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人工智慧,萬能或不能?

人工智慧,萬能或不能?

2017年10月號

別讓跨團隊人才過勞

The Overcommitted Organization
馬克.摩坦森 Mark Mortensen , 海蒂.賈德納 Heidi K. Gardner
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多個團隊共用人才,為什麼如此困難?面對這類困境,又該如何因應?本文提出幾種方法,讓領導人降低多團隊運作的成本,並更能發揮相關優點。例如,建立互信與熟悉感、找出最容易受到衝擊傷害的團隊、改善多團隊運作協調等。

有位高階主管,姑且叫她克莉斯汀,負責督導公司即將新推出的雲端大數據平台Analytix,而期限就迫在眉睫。她的團隊從兩週前就開始進度嚴重落後,但在那之前運作一直很上軌道。最令她沮喪的是,明明Analytix本身沒出什麼問題,但團隊成員不斷被其他專案拉走。三位主力工程師已好多天不見蹤影,因為他們忙著去救火,協助處理另一個團隊的產品安全漏洞問題。現在,她得向執行長解釋自己為何無法達成當初承諾,但此時公司正迫切需要成功推出新產品。

克莉斯汀的情況並不獨特。全球高階經理人與團隊領導人對於多團隊運作(multiteaming)造成的衝突,日益感到挫折;多團隊運作是指員工同時被指派加入多個專案。但多團隊運作的效益顯著,因此已成為職場生活的一部分,尤其是知識工作,更是如此。各團隊可以跨越功能與部門的界限,分享個別員工的時間與腦力,同時也提升效率。很少有組織能夠讓員工一次只專注一個專案,而且兩項任務之間的空檔可以無所事事。因此,公司會把人力資本作最適配置,有點類似工廠對機器的安排,把昂貴的資源,分配給不需要那些資源100%的時間、100%投入的團隊。如此既可避免專案進展緩慢期的高昂閒置成本,又可讓內部特殊專長的專家,按需要加入或退出重要專案。多團隊運作也提供重要的管道,在整個組織內移轉知識,並推廣最佳實務。

雖然這些好處清楚而具體,但相關成本可觀,也需要管理,對此克莉斯汀應深有同感。因為共用的成員,而讓原本彼此無關的專案變成命運共同體,會使組織面臨衝擊由一個團隊傳到另一個團隊的風險。團隊也會發現,成員不斷進進出出,會削弱團體的凝聚力與認同感,較難建立互信並解決問題。個別員工也付出高昂代價,因為他們難以妥善分配時間與精力給不同專案,往往覺得壓力大、勞累和精疲力盡。

過去15年,我們研究過幾百個團隊內部的協作情況,它們的背景多元,涵蓋專業服務、石油天然氣、高科技、消費品等(見邊欄:「關於這項研究」)。我們仔細觀察在專案工作不同階段中的成員狀況,發現許多有關多團隊運作的事項。本文將探討多團隊運作為何在現今經濟中如此普遍,並檢視組織與團隊領導人會面對哪些重大的問題,進而提供解決的建議。

現在,多團隊運作

為何如此重要?

指派員工同時參與多項專案並非新鮮事,但這種做法現在特別普遍。我們對多家全球化公司共五百位以上經理人作過一項調查,發現在團隊裡工作的人當中,81%同時屬於一個以上的團隊。其他研究發現的數字更高;例如,知識密集產業為95%。

為何多團隊運作幾乎無所不在?原因有以下幾點。

首先,組織必須運用多元領域的專業,來解決許多龐大、複雜的問題。企業現在處理的網路安全風險,橫跨財務、供應鏈、差旅等多個部門。能源公司要協調全球性超大專案,包括開發新的深海資源領域。運輸與物流業者必須準時把資源由A點送到B點,不管中間距離多遠,運送的東西是什麼。大規模的製造與建築工作,像是飛機與都市基礎建設專案,都需要負責生產者與主管單位之間密切合作。在這些情況中,組織若要提出完整的端對端解決方案,不可能只靠一些通才,而必須結合不同領域學有專精的專家(更深入的探討,見〈讓各路明星齊心協力〉〔“Getting Your Stars to Collaborate,” HBR, January-February 2017;全球繁體中文版刊登於2017年2月號〕)。

其次,由於市場擁擠、地域與產業障礙降低,企業目前面臨降低成本與善用資源的更大壓力。一家專業服務公司的客戶經理表示,「為了真的好好替客戶的錢把關,假如我們到第五週才需要密集借重某位專家,就不希望五週都支付他酬勞。」這就是為什麼專案之間的「不計費時間」愈來愈少,甚至專案的進度緩慢時期也愈來愈少。只要運用員工的情況偏低,組織就立刻派他們去做其他事情。我們的研究發現,即使是高階經理人,每天都得穿梭在七個以上的專案之間,而每週參與的專案高達25個。除此之外,拜科技之賜,公司更容易追蹤閒置時間,即使不到一小時也一樣,一有任何空檔,就分派工作給他們,或把他們拉進專案裡。

第三,組織模式逐漸脫離層級式、集中化的人力配置,讓員工對想參與的專案有更多選擇權,並改善人才的培養、參與、留任。在零工經濟(gig economy)時代,個人對自己做的工作,的確擁有更大的控制權,例如,開放原始碼軟體的程式設計師。這使團隊領導力成為愈來愈重要的關鍵技能(更深入的討論,見〈高績效團隊祕密配方〉〔“The Secretes of Great Teamwork,” HBR, June 2016;全球繁體中文版同步刊登〕)。同時,這也造成多團隊運作及相關風險達到全新水準。愈來愈多人採用自由雇用合約,不但參與多個專案,也參與多個組織的專案。在許多案例中,公司與市場對手分享團隊成員的時間與智慧。

雖然大多數經理人都體認到多團隊運作日益普遍,但少有人充分理解這對組織、團隊與個別員工,有什麼影響。例如,一家專業服務公司的最高主管最近才驚訝地發現,多團隊運作中承受最大壓力的是什麼人。工作第一年的助理人員,每週參與的專案多達六個,乍看之下很多。但這個數字會隨著年資快速攀升:任職滿六年的人,每週參與的專案達到15個。更資深員工雖然同時參與的團隊較少,但通常年資愈久,同時領導多個專案的機率就愈高(見邊欄:「誰最痛苦?」)。訪談結果顯示,同時參與多個團隊會有很大壓力,有人形容它像「被不同專案領導人打臉」,雖然也有些好處,像是可以把一個專案的心得,應用到其他專案上。

這是典型的「瞎子摸象」。經理人親身體驗到某些好處與某些缺失,但很少同時綜觀所有優缺點,因為它們透過不同機制,發生在不同層級。例如,假設某銷售經理希望吸取團隊成員在其他專案上的經驗,好為客戶提供更好的解決方案。但如果每位成員的時間都分割給五個專案,讓團隊根本沒空檔坐下來分享這些好想法,她的希望就不可能實現。又假如某專案經理想在團隊裡增加第三名工程師,他只需要投入相當於10%的全職工作時間,以分擔兩位工作超重的領導工程師。但他可能不知道,正是像這樣分割與切碎時間,導致頭兩位工程師幾乎不堪負荷,因為他們被太多專案拉去支援。這樣的例子比比皆是。

多團隊運作的好處,大都與效率及知識流動有關,但相關的成本多屬個人內在層面,或人際與心理層面。或許就是因為如此,這些成本比較未受到密切追蹤與管理,甚至根本沒有管理,也因此它們雖然經常耗損多團隊運作的好處,領導人卻未能察覺。

管理這些挑戰

我們透過研究與諮詢工作,找出幾種方法,讓團隊與組織的領導人降低多團隊運作的成本,並獲得更多好處。以下就分別說明。

團隊領導人的優先順序

團隊領導人的關鍵挑戰,是協調成員的工作內容(包括團隊內與跨團隊的工作),並促進投入程度和順應力。如果團隊首度集會之前,就能及早聚焦這些目標,有助於建立更穩固的人際關係、降低協調成本、緩和轉換團隊工作造成的磨擦、防止政治性衝突,發現且有效消弭各種風險。

慎重啟動團隊,以建立互信與熟悉感。如果全心投入單一團隊,你會了解同事在工作之外的生活:包括家庭、嗜好、重要生活事件等。這使得成員之間更能相互協調;例如,知道某位同事在小孩上床時會關機,或是另一位同事固定在午休時上健身房。更重要的是,可培養強固的聯繫與人際互信,讓團隊成員得以尋求或提供建設性回饋意見、相互引介有價值的人脈關係、倚重彼此的技術專業。

對比之下,多團隊運作的成員往往過度專注在效率,較不會分享個人資訊。如果你不設計推動這些成員之間的人際互動,他們對同事的認識可能相當貧乏,因而對於其他成員為何沒有迅速回應,或其他成員是否有努力創造團隊成果等情況,都容易心生疑慮。因此,務必讓團隊成員在一開始就花點些時間認識彼此,這麼一來,遠距成員日後才較能相互體諒。一位波士頓的設計師告訴我們,他某位英國團隊成員的事:

「我一直認為西維亞個性冷淡而且有優越感,因為她從來不加入我們的腦力激盪,而是事後發送信函,有時只給專案領導人。後來,我有幾天在倫敦和她共事,才了解她性格內向,回應別人之前,需要時間整理思緒。加上她從來沒見過我們任何人,所以很難記得是誰在電話裡講了些什麼;她只認得出專案領導人獨特的口音。」

當這位設計師把他的發現告訴領導人之後,團隊就改用影像電話來討論,好讓大家可以看到西維亞「思考的臉孔」,而她也可以確定,自己的評論沒有弄錯對象。

正式啟動團隊,且盡可能讓大家實際聚在一起啟動,有很多好處,尤其如果成員願意公開說明自己的發展目標。在麥肯錫顧問公司(McKinsey),每位團隊成員,包括領導人在內,都要說明自己希望如何利用這個專案,建立或改善某項關鍵技能。這種程度的開放性,不僅鼓勵成員展現自己某些弱點(這其實正是信任的意義),也讓團隊成員對於可以如何相互協助,有些具體的想法。

如果團隊成員原本就認識,而且都已準備就緒,正式啟動就會看似沒有什麼必要。但研究顯示,正式啟動可提升團隊績效達30%,部分原因在於能讓同儕之間權責分明。一開始就釐清角色與目標,並建立團隊準則,能讓成員知道對同事可以有什麼期望。任何團隊當然都需要這一點,但當組織裡的人員都同時分屬好幾個團隊,這一點就特別重要,因為他們必須吸納許多組角色、目標、準則,才能在各個團隊裡都把事情做好。

在成員進出頻繁的團隊,你需要定期「重新啟動」,好讓新進成員融入,也評估之前大家同意的流程和期望,是否仍合理。一項有用的經驗法則是,每當團隊成員變動達15%就做一次。

繪製每位成員的技能圖。找出每個人可為專案貢獻的所有能力,包括技術能力及類型更廣泛的知識,像是熟悉顧客決策流程,或是某個談判絕招,或是對某個重要目標市場的深入見解。務必讓每個人都知道各個成員能作什麼貢獻,以增加相互學習的機會。分享自己所知而產生的自豪感,以及同儕指導所培養的凝聚力,往往和真正分享的知識本身一樣有價值。

和正式啟動一樣,如果許多成員先前曾經共事,你或許會很想要省略繪製技能圖的步驟。但我們發現,即使是熟識的團隊,對別人潛在貢獻的看法也可能已過時,而且常對同事的專業沒有共識。因此,大家可能對每位成員該扮演什麼角色發生爭執,或是不高興被指派的任務,覺得不公平或不適合。甚至明明某位成員就具備所需的知識,別人卻浪費時間尋求外界資源,導致受忽視的人士氣低落。

稅務專家謝里夫就碰過這種問題,那是發生在他與四位同事一起爭取一位新客戶時。他告訴我們,「過去幾年來,我們曾在一些專案上共事,因此覺得這足以讓我們很了解彼此的長處。但經過一段時間之後,我愈來愈灰心,兩位伙伴不斷在提案文件上添加法規的建議;但我參加這個團隊,就是因為我是相關法規的專家!現在,我就在替一位客戶處理幾乎一模一樣的問題。我覺得自己被扯後腿,而且他們愈排除我參與,我的脾氣就愈差。」就在客戶會議前幾天,團隊把話講開,大家才發現,謝里夫在幾個其他人未參與的專案中,精進了專業知識。他們根本不知道謝里夫可以有哪些貢獻。他表示,「我們全都同時往這麼多方面發展,因此個人的知識變動得很快。也難怪我們會產生摩擦。」

繪製技能圖可以避免這種情況,也讓溝通順暢,例如,如果知道誰真正負責某件事,就不必「全部回覆」。團隊成員因而共同承擔高品質、準時完成工作的責任,否則人員經常來來去去,情況會變得相當棘手。建立對同儕責任的期望,可減輕團隊領導人負擔,不必經常緊盯不放,而有餘裕去觀察周遭環境,例如可以防範來自其他團隊的衝擊,或是去處理一些共享資源難以避免的協商工作。

多團隊運作的時間管理。組成團隊時,應該在一開始就明確討論每個人手上工作的優先順序。預先確認各專案的忙碌期,就可以修改完成期限,或是規畫在特定時點多投注些時間。讓這個議題有討論空間,大家就不致因時間衝突而有罪惡感,日後碰到這些問題時,團隊也可以公開而建設性地處理。

建立適當的會議節奏,可以更容易進行多團隊運作的時間管理,並處理相互競爭的優先事項。一開始,你應該在一些關鍵點安排幾次團隊全員會議。例如,研究顯示,任何專案的中間點,都是該舉行一次檢討會議的重要時刻,因為那時成員會深切感受時間有限,必須加緊趕工。你應強制大家出席,為了確實做到,可由每位團隊成員負責主持一段會議,即使只有十分鐘也沒關係。你要及早確認,所有成員都已把會議日期告知他們參加的其他團隊。最理想的情況是,組織文化支持把正式的檢討會議,列為高度優先事項。否則你就可能得先和其他團隊領導人協調,才能排定開會日期。

至於其他的團隊會議,只邀請必要人員即可,不必邀其他人參加,好盡量降低與其他團隊會議時間衝突的情況。大多數時候都不需要全員到齊,盡可能由部分成員開會就好。別忘記善用科技:寄發三行的電郵,或是及時更新一個線上儀表板(dashboard),就可讓大家追蹤最新進度,而不必占用寶貴的時間來開會。雖然科技無法取代面對面的互動,但實體會議成本太高時,它還是可以幫得上你的忙。要發揮創意:年輕的成員寧願觀看一支三十秒的影片來掌握現況,也不想閱讀兩頁的備忘錄。透過Skype或FaceTime,與團隊成員進行簡短、即時的互動,可讓你掌握他們其他專案的進度;這種視覺互動也讓你更容易看出一些線索,以了解他們壓力與士氣的高低。

打造學習的環境。學習讓人覺得工作更有意義,而這應該是多團隊運作的一個重大好處,只不過經常在時間壓力下被排擠掉。其他的會妨礙學習的障礙還有:即使你致力建立信任感與人際連結,但參與多個團隊的成員,還是很難像單一團隊成員那樣提供有效的回饋意見,因為時間分割給好幾個專案的人,較不可能經常觀察同團隊同事的行動,或是在適當時機提出批評。成員如果只看到專案的一小部分,可能無法理解整體情況,因而不能充分了解什麼回饋意見才適合。他們也往往專注在短期任務,而且只有被要求時才彼此溝通。

下面舉佳莉的例子。她升任一家大型都會醫院的開發辦公室負責人,但二十個新部屬,每週都被幾十個專案分割工作時間。六個月之後,她發現,「我們全都欠缺回饋意見。半年時間內,明明出現成效不如預期的專案,但我根本沒接到任何一個評論,建議我如何把工作做得更好。」為改變這種氛圍,她以身作則,積極尋求建言,並建設性地回應。她說:「一天一天持續這麼做,我開始創造了一個環境,讓大家可以說出自己的憂慮,而且在需要協助時,立刻就能得到協助。時間一久,我覺得可以放心設定更正式的專案檢討流程,而且讓每個人都能從錯誤中學習,不必擔心報復或責難。」

你也可指派來自不同職能或部門的團隊成員,共同領導專案的一部分,讓他們能因更廣泛的跨界接觸而受益;正式指派任務,可讓成員更願意花時間彼此學習。同樣地,讓經驗豐富的成員,搭配較資淺的成員,可讓他們了解彼此能從交流中獲得什麼,這不僅是資淺人員單向的學習。

當成員各有不同背景,可能提供新的見解時,可以提出「如果……會怎樣?」這類問題,來激發好奇心。如果有人向你提問,而你知道另一位成員有這方面的經驗,能回答得更完整,就可告知提問者,並請那位專家指導他。

提振士氣。在傳統的固定團隊中,強大的凝聚力與團隊認同感會激勵成員。但在多團隊運作環境中,領導人需要善用更多交換關係。如果成員只花一小部分時間在某個專案上,對它的興趣自然不會太高。他們內心的盤算是,「如果我只能得到10%的功勞,該花多少時間和精力在這裡?」你應弄清楚你這些10%人員真正看重的是什麼,然後根據他們看重的報酬來規畫工作。例如,某位千禧世代成員急於培養可移轉的技能,你可以偶爾在開會時撥出時間,讓團隊成員分享與學習一些新東西,或是在專案結束時舉辦研習會,讓成員互相訓練。

同時也要記住,公平感可以推動許多行為。如果有人覺得自己很賣力,別人卻偷懶,很快就會意興闌珊。如果團隊成員都像多頭馬車,往往就很難看出或理解別人工作得多辛苦。領導人應隨時公開認可不同成員的貢獻,讓整個團隊都看得到,更深刻了解集體的努力。

就像前面提過的Analytix軟體團隊領導人克莉斯汀一樣,你可能也感受到和其他團隊搶人才的壓力。在瀕臨爆發點之前,你不妨採取上述的做法,以釐清並管理與其他團隊的相互依賴情況。這有助於避免可以避免的衝突,若衝突實在無法避免,至少可以化解一些,並且親身示範如何與其他團隊領導人協同工作,那些領導人是與你面對同樣挑戰的同儕。

組織領導人的優先順序

如果你領導的組織裡,多團隊運作情況很普遍,你就必須密切注意不同團隊如何共享成員,以及參與多個團隊的人數有多少。我們發現,依循下列做法,可降低組織風險,並促進創新。

記錄並分析人力資本的相互依賴程度。團隊重疊的形態不一,從高度集中(也就是有很高比率的成員由少數幾個團隊共用),到高度分散(許多團隊共用人員)。

每種形態各有不同的風險管理課題。當某個團隊碰到意外問題,「全體動員」的號令,會把共用人員從所屬其他團隊拉出來,而這個時候,有高度重疊成員的團隊,會遭受極大的衝擊。如果重疊性較分散,會有更多團隊受到衝擊,但程度較輕微。(見邊欄:「誰受到衝擊?」)

在知識移轉上也是這樣。隨著團隊成員分享從其他專案學習的心得,像是哪些行得通,哪些行不通,最佳實務會從一個專案傳播到另一個專案。重疊性高度集中時,構想更容易由一個團隊傳到另一個;重疊性高度分散時,就較容易傳給更多團隊。

經理人與團隊成員定期更新最新情況,以便正確描繪出組織內各團隊之間的連結情況。這類進度會議的頻率,視團隊生命週期而定。如果團隊與任務每週都有變動,就得頻繁一點,而如果是長達一年的專案,成員組成也穩定,就不必那麼頻繁。這種鳥瞰式的觀點,可以協助你看出一些事情,例如,哪些團隊太過孤立,所以沒有到掌握新趨勢,哪些團隊又太緊密連結,以致難以減輕共享成員的風險。

繪製相互依賴狀況圖時,我們最常被問到的就是,「什麼是適當的數量?」很可惜,不論是團隊之間重疊的人數,或是每個人參加的團隊數,都沒有什麼神奇的答案。兩者主要都視背景因素而定。如果團隊的任務與文化都非常類似,在其間轉換相對容易,因此可以有大量重疊,而成員也可加入其中更多團隊。但在任務或文化差異很大的團隊之間轉換,這種情況應減到最少,因為這涉及的轉變較大,成本也較高。有趣的是,當團隊之間工作負荷差異大時,情況就剛好相反,因為成員同一時間不會在所有團隊都搶手(不會像稅務顧問在4月報稅旺季那樣容易感到身心俱疲)。

一旦做過上述這些分析,就該著手處理你發現的一些缺失,也就是採取接下來兩項做法。

鼓勵知識流傳。密切注意和其他團隊沒有或很少共用人員的團隊,不論這是有意或無心造成的。這些「孤島」需要協助,才能持續取得資訊,以了解組織內部其他地方有哪些有效的做法,分享他們的知識與看法,並決定誰是適合特定任務的最佳人選。

這裡的目標,是把知識移轉變成文化準則,因此要讓員工體認到,如果願意花時間分享從其他專案獲得的見解,每個人都會受益。就和任何文化轉型一樣,重要的是以身作則來領導,並獎勵那些遵循領導人所示範做法的人。這說來很簡單,但做起來可不容易。若要讓做起來容易一些,不妨凸顯分享的好處,並提供有助於分享的流程與技術,比如午餐會報與線上論壇。與我們合作的一家科技公司,特別強調要表揚因移轉最佳實務而有突破的專案。某製造公司的研發團隊,每個月進行心得分享,報告的人是透過團隊共用成員而得到新見解的員工。這兩個案例的目標,都在於彰顯知識移轉的好處,以對抗無時不存在的反向壓力:大家低著頭,只顧忙眼前工作。

緩和衝擊。該怎麼避免一個團隊的衝擊傳到其他團隊?往往沒辦法避免;不過,如果了解團隊因共同成員而發生的關聯,至少可預期某些衝擊可能傳往何處,並在系統內設計少量備援人力,來吸收那些衝擊。這不代表有些人什麼也不做地等著,以備有需要時出面支援,而應該要讓他們在有需要時能適時移轉。我們合作過的一家工程公司指派了幾位「救火員」,讓他們加入一些長期專案,這麼一來,當他們需要處理其他地方發生的緊急問題時,也不致影響到專案。這麼做還有另一個好處,就是讓這些人有機會面對令人振奮的挑戰,調劑一下單調的日常工作。

要決定哪些專案可暫停,哪些不行,必須具備敏銳的眼光,以及一套清晰的策略優先順序。有時應賦予特定專案「受保護」的地位,團隊成員不必回應其他團隊救火的徵召。整體的想法,就是在不犧牲團隊持續的需求下,回應當下的問題。當然,即使已在團隊設計中納入備援人力,可能偶爾還是得投入額外的資源,來援助受衝擊的重要專案。但至少你這麼做的時候,其他團隊感受的痛苦會較少。

這些都不容易。你或許需要與人資或資訊科技部門合作,建立相關流程或系統,以更正確追蹤整個組織裡多團隊運作的情形。你甚至必須創造一個新角色,以有效界定並協調這些工作。員工或許會排斥這些新增加的監督,習慣自主的團隊領導人和成員會覺這像微觀管理,尤其在創業型文化中會是如此。然而,這種投資最終還是值得的;如果放任不管多團隊運作的各種取捨,最後其實得付出更高代價。只要對想解決的問題採取開放透明的態度,員工就較不會覺得受到監督或限制,而更能看到有利的一面。

不能只管利益,忽略成本

幾乎每位知識工作者現在都同時身兼多個團隊成員。為盡量善用這個趨勢,組織與團隊領導人應共同努力,打造一個有利於多團隊運作人員蓬勃發展的環境。這包括管理相互依賴的風險、說明並引導各團隊的優先順序之爭,並排除團隊之間策略協調的障礙。還有,就是要讓僅有少部分時間共事的人員,能建立更強的連結與更多互信。

整體來說,這必須投注可觀的時間與精力。但組織如果只顧盡力追求多團隊運作的好處,卻忽略相關成本,就會付出更高得多的代價。

(李明譯自“The Overcommitted Organization,” HBR, September-October 2017)



馬克.摩坦森 Mark Mortensen

歐洲工商管理學院(INSEAD)副教授,也是組織行為領域主任。他研究、教學、提供諮詢的議題,涵蓋協作、組織設計與新工作方式、領導等。


海蒂.賈德納 Heidi K. Gardner

哈佛法學院傑出研究員,著有《聰明的協作:專業人員及公司如何成功打破壁壘》(Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos, HBR Press, 2017)。她的研究、教學、諮詢工作,聚焦在專業服務公司的領導與協作。


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