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不斷線的顧客新關係

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2019年5月號

從福斯到優步都無法迴避的道德問題》設計零醜聞組織

How to Design an Ethical Organization
尼可拉斯.艾普利 Nicholas Epley , 阿米特.庫瑪 Amit Kumar
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行為科學指出,若要營造注重道德的文化,就不只要把道德當成信念問題,也要視為設計問題。本文因此提出四種方法:連結道德原則和策略與政策、把道德考量放在首位、透過各式激勵措施來獎勵道德行為、在日常實務中鼓勵道德規範。

從福斯集團(Volkswagen)的汽車排放醜聞,到富國銀行(Wells Fargo)的欺騙性銷售行為,再到優步(Uber)的侵犯隱私,企業的不法行為是全球商界持續存在的現實。不道德的行為會使組織蒙受重大損失,因為會破壞商譽、傷害員工士氣,並加重法規監管成本,更別提還會更廣泛地傷及社會對企業界的整體信任。極少高階主管想要透過違規的手段取得優勢,而且大多數公司都制定各種計畫,以防止各層級發生不當行為。然而,一再爆發的醜聞顯示,我們可以做得更好。

即使是善意且見多識廣的人,也比人們認為的更具道德可塑性。

企業往往是根據它們對違規行為如何發生的錯誤認知,來制定干預措施,以鼓勵合乎道德的行為,因此這些措施沒有充分發揮成效。法規遵循計畫愈來愈常從是否守法的角度來推動道德行為,著重在個人責任。這些計畫的設計目的是要教育員工,然後懲罰行為不端的「壞份子」。可是大量的行為科學研究顯示,即使是善意且見多識廣的人,也比人們所想的更具道德可塑性。例如,若看到潛在的緊急情況發生時,獨自一人會比有其他旁觀者在場更可能採取干預行動,因為他們認為其他人會處理眼前的情況,認為其他人更有資格提供協助,或者看不出有什麼緊急情況,因為其他人似乎並不驚慌。周遭情境的些微變化,會顯著影響一個人的行為。然而,處於這些情況中的人,往往不明白情境的影響。在史坦利.米爾格倫(Stanley Milgram)著名的服從實驗中,參與者被權威人士告知,要對另一人施予愈來愈強的電擊時,比其他人預測自己會給予的電擊更強得多。研究人員得知,情境不只強大,而且是強大得很驚人。

道德文化四大支柱
價值觀、判斷時想法、激勵、文化規範

要創造注重道德的文化,就不只要把道德當成信念的問題,也要視為「設計」的問題。我們找出四個關鍵特性,在設計注重道德的文化時必須要處理,包括:明確的價值觀、做判斷時的想法、激勵誘因和文化規範。

明確的價值觀。策略和實務,應該要牢牢繫於組織內部能夠廣泛共享且明確闡述的原則。精心設計的使命宣言,只要使用正確,就有助於達成這一點。領導人可以引用使命宣言,來引導任何新策略或行動方案的擬定,並在對員工談話時,強調它和公司原則的連結,如此就能強化更廣泛的道德系統。應該要讓員工能夠輕易了解,道德原則如何影響公司的實務做法。員工若是認為組織受到美國公共電視台那位和善得不得了的節目主持人羅傑斯先,生(Mr. Rogers)那樣的精神感召,相對於被電影《華爾街》(Wall Street)中貪得無厭的銀行家高登.蓋哥(Gordon Gekko)領導,員工表現出來的行為可能不同。在一項實驗中,參與者與伙伴一起玩一種經濟遊戲,當這種遊戲被稱為「社區遊戲」時,有70%的參與者會和伙伴合作取得雙方共同的利益,但當這種遊戲被稱為「華爾街遊戲」時,只有30%的參與者會合作。即使這兩種情況下的財務誘因相同,仍然都會出現這種驚人的效應。

使命宣言應該簡單、簡短、可據以行動,並且能夠引起情感上的共鳴。今天大多數的企業使命宣言都太長了以致記不住、太過顯而易見而不需要聲明、太過於刻意迎合法規監管機構,或者離日常實務太遠,沒辦法有意義地指引員工。一份宣言不能只是寫在紙上的文字,還必須作為基礎以支持策略,也支持有關聘雇、解雇、升遷和營運的各項政策,好讓核心道德原則深深納入整個組織之中。例如,巴塔哥尼亞(Patagonia)的使命宣言是「打造最好的產品,不造成不必要的傷害,運用商業來激發和實施可消除環境危機的解決方案。」它實施磨損行動方案(Worn Wear initiative),讓員工協助消費者修補或回收他們的產品,以實踐公司的使命。巴塔哥尼亞制定了一個標準化的指標,發布在公司官網,用以評估它的整個供應鏈對環境的衝擊。捷步(Zappos)表示,它的首要核心價值觀是給予顧客尊重和尊嚴,「透過服務博得讚聲」(Deliver WOW through service)。它在實踐這個價值觀時,不衡量顧客服務電話所花的平均時間(這是業界採用的衡量標準),因此員工可以根據需要,盡量花時間來處理顧客電話。像這樣的使命宣言,有助於員工透徹明白組織的價值觀。

做判斷時的想法。大多數人比較容易判斷什麼事是對的或錯的,比較難做到的是,在做決定時把道德考量放在首要位置。因此,在以道德為關注中心的文化中,道德失誤可以減少。你可能知道,破壞某個人獲得雇用的機會是錯的,卻沒有想到,如果你幫助朋友、家人或商學院的同學謀職成功,會傷害到你不認識的應徵者。人在採取行動之前,行為往往是由當下想到的事情所引導,而這些想法受到當時情境很大的影響。如果有人提醒你:幫助朋友必然會傷害到你不認識的人得到那份工作的機會,那麼你可能就會重新思考,自己推薦親朋好友的行為是否恰當。

錢的效用就只能做到這樣,激勵方案必須提供許多不同的獎勵,才會有效。

有幾個實驗證實了這一點。有一個實驗讓受測者填表格,所填表格在最上方印著誠信守則的人(這會讓填表的人把道德放在首要位置),誠實填寫的可能性,高於所填表格把誠信守則印在最下面的人。針對約18,000名美國政府承包商的一項大型實地實驗,單單是在他們申報的表單裡加個方格,要他們打勾,表明自己是據實申報,如此所帶來的營業稅收入,就比沒有加方格的表單多了2,860萬美元。一項模擬實驗請企管碩士學生擔任財務顧問,要他們先填寫道德檢核單,再推薦潛在的投資基金,如此一來,建議後來證明與詐騙犯馬多夫(Madoff)有關基金的受測者所占百分比,會顯著降低。如果把道德當成最關注的事項,學生會更加警覺,注意到那支基金績效好得太過分,不可能是真的。

舉個反例來說,恩隆(Enron)惡名遠播的做法就是時時關注股票價格,甚至把股價貼在電梯中。它的前財務長安迪.法斯多(Andy Fastow)反思自己當年的不法行為時說:「我知道這是錯的……但我不認為是不合法的……當時我該問而沒問的問題,並不是要問規定是什麼,而應問原則是什麼。」在注重道德的文化中工作的人,總是受到提醒要去思考:「這麼做對嗎?」而不是問:「這麼做合法嗎?

激勵。人們會做他們受激勵去做的事,這已經是大家談到不想再談的真理。這表示,讓獎勵和道德帶來的結果連動,顯然是許多道德問題的解決做法。這話聽起來可能很簡單(只需付錢要求員工表現合乎道德的行為),但錢的效用就只能做到這樣,激勵方案必須提供許多不同的獎勵,才會有效。

員工在賺取收入的同時,也很重視自己做的是有意義的工作、創造正向影響力,並且因為他們的努力而受到尊重或讚賞。一項實驗中,當洗手槽上方的標語提醒醫院工作人員不好好洗手會對他人造成的後果(例如「手部衛生有助於防止病患感染疾病」),他們遵循正確洗手程序的可能性,高於標語提醒的是對他們自己造成的後果。然而,企業主管可能很容易就會忽視非財務激勵的重要性。一家《財星》雜誌五百大公司的顧客服務經理,被問到這種激勵措施對員工的重要性時,往往大幅低估它們對部屬的意義。

除了讓財務激勵措施與期望的結果調和一致之外,注重道德的文化會提供明確的機會讓其他人受益,並且利用表揚、讚美和認證等方式,獎勵做到這一點的人。例如,如果你員工的某種做法大幅改善了別人的生活,你指出這一點,就可以鼓勵員工未來表現合乎道德的行為。這麼做甚至可能提高績效,因為這種獎勵與道德動機是一致的。一項實驗中,一家大型製藥公司的銷售人員在加入一套「利社會」獎金制度之後(鼓勵他們分給團隊伙伴一小筆獎金),績效遠高於典型的「利自我」獎金制度(自己獨享獎金)。

這種激勵方法可能會附帶創造人力資源效益。以利社會的方式與他人建立關係,會讓人產生正向感受,人們往往低估這種正向感受有多深刻,也低估了自己的行為對他人會有的正向影響。在針對維珍大西洋航空(Virgin Atlantic)的駕駛員進行的一項實地實驗中,提高燃油效率的獎金制度,設計要把這些獎金捐給他們選擇的慈善機構。因此導致的工作滿意度升高幅度,和健康狀況從不良轉為良好的效果相近。使用利社會激勵措施的公司,可能會擁有更快樂、更滿意和更忠誠的員工。注重道德的文化不只做好事,也會讓人感覺很好。

文化規範。大多數領導人直覺認為,在設定組織的道德標準上,「高層基調」十分重要。很容易遭到忽視的是「中層基調」,而這實際上可能才是驅動員工行為的更重要因素。優秀的領導人會產生優秀的追隨者;但如果組織中層的員工,身邊都是一些愛撒謊、欺騙或偷竊的同事,他們很可能做出同樣的事,無論上司說什麼。所謂的描述性規範(也就是同儕的實際行為),往往會發揮最大的社會影響力。英國一個政府機構進行的一項實地實驗,寄給違法納稅人十三個版本的信,包括引用道德原則、繳稅便利性或財務懲罰。結果最有效的信,是比較收件人的行為和其他公民的行為:「英國有十分之九的人準時繳稅。你是到目前還沒有繳稅的極少數人之一。」

人們往往不理解社會規範的力量。例如,研究人員想知道用什麼方法,最能鼓勵一群加州人提高能源效率,他們先請近一千名居民預測各種方法的效果,包括呼籲保護環境、個人的財務利益、社會的利益,以及社會規範(有多少百分比的鄰居使用電扇以節約能源)。這些居民預期環境訴求最具說服力,社會規範訴求最不具說服力。但是當研究人員向另外約一千名居民發出四個呼籲中的一種,結果迄今社會規範對減少能源使用量的效果最大。

領導人可以藉由凸顯員工所做的好事,鼓勵注重道德的文化。雖然一般人天生傾向著重在敘述警示故事或「道德黑洞」,但若是這麼做,會讓不良行為看起來比實際上更為常見,反而可能助長不道德的行為。組織如果想要設立更多的道德規範,應該改為關注組織裡的「道德燈塔」,也就是實踐使命宣言的人,或者行事足為表率的人。

真正實踐道德設計
在聘雇、考評、薪酬當中,納入道德原則

領導人設計注重道德的文化時,應該試著創造一些情境,將道德原則放在首要位置,並透過正式和非正式的激勵措施與機會,獎勵合乎道德的行為,以及將道德規範融入日常的行為中。具體應該怎麼做,因不同的組織而異,但以下有一些例子可供參考。

聘雇。第一印象的效力極為強大。對許多員工來說,聘雇的過程顯示出組織的價值觀。雖然面談通常被當成是找出最佳應徵者的機會,但它們也開啟了文化適應(acculturation)的過程。例如,在一家《財星》一百大公司,面談問題是根據公司的一個核心價值觀來設計,例如把顧客需求放在首位。一份面談腳本中,面談主管把這個價值觀告知應徵者,然後問:「告訴我一個例子,你過去曾經在什麼時候發現顧客有未滿足的需求,而你能夠妥善處理那個需求。」我們不知道,這個問題是否能夠協助找到擅長以尊重態度對待顧客的人,但這不見得是真正的重點。在面談時特別強調公司的價值觀,可以顯示它們對組織的重要性。這是更廣泛系統中的一部分,可引起人們對道德的關注。

考評。道德也能融入績效評估的設計中,以凸顯它們對組織的重要性,並且獎勵和鼓舞良好行為。例如,嬌生(Johnson & Johnson)每位高階主管的360度評估,都建立在該公司著名信條的四個要素上。這個信條表達了對顧客、員工、社區和利害關係人的承諾。在我們看到的一個績效評估版本中,每位高階主管都要接受多個項目的評分,包括「促進實踐我們的信條」、「對抗不道德或在不道德邊緣的行為」,以及「建立堅守誠信是常態做法的環境」。

薪酬。財務激勵與道德結果調和一致,在原則上聽起來可能很容易,實務上卻很棘手。使命宣言在這方面可以有助益。西南航空(Southwest Airlines)使用高階主管記分卡,把薪酬連結到公司的四個核心價值觀:每個員工都重要、每個航班都重要、每個顧客都重要、每個股東都重要。每個價值觀都用一個客觀的衡量指標來呈現,例如:「每個員工都重要」以自願離職率來衡量,「每個航班都重要」以準點起降來衡量。這張記分卡,凸顯了核心道德價值觀與業務成功的一致程度,協助員工持續關注這些價值觀,並指出實踐它們所需的行為。

領導人若想獎勵合乎道德的行為,可以向員工展現他們的工作對他人造成的正向影響,並在演講和文章中表揚他們的行動。領導人也可以在組織內部製造機會,以合乎道德的方式對待同事。最近的一項實地實驗中,企業主管被隨機分配在四個星期的時間內,對某些員工表現五項善意行動。結果不只增加了在組織內部觀察到的善意行動數量,而且受到善意對待的人,也比對照組更有可能在之後對其他員工表現善意行動,這表示合乎道德的行為具有傳染性。這些善意的行動,使得做出這些行動的人和接受這些行動的人,都變得更幸福。或許最重要的是,相較於對照組,這兩群人的抑鬱症狀都大幅減輕,而且這樣的結果,在最初那段一個月的干預措施期之後,至少還持續超過三個月。

經過設計的道德
組織應該讓做好事盡可能容易

絕對不會有公司是完美的,因為沒有人是完美的。的確,我們用來作為例子的一些公司有嚴重的道德失誤。真正的人並不是全然善良或全然邪惡的,而是有能力為善或作惡。組織的目標,應該是致力設計一套系統,盡可能讓人員容易為善。這表示要審慎注意人們實際所處的情境,使道德原則成為策略和政策的基礎,讓道德居於首要位置,透過許多不同的激勵措施來獎勵合乎道德的行為,並在日常實務中鼓勵道德規範。這麼做,絕不會讓充滿凡人的組織變成有一大群天使,但可以協助員工盡量做到自己能夠做到的合乎道德行為。

(羅耀宗譯自“How to Design an Ethical Organization,” HBR, May-June 2019)



尼可拉斯.艾普利

尼可拉斯.艾普利 Nicholas Epley

芝加哥大學布斯商學院(University of Chicago Booth School of Business)行為科學講座教授,著有《心智類同:我們如何理解他人的想法、信念、感受和需求》(Mindwise: How We Understand What Others Think, Believe, Feel, and Want, Knopf, 2014)。


阿米特.庫瑪 Amit Kumar

德州大學奧斯汀校區(University of Texas at Austin)行銷學和心理學助理教授。


本篇文章主題道德倫理