精進團體決策的七大策略

7 Strategies for Better Group Decision-Making
托本.艾墨林 Torben Emmerling , 鄧肯.魯德斯 Duncan Rooders
瀏覽人數:1899
召集一群人來集思廣益,以求能為決策下定論,這樣的做法,可能會落入團體迷思的陷阱,使決策帶有認知偏誤。本文提出七種改善團體決策成效的建議:將人數控制在三至五人內、挑選背景多元的成員、指派一至二位異議人士、個別詢問意見、提供安全的發言空間、不要過度依賴專家、共同承擔責任。如此可改善團體的決策成效。

你遇上棘手的商業問題待解決時,可能會想找一群人來處理。畢竟,三個臭皮匠勝過一個諸葛亮,對吧?那可不一定。集合眾人的知識,不能保證一定會有更好的結果。許多團體會因為過度依賴階層制度、本能地想要避免歧見,以及想要維持和諧,於是落入團體迷思(groupthink)。

設想不周的專家意見,可能會迅速扭曲了團體的決策。個人偏誤很容易就會傳遍整個團體,導致產生遠遠偏離個人偏好的結果。而且,這些過程多半並非刻意的,是出於潛意識。

這並不表示團體不該共同做決定,但你確實應設立適當的流程來進行團體決策。我們根據行為科學及決策科學的研究,加上多年來應用的經驗,找出七項簡單的策略,能讓團體決策更有成效:

必須做出重要決定時,決策團體人數不應過多。團體人數多,就更可能會做出有偏誤的決策。舉例來說,研究顯示,七人以上的團體更有可能出現確認偏誤(confirmation bias)。團體的人數愈多,成員在研究和評估資訊時,會更加傾向符合先前已有的資訊和信念。維持決策團體人數為三到五人(這是人類互動時自然傾向的人數),就能減少人數過多的負面效應,同時仍能得到擁有多元觀點的好處。

選擇團體成員時,異質性要比同質性更好(大多數情況是如此)。許多研究都發現,團體成員的意見及信念如果具有同質性,決策就更可能出現偏誤。如果團體成員的觀點可能彼此對立,就可能更有效地抑制偏誤。不過,所處的情境很重要。如果想完成複雜的任務,而這任務需要多元的技能及觀點才能完成(像是做研究、設計流程),異質團體的表現可能會大幅超越同質團體。但若要執行重複性的任務,需要在結構嚴謹的環境裡,讓眾人有類似的思維,像是在飛行或健康照護領域裡必須遵守各種安全程序,那麼常常是同質團體表現較佳。你身為領導人,必須先了解你要求團隊做出的決策屬於哪種性質,然後才能組成合適的團隊。

策略性地指派一位持不同意見的人(或甚至兩位)。若要避免不理想的團體迷思,另一種方法就是指派一位「魔鬼代言人 」,負責對團體的共識唱反調。研究顯示,賦予至少一個人權力,讓他有權挑戰團隊的決策過程,如此就能大幅改善決策品質及結果。對於七人以上的較大型團體,應指派至少兩位魔鬼代言人,以免因為只有一位策略性的異議人士,而讓他遭到團體孤立,被視為找麻煩的人。

個別徵求意見。團體的集體知識,必須適當運用才能成為優勢。若要充分善用團體的多元能力,我們建議先個別徵求成員的意見,然後才讓大家在群體面前分享想法。舉例來說,你可以請團隊成員以匿名的方式,個別在共享的文件中寫下意見。接著,再請整個團體評估大家提出的意見,同樣採用匿名、個別的方式進行,而且不指明這些建議是哪個團隊成員提出的。反覆進行這個流程,就能讓團隊減少偏誤、抵抗團體迷思。這個流程,也能確保不會讓成員的資深程度、號稱的專業知識、個人心中未明言的重視事項,影響到團體的決策內容。

提供安全的發言空間。如果想讓人分享意見、發表建設性的異議,就必須讓他們覺得能暢所欲言,不必害怕會遭到處罰。請積極鼓勵成員,以尊重的態度來反思和討論不同的意見、懷疑與經驗。想打造安全的空間、最有效地運用團隊的多元性,就需要三項基本元素 。第一,回饋意見的重點放在決策本身或大家討論的策略,而不是放在個人身上。第二,提出評論是作為建議,而非命令。第三,提出回饋意見的時候,要表現出同理心,也要感謝每個合力朝向共同目標努的個人。

不要過度依賴專家。專家能協助團體做出更明智的決策。然而,如果盲目相信專家的意見,可能會讓團體受到偏誤影響,因而扭曲了結果。研究顯示,如果讓專家加入決策過程,可能影響團隊調整自己的意見,以偏向專家的意見,或是做出過度自信的判斷。因此,邀請專家,是請他們針對定義明確的主題提供意見,而且他們的定位就是掌握豐富資訊的人,但對這個團體來說是局外人。

集體承擔責任。最後,決策的成果可能會受到一些因素影響,甚至是像「由誰宣布訊息」這種簡單的因素,也可能造成影響。我們常看到的一種情形,就是由個人負責挑選適當成員、安排議程,以及溝通說明結果。在這種情況下,個人偏誤很容易就會影響到整個團隊的決策。研究顯示,如果依據每個成員的專長,分配不同成員擔任的角色,就能有效減少這種負面傾向。此外,所有成員都應該要對團隊的決策過程與最後結果,負起責任 。想做到這點,方式之一就是在一開始就請團隊簽下聯合責任聲明,讓權力分配更平衡,意見的交流更開放。

當然,採取這些做法,並不保證一定會做出優異的決策。然而,決策流程的品質愈高、團隊成員的互動愈好,得到成功結果的機率也愈高。

(林俊宏譯)



托本.艾墨林 Torben Emmerling

Affective Advisory顧問公司創辦人及執行合夥人。他是策略行為洞察架構D.R.I.V.E.®的作者,也常發表行為科學及應用消費心理學領域的演講,同時是成就優異的訓練者及主題演講人。


鄧肯.魯德斯 Duncan Rooders

單一家族辦公室(Single Family Office)執行長,也是Affective Advisory顧問公司的策略顧問。他曾擔任波音747機師,完成哈佛商學院企業所有人/總裁管理學程(Owner/President Management program),也擔任數家國際性組織的策略及財務決策顧問。


本篇文章主題決策