmings)說。

持續變革,給安信龍保險帶來許多問題,所以管理階層強力聚焦在對員工溝通企業的策略,並向員工提出理由說明,隨著業務演變發展,他們個人在公司也會有光明的未來。如今,與員工的會議中,有一半時間是進行「問與答」,高階主管總是在尋找變革超過負荷的跡象。「我不時回頭問自己,我們還能承受這一切嗎?」安信龍保險行政長法蘭西絲卡.路提(Francesca Luthi)說:「因為變革既快速且激烈。那裡有成長的機會,可以延伸自己的能力,但負荷量會不會太大?我們會不會崩潰?」自從寇柏格成為執行長,並開始改變安信龍的營運模式,安信龍的年度股東報酬率已從十年前的10.1%,上升到14.6%。

根據路提的說法,近年來安信龍已發展出新的「肌肉」與「彈性」,因此,比以往更能妥善處理變革。該公司現在對嘗試新事物抱持更開放的態度,也願意從失敗中學習。它已經訓練一千名員工,學習資訊科技管理的敏捷原則,並引進對顧客、創新、測試與學習的新關注焦點。

你屬於哪種公司?

想更了解你組織的變革原型,請考量以下問題。

立即採取三步驟

我們生活在一個前所未見的時代,我們身為領導人的挑戰,在於建立一個能在不可預測、加速變化的世界裡,蓬勃發展的企業。那麼,該怎麼做,增強你的變革力?

1.了解實際情況。

太多公司與高階主管在黑暗中徘徊,猜測什麼可能會發生,什麼不會發生。請深入研究,確認你的變革力底線,並了解你相對於競爭對手所處的位置。明確找出你可以且必須改進的地方。現在就採取小行動,勝過日後採取大行動,也就是要測試、學習,以及反覆修改,就像達美航空實施不銷售中間座位的做法一樣。

2.破壞你的行事方式。

在處理你目前和未來的變革時,不要從個別專案的角度來思考,而應該以組織轉型的角度來思考,就像安信龍保險那樣,它把原本那個由多個獨立營運者組成、彼此無交集的集團,轉型成一個聚焦在朝共同的未來逐漸演變發展的組織。請把這些變革視為資產負債表的議題,積極投資,建立持續成功所需的強項。

3.動員你的領導人。

轉型,為下一代領導人提供最佳訓練場。如果你想打破舊的模式,採用新的方法,並改進各項關鍵的變革能力,那麼你會有許多事情要做:你必須協調團隊的努力,發展共同的遠大企圖心,並制定行動計畫。這正是前述那家物流公司的四十位高階主管,在歐洲總部的靜思活動中所做的事情。

企業比以往任何時候,都需要衡量、了解與提高自身的變革量能。我們在這篇文章中提出的想法,可以協助你做到這一點。藉由學習與改善變革力,你就可以建立一個更靈活、更有韌性的組織,並在這個過程中,成為更強大的競爭者。

(王怡棻譯自“How Good Is Your Company at Change?” HBR, July-August 2021)



大衛.米歇爾 David Michels

貝恩公司(Bain)東京辦事處合夥人,領導該公司的全球變革管理與執行業務。


凱文.墨菲 Kevin Murphy

貝恩公司華盛頓特區辦公室合夥人,領導貝恩公司的共同創造卓越中心。


本篇文章主題變革管理