良好健康管理的五大醫院範例

5 Examples of Great Health Management
湯瑪斯.李 Thomas H. Lee
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我不敢說對自己的所有情緒都瞭若指掌,但對「嫉妒」可是太熟了。我這一輩子一直任職於絕佳的健康機構,和許多優秀的人共事。然而,每次我「走出去」看看其他健康照護機構,總還是能看到有些人以我意想不到的創新方式、合作出亮眼的成果。這可叫我嫉妒到心痛啊。但這種心痛,正是我能表現出來最誠摯的尊敬。

像這種叫我心神俱痛的創新機構,我已經遇過數十所,但以下只舉出其中5個例子。我希望大家看了之後也一樣能感受到我這種嫉妒。而且,如果你也遇過這種好例子,請告訴我們,讓我們也能向他們學習。

1.猶他大學醫院:一切透明

2012年12月,猶他大學醫院開始在他們網站的「選擇醫師」(Find-a-Doctor)網頁貼出所有門診病患的意見評論。這件絕非易事。醫院的醫師對此有相當多的疑慮和不安;同時,因為有少部分病患在社群媒體上大肆發表負面意見,也讓醫師憤憤不平。

醫院認為,只要試著取得所有病患的回饋意見評論,評論數量就會大增,對於猶他大學提供的健康照護品質也比較能呈現真實的樣貌。於是,醫院先經歷一段「內部透明」的試行期,只有醫院人員能夠看到這些資料,接著就是不論優劣,將一切的評等和評論完全公開。

這時發現,絕大多數的評論都非常正面,而且是正面到媽媽看了都會臉紅的那一種。至於那些相對極少的負面評論,反而是對醫師本人有深遠的影響,他們忽然發現,每次門診都得全心以對,因為病患回去可是會留下正評或負評的。

這項結果絕不只是個行銷手法,而是改變了整個健康照護的品質。我訪問過的猶他大學醫師都同意(雖然有些也恨得牙癢癢的),這種透明作法讓他們都成了更好、更具同情心的照護人員。

2.梅約診所的「共同責任」文化

我在今(2014)年春天造訪梅約診所(Mayo Clinic),看到所有人竟是如此完美地合作、為病患提供第一流的協同照護,讓我讚嘆不已。舉例來說,如果病患覺得喘不過氣而去看了心臟專科,卻發現真正得的是肺病,醫院會將病人轉診到胸肺專科。然而,原本的心臟專科醫師仍然會繼續擔任該病患的醫師,確保看診過程及結束後一切順利,沒有遺漏任何病情。這對病患來說是個再好不過的作法,但美國的專科醫師多半並不這麼做。

我問了一些在梅約診所的醫師,為什麼願意在他們的專科領域外再多做這些「額外工作」,一位就提到:「雖然我們對自己的能力也滿有信心,但我們知道病患來這裡看病並不是因為個別的醫師,而是因為我們是梅約診所。所以我們知道,每個病患都不是『我的病患』、而是『我們的病患』。」

這讓我想到,許多醫院都會打著某位心臟科或神經外科名醫的招牌作為號召,以這種「明星」制度招徠病患。然而,像這樣的搶手名醫,大概都得提前好幾個月掛號才看得到。但如果醫院真的要有所成長,究竟哪種方式才更有成長潛力?是「明星」制度,還是梅約的這種團隊文化?

3.西北醫院整合型骨盆健康方案的團隊合作

芝加哥的西北醫院(Northwestern Medicine)推出「整合型骨盆健康方案」(Integrated Pelvic Health Program),為有尿失禁、子宮和陰道脫垂、肛裂和肛門瘺管等等問題的病患提供綜合照護。他們將應付這些複雜病症所需的所有專科醫師都集合起來,包括婦科、婦女泌尿科、直腸外科等等。而且,其中還有物理治療師,負責指導病患如何強化肌肉、控制病情。

我在西北醫院四處觀察的時候,就看到物理治療師和外科醫師討論著他們一起治療的病患,卻讓我猛然發現,我根本想不起來上次我和物理治療師討論如何照護我的病人是什麼時候。甚至,我也不敢確定自己究竟有沒有和那些照顧我主治病患的物理治療師有過任何討論。毫無疑問,這些醫師和物理治療師是真的形成團隊合作,而他們的成效也比我自己目前的作法好上許多。

我已經看過幾十個這樣的例子,因為將大家集中在同一個地方,就帶來了更佳的團隊合作。漢尼本郡醫學中心(Hennepin County Medical Center)就將牙科搬到急診旁邊;而猶他大學醫院也將醫院的個案管理中心就安排在加護病房旁。團隊合作不只能讓工作變得簡單,更是件自然就該做的事。這些醫院都知道共用位置地點對於真正團隊合作的重要性,也知道真正團隊合作對病患的重要性。

4.康郡醫院如何處理社經問題

康郡醫院(Contra Costa Health)是舊金山灣區的「生存保障網」(safety-net)醫院,只要是進到等候室的病患,就會有人詢問他們目前面臨最大的健康問題。其中有62%的病患都提到沒有足夠的食物,高居所有問題第一位。接著第二和第三位則分別是住宅(58%),以及工作和基本水電。得知這項資訊後不久,康郡醫院就開始與「健康領導者」(HealthLeads)這個組織合作。該組織訓練大學生年紀的志工,稱為「支持者」(advocate),協助處理例如這些病患所提出的問題,也將這些志工派到各種急難救助部門和機構。像是傳統健康照護並不會管到像食物補助的問題,這時候健康領導者就能介入協助。

計劃上路不過短短幾週,康郡醫院的醫師就看到有些病人因為吃得比較健康,而讓慢性病的病情控制有所改善。有個病人在8週內瘦了快2公斤,他的醫師這麼說:「感覺起來,我似乎是他的好醫生了。但原因完全不是因為我在醫學院學的任何事。」另一位醫師也說:「這正是我過去20年來一直需要的病患照護協助。有些時候,我要病患吃得健康一點,但他們就是只勉強付得起生活雜貨的錢;現在我終於能有點辦法處理。」

康郡醫院的執行長告訴我,他們知道自己的工作是讓人「健康」,而不是需要「健康照護」,因此他們也瞭解,必須看看在傳統健康照護體系之外有什麼能幫得上忙,好讓他們真正減少病患的健康問題。而這裡需要的,正是要和外界合作、重點處理病患的社經問題;這也正是「健康領導者」的核心強項。

5.「倫敦中風照護計劃」集中照護資源

在2010年,倫敦決定將全市34間醫院的中風照護資源集中到精選的8間,也就是說有26間醫院(甚至也包括某些相當知名的醫院)都得關閉其中風照護服務,才能讓這8間「超急性中風照護中心」(Hyperacute Stroke Center)有足夠病患量,負擔裡面完全專心照顧中風病患的醫師、護理師和治療師。正如同去年由《哈佛商業評論》(HBR)與《新英格蘭醫學期刊》(NEJM)合作的「觀點中心」(insight center)文章指出,這項計劃讓中風死亡率下降了25%,而且雖然有更多病患存活,整體中風病患醫療費用還下降了大約6%。

將病患數量集中,就能給予更佳的照護、得到更佳的結果,而且還能節省開支。雖然大多數的倫敦醫院(有些也是頗不開心)都得放棄自己救治急性中風患者的能力,但這是為了整體病患及社會的利益著想。

我去年在哈佛商學院舉出這個例子的時候,一位美國學生就說:「這太了不起了,但在美國一定行不通。」

以上5個例子會讓我如此心痛的原因,就在於其中沒有任何一項需要投入極大的金錢資本,而是需要(而且持續需要)提供社會資本,要改變民眾合作的方式。結果就能讓人讚嘆不已。

在本年度為期8週的「HBR/NEJM觀點中心」論壇期間,我相信還會再出現更多令我嫉妒的例子。看到這些例子,我們也希望大家從各地告訴我們更多的好例子,可能是您自身的醫療機構、其他地方的機構,甚至是競爭者的機構。

能讓我愈心痛的,愈好!(林俊宏譯)



湯瑪斯.李 Thomas H. Lee

湯瑪斯.李是普雷斯卡尼醫療顧問公司(Press Ganey)醫療長,曾任群醫照護系統(Partners Healthcare)網路總裁。他也是2014年6月號《哈佛商業評論》〈讓醫生投入醫療改革〉(Engaging Doctors in the Health Care Revolution,全球繁體中文版同時刊出)的作者之一。


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