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大師的四堂決策課

大師的四堂決策課

2013年8月號

下一階段挑戰是規模化

王文華 王文華 , 採訪■李郁怡 Eve Li
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經過多年的發展,台灣的社會企業開始有了更為多元的面貌,然而,大部分社會企業仍然傾向提供小規模的社會服務,社會企業面臨的商業挑戰,現在才剛剛開始。

經過多年的發展,台灣的社會企業開始有了更為多元的面貌,然而,大部分社會企業仍然傾向提供小規模的社會服務,社會企業面臨的商業挑戰,現在才剛剛開始。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱「問」):2007年8月,你與趨勢科技董事長張明正創立了若水國際,催生社會企業(social enterprise),從那時候開始,「社會企業」這個名詞開始被大眾認識。作為先驅,是否請你分享對社會企業的趨勢觀察?

王文華答(以下簡稱「答」):其實若水成立之前,很多非營利組織的前輩都已經在做社會企業的事,只是張明正先生和我有點知名度,大家比較注意,算不上先驅。

2007 到 2013 年,可以說是社會企業有了些成果的第一階段。為什麼這麼說?第一,媒體開始有報導,重量級的企業家,例如施振榮先生也出來大力倡導,大家對社會企業開始有了解;第二,社會企業模式也更多元,像是《大誌》(以遊民為扶助對象的文創媒體)、「以立國際」提供國際志工服務,還有,勝利潛能開發中心從非營利組織轉型,甚至開了全台第一家身心障礙團隊經營的便利商店;第三,大家對於社會企業也有了更多參與。

2013 年之後,可以說是第二階段,我非常關心的是,究竟台灣的社會企業以及它們想做的事,能不能夠「規模化」(scalability)。什麼是規模化?我舉一個例子, 印度有一家小公司叫 d-light,它生產的太陽能電燈做得很便宜,14 美元一個,消費者買了它的燈,白天放在太陽底下蓄能,晚上就可以發電發光。

社會企業的定義,同時兼有公益性與商業性。從公益性看,全球有數十個國家沒有電網,d-light提供的燈可以大量滿足需求;從商業性看,它在富裕國家用比較高的定價賣一個燈,就可以有利潤用比較便宜的價格在窮國提供商品。它不用募款、不靠捐贈,透過市場機制,就可以同時達成公益與商業需求。從這個角度看,它是個很好的社會企業。

那麼,d-light 是不是一家可以規模化的公司呢?只要能找到工廠幫它生產、只要找到市場,它的模式就可以複製,不會因為要放大規模而必須要投入等倍的資源。它是可以規模化的社會企業。

當然,規模化不是社會企業唯一的選擇,也不是解決社會問題唯一的方法。一來,因為社會問題千頭萬緒,其中可能只有10%可以透過社會企業解決,其他還是要依賴非營利組織和政府;其次,就算是社會企業,也跟一般的營利機構一樣,可以選擇要成為星巴克,還是一家有特色的小咖啡廳,不一定非規模化不可。

但為什麼我想看到規模化的社會企業出現?一方面是看到規模化帶來的影響力,對社會企業來說,過去五年,雖然很多人前仆後繼投入社會企業,但它仍是「非主流」,規模化則意味著社會企業可以幫助更多的人;另一方面,規模化才能讓更多的民眾成為社會企業的消費者,讓它成為人們生活中普遍的事。

問:你提到社會企業要兼具社會性與商業性,然而公益與商業有潛在的管理衝突,你的觀察是?

答:在台灣社會企業發展的第一個階段,只是開一、兩家店,或是幫助少數人時,商業與公益衝突不大;但是如果要真正進入第二階段,走入規模化時,公益與商業真正的衝突就會發生。

假設,今天台灣某個非營利組織的一家公益商店扶助了十幾、二十人成功了,如果有一天它想幫助五百人,那它會不會需要複製第一家店的模式?如果真的去做了,那政府會不會說,現在不需要給你們補助贊助了?而如果抽掉這筆贊助,這個組織會不會反而決定不要擴張?隨著規模化,一連串跟錢相關的問題都會浮出來。

規模化是個相當困難的事情。一旦規模放大,成本就會大量增加,管理會變得更複雜,如何管理,能讓社會企業創立的初衷能夠維持,並不容易。

但其實,不管是以營利為導向的企業,或是社會企業都要設法平衡利害關係人(stakeholder)之間的利益衝突。企業要付員工多少薪水?怎麼分紅?跟供應商的關係是怎麼樣?有的公司追求股東權益極大化,有的希望追求股東、員工、顧客、供應商和企業的利益公平均衡,怎麼做最好,沒有對錯,每家公司都要找出最適合自己的答案。

台灣社會企業發展的第一階段,我們努力讓大家認識了社會企業,如果未來三年、五年,政府能有一套比較好的法律、資金能有更好的流通、社會企業家有更能夠規模化的創新,也許第二階段讓台灣出現規模化、具複製性的社會企業,目標就可以達成。這也是我個人的夢想,以及未來要投入的事。





本篇文章主題社會企業