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八型企業文化成功學

八型企業文化成功學

2018年1月號

利用數據驅動顧客體驗變革

飛利浦醫療事業實戰經驗
Cortilia Lin , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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林冠嬅表示,若要有效推動顧客體驗,需要持續進行複雜大量的人際溝通,也要有讓別人願意一起合作的能力,需要情緒智慧。張智傑攝
調查顯示,能夠善用數據來洞察顧客需求的企業,獲利與營收表現都明顯高於同業。然而,目前仍有許多企業不熟悉如何建立顧客體驗能力。 在2009到2013年之間,林冠嬅(Cortilia Lin)進入飛利浦集團醫療事業部門,負責「淨推薦者指數」(NPS, Net Promoter Score)專案,而在這過程之中,她見證了飛利浦如何推動顧客體驗的數據力,透過資料分析挖掘,找出顧客痛點,再協同跨部門建立解決方案,並讓旗下35個產品線改變流程與管理,深化組織轉型的過程。現任飛利浦照明總部品牌策略分析總監(Director, Global Brand Insights, Global Brand Strategy and Communications, Philips Lighting)的她,在2017年11月底接受採訪,提供她的觀察

調查顯示,能夠善用數據來洞察顧客需求的企業,獲利與營收表現都明顯高於同業。然而,目前仍有許多企業不熟悉如何建立顧客體驗能力。

在2009到2013年之間,林冠嬅(Cortilia Lin)進入飛利浦集團醫療事業部門,負責「淨推薦者指數」(NPS, Net Promoter Score)專案,而在這過程之中,她見證了飛利浦如何推動顧客體驗的數據力,透過資料分析挖掘,找出顧客痛點,再協同跨部門建立解決方案,並讓旗下35個產品線改變流程與管理,深化組織轉型的過程。現任飛利浦照明總部品牌策略分析總監(Director, Global Brand Insights, Global Brand Strategy and Communications, Philips Lighting)的她,在2017年11月底接受採訪,提供她的觀察:

時間要回溯到2009年,金融海嘯重挫全球經濟,景氣步入寒冬,企業紛紛裁員縮減開支因應寒冬。飛利浦集團在執行長柯慈雷(Gerard Klesterlee)帶領下,財務表現快速從2008年的短期下挫回升,淨營收、淨利等關鍵財務指標轉正,反映顧客體驗高低程度的關鍵評量指標「淨推薦者指數」(NPS, Net Promoter Score)則達到近三年新高。

那時,這家總部位於荷蘭阿姆斯特丹的公司,正由一家具有悠久技術導向歷史的百年企業,轉向「市場與顧客導向」創新變革。當年是這項變革計畫的第九年。柯慈雷希望藉由全面品牌與組織改造計畫,帶領飛利浦走出鉅額虧損。而「顧客體驗」正是這次組織改造的核心概念。

就在這樣的市場氛圍裡,剛剛取得企管碩士學位的林冠嬅,幸運的拿到飛利浦醫療事業總部職務,在行銷長旗下負責進一步推動「淨推薦者指數」專案。

在行銷領域,NPS是衡量顧客滿意程度的重要工具之一。藉由詢問顧客一個簡單的問題:「你願意推薦我們公司給親友的機率有多高?」將過去難以衡量的顧客主觀感受,轉為可客觀評量的數據。而飛利浦為了推動顧客導向轉型,在2006年開始與貝恩管理顧問合作引入這套方法。目的是為了在組織裡,提升顧客體驗的數據力,並以此深化組織變革。

而林冠嬅當時的任務,除了要以NPS 為核心,蒐集顧客體驗的數據之外,還要建立起溝通平台,協助醫療事業超過一百個國家市場、35個產品線及跨事業單位,接受顧客體驗資料分析發現的顧客洞察。而這任務對當時職場歷練還不多的她來說,顯然是個艱鉅的挑戰。「就是一個什麼都不太懂的人,被丟入一池大水中,你要很快學會游泳,」她表示。

顧客體驗數據力三大支柱

《富比士觀察》(Forbes Insight)主編Hugo Moreno 在專欄上指出,成功的資料驅動顧客體驗(Data Driven CX)有三大支柱:組織的「人」,以資料為基礎的「開放心態」,以及如同管弦樂編曲般流暢的管理流程,協同所有要素發揮作用。然而,身處於總部的林冠嬅要與團隊協同搭起這三大支柱,至少要克服以下挑戰。

挑戰1:克服複雜文化差異

第一個挑戰,是複雜的文化差異。在柯慈雷任內,飛利浦經歷了幅度極大的組織與事業重組,先是剝離了三十多項低附價加值業務,將組織調整為醫療、照明與生活三大事業,隨後以各個事業為核心,展開了一系列的併購。以醫療事業為例,不管是電腦斷層掃瞄儀、心導管機、還是超音波儀,不同產品上下游從研發、製造、銷售到服務可能分布在不同的國家,文化就有很大的差異,而也有事業可能才從其他公司被併購進來,就連組織文化也與飛利浦不同。

而這種複雜的文化差異性,讓溝通成為極大挑戰。「例如,有話直說的荷蘭人,和禮貌迂迴的日本人,經常聽不懂彼此在說些什麼!」林冠嬅回憶。

文化差異也造成不同國家溝通顧客體驗想法時的落差。即使用的是同一個用詞「工作流程」,很可能意味著完全不同的場景。例如,巴西市場需要心導管手術的病人很多,有些公立醫院一天五班七間導管室醫療團隊輪班,才能消化大排長龍的病人。但在美國,做心臟手術必須提前好幾個月就預約,因此,美國人必定難以想像巴西醫院的場景。而不同的場景會讓儀器的使用方式、需要的人員專業培訓都會不同。

「這就是NPS這類工具的好處,因為可以量化,才有客觀的溝通依據。」林冠嬅指出。

而文化差異大,除了造成總部與各個事業溝通的複雜度之外,也影響顧客體驗資料分析的信度。舉例來說,各國進行NPS數據蒐集時,同樣是0到10分的量表,對美國人來說,填到8分以上才算是良好,可是對日本人來說,可能6分就是不錯的分數了。因此,在設定演算法時,就必須將文化差異考慮進去,免得最後得到的數據失準,連帶也影響分析信度。

挑戰2:建立資料分析信度

第二個挑戰,則與「數據」本身相關,也就是說,如何取得、分析資料,並將其化為有意義的顧客洞察,成為有效溝通的基礎;因為如果資料分析不可信,組織很難以數據作為溝通的基礎,更不用說形成開放坦誠的心態了。

而要讓資料可信、呈現意義,找出產品或服務的痛點,經常牽涉到資料分析專業。舉例來說,在取得顧客體驗感受資料過程,經常會遇到「顧客沒有意見」的情況。而有趣的是,沒有意見並不見得是顧客不滿,相反的,很可能是滿意度高,所以才沒有抱怨,而這類情況,必須找到適當的方法,將主觀的感受化為可以比較的客觀資料,放入分析方法設計裡。

儘管飛利浦集團當時光是一年花在NPS資料收集的費用就超過三百萬歐元,也有外部企管顧問、市調與數據分析公司的協助。然而,林冠嬅並不是資料科學家,位於總部的她,最重要的是要找到統合資源的方法。

「我喝了很多茶!」她笑說。進入人生地不熟,但資源豐富的醫療事業總部,她先透過邀請主管祕書喝茶,建立非正式的人際網絡,來得到來自各地各個部門豐富資訊,例如,預先得到各個市場情報,也知道客服部門對顧客體驗結果壓力最大,於是她就有了線頭,知道遇到問題,誰可以是肩並肩的盟友,例如,得到客服部門分析團隊數學專家協助,建立起了資料分析方法。

下一個關卡,則是如何才能說服各個部門埋單投入資源,讓資源分析方法具體化,成為營運管理的一環?林冠嬅解釋,因為如果沒有資源投入,即使是顧客體驗資料分析提出了潛在問題,也無法推動改善。

「關鍵是要理解組織內部會有同儕競爭。如果能夠運用各部門最在意的利益與誘因,例如,讓他們覺得運用顧客體驗研究對績效有益,這時如果有事業主管率先表示支持,其他部門也會跟進,」她表示。

挑戰3:溝通平台驅動內部競合

舉例來說,在2009年,當資料分析呈現,某個重要新興國家的顧客體驗評等偏低,而問題可能出在許多醫院購買儀器時,沒有習慣一併購買服務維修合約,以致保固期過後,萬一機器故障,維修支出偏高,問題解決也耗時。而這個問題,透過溝通平台開了不只一次工作坊,大家也都覺得問題重要,可是卻沒有單位願意投入資源進一步去找到問題關鍵、推動進展。

2010年,林冠嬅所處的團隊先去尋求組織內部六個標準差(Six Sigma)黑帶專家協助,分析如果售後服務合約市場滲透率提升到N個百分點,接下來三年市場年度營收成長具體的曲線與數字;接著,再將潛在問題與營收推估,拿到在地市場負責人眼前,並建議他進一步診斷究竟是在哪個環節出了問題,如果改善,可以有效改善績效。而如果市場領導人埋單,願意投入資源,NPS專案小組就會進一步提供解決問題方向的分析。

最後,透過顧客洞察資料,在2012年,這個新興市場在十個月之內,將服務合約滲透率提升了近五個百分點,而營收成長超過150萬歐元。

就這樣先整合組織資源,做出 NPS專案雛型,接著透過資料收集與分析,總部與各國市場和事業部門開始深度合作,針對資料蒐集的結果去找顧客體驗痛點,產出「顧客洞察報告」,並建立起溝通機制平台,作為接續的行動計畫依據(見邊欄:「融合企業共識,需要溝通平台」)。

再透過溝通平台,協助各個市場改善自身流程。有的部門因此調整了大約兩百個不適當的關鍵績效指標,也有事業部門因此降低每年推出新品數量,而改以設計品質作為績效目標,藉以提升顧客體驗表現。

最後,醫療事業35個產品線全部採用NPS專案建立起的溝通與管理流程,並正式融入年度計畫,成為日常管理的一部分。

如果重來,應修正什麼?

林冠嬅如今已是企業運用數據的專家。她也從飛利浦醫療事業,轉到才剛剛獨立兩年的飛利浦照明公司,擔任品牌策略分析總監。當記者問道,如果時間可以回溯,她會採取什麼做法,更為有效的推動NPS專案?她的回答是,第一、她會認真考慮大型跨國企業必須面對資本市場的壓力,讓NPS專案工作流程能搭配每一季的財務績效揭露,以降低如果資料挖掘出問題解決方案,卻因為沒辦法符合財務展望,資源不能到位,導致失敗的風險;第二、是要慎重地看待各國事業部門NPS方案負責人人選是否適當。因為若要有效推動顧客體驗,需要持續進行複雜大量的人際溝通,也要有讓別人願意一起合作的能力,需要情緒智慧。



Cortilia Lin

曾在飛利浦集團醫療事業推動顧客淨推薦者專案;現任飛利浦照明總部品牌策略分析總監。



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