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川普讓世界不再是平的?

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2017年7月號

用科學實驗精神來管理創新

邱奕嘉談中小企業應對新科技衝擊
邱奕嘉 Yi-Chia Chiu , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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人工智慧、物聯網、大數據……,當一波波的新科技浪潮襲來之際,台灣的中小企業應該如何應對?國立政治大學商學院EMBA執行長、科技管理暨智慧財產研究所教授邱奕嘉接受本刊專訪提出建議。

人工智慧、物聯網、大數據……,當一波波的新科技浪潮襲來之際,台灣的中小企業應該如何應對?國立政治大學商學院EMBA執行長、科技管理暨智慧財產權研究所教授邱奕嘉接受本刊專訪提出建議。以下為採訪重點內容整理:

當人類歷史上出現重要的科技變革時,有兩件事會馬上出現改變,第一,是生產力被大幅提升;第二,生產力的提升會改變產業樣貌,創造不同的分工模式,造成產業的質變。

於是,人們看到的產業變化的進程會有三個階段:首先,有新創企業出現,提供新形態的服務,其次,商業模式逐漸經過市場試煉而成熟;接著,愈來愈多的商業應用出現,改變既有的產業價值鏈,形成新的產業生態體系。

舉例來說,今天許多台灣人非常熟悉的社群平台臉書(Facebook),最初只是個美國哈佛大學學生設計來與其他長春藤大學學生交誼的數位平台,當它還是小公司時,沒有什麼人注意它,可是如今它不僅是全球最大的社群平台之一,還是最大的廣告商、媒體業者,除了改變既存傳播產業生態之外,更著力於打造自己的創新創業體系。

如果我們關注本期《哈佛商業評論》IBM執行長維吉妮亞.吉妮.羅梅緹(Virginia“Ginni” Rometty,中文名為羅睿蘭)專訪,IBM在近年大筆投資人工智慧等新科技,企圖轉型成為雲端與認知解決方案業者。老實說,此時投入醫療、教育等應用,雖然讓人印象深刻,但人工智慧(AI, Artificial Intelligence)商業應用的市場價值還並不清楚,新的服務模式也很難馬上換成現金,帶動企業營收成長,而這也是為什麼投資市場給IBM的壓力愈來愈大的原因。

但IBM之所以堅持,顯然是希望在商業模式還不確立,市場發展初期就切入,並企圖在未來成為領導業者。因為等到了商業模式確立、新的產業生態圈建立之後,才想切入市場,機會可能不再。

而變革太慢,正是像是黑莓機(Blackberry)等龍頭業者,最後被市場邊緣化的主因。

紅色供應鏈再進化,

成為新科技競爭者

如今人工智慧、物聯網、大數據等新科技襲來。台商面臨這波數位科技革命,雖然非常關切,但卻很少能夠像IBM一樣,下定決心進行全面變革,更多仍是從設備(device)出發,企圖去找到新的機會。

台灣既有的製造業結構,業者多數生產零組件或從事組裝。台商從自己熟悉的營運模式出發,會想從硬體切入新市場,並不令人意外。加上尤其是物聯網與人工智慧的應用,一定都需要硬體,AI更需要能夠承載巨量運算能力的硬體,才能承載軟體運作。但台商只從產品出發,來因應這波科技變革的做法,看來雖然實際,卻有兩個被忽略的風險:

一、這波新科技商業應用,不僅要求軟體與硬體必須高度整合,市場趨勢要求業者要能提供全面解決方案。以物聯網為例,在台商想著要發展產品時,德國的業者想的是成為「全面解決方案提供者」。它不僅想賣硬體,更要賣軟體系統、維護與顧問服務。當然,德商也可能在未來將硬體外包給台商,只保留最有附加價值的相關業務。可是台商在新的產業生態之下,即使成功了,也僅是複製我們在蘋果價值鏈的經驗,做得辛苦卻賺得不多,市場定位也不夠關鍵。

二、除此之外,許多台商想從硬體切入,心裡恐怕期待的是能複製台灣在1990年代個人電腦產業輝煌的歷史。但是,很多人忽略了,中國大陸的紅色供應鏈也在進化之中。近年中國官方為了調控市場資金從房市進入股市,鼓勵企業上市,許多民營製造業拿到資金全面更新機器設備、提升技術能力,早就不是我們印象中,靠著鑽法令空間才能生存的樣子了。即使台商現在仍有競爭優勢,但想想看,如果我們站在亞馬遜(Amazon)、阿里巴巴或輝達(Nvidia)這類在AI領域積極耕耘龍頭業者立場來看,如果它們需要硬體,在發出訂單時,一定也會想著如何才能壓低硬體價格。台商即使拿到訂單,後方又有陸商隨時準備競爭,如果沒有獨到的優勢,台商絕不可能再複製電腦產業十到二十年的輝煌期,能有三到五年的產業發展空間就不錯了。

創新不見得都要大規模,

試誤學習更重要

台灣是以中小企業為主的產業結構,受限於企業規模,對於創新風險的承受度不能與跨國企業相比。但是,如果在這波新科技浪潮初期不設法投入,想等到新的產業生態圈成形再切入,很可能屆時就再也沒有發展機會。

因此,對於如何掌握這波新科技浪潮,我有兩個建議。第一、希望業者在想像未來的商業機會時,不要只考慮從設備出發,而要有更為宏觀的產業想像;第二、把創新視為實驗,藉此在組織裡養成學習的氛圍與習慣。傳統的創新活動類似於「發射火箭」,必須準備妥當才能推出,火箭升空結果決定一切成敗;目前台灣許多業者心中的創新模式仍然停在火箭模式,因此對於創新成敗的心理負擔很重。但如果用科學實驗的心態去處理創新,先從小規模的實驗嘗試起,提出假設、展開計畫、驗證假設,無論成敗,都去檢視自己學到什麼,這一來,這些學習就會在組織裡慢慢累積成創新能力。這也許是更適合中小企業應對新科技浪潮的方式。

企業領導人與非領導人最大的差異,就在於前者一定要面對短中長期風險的取捨,而後者不必。當然,如果企業主覺得沒有勝算,打算退出市場,自然就不用面對創新風險,但如果決定要繼續在市場競逐,那麼就要真正投入,並思考未來策略。畢竟時機稍縱即逝,錯過不再。



邱奕嘉 Yi-Chia Chiu

國立政治大學商學院科技管理暨智慧財產研究所教授、EMBA執行長,研究專長為創新管理、策略管理。



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