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行銷策略力專刊《掌握顧客商機多》

行銷策略力專刊《掌握顧客商機多》

靠顧客衝高業績

Management of Customer Loyalty
魏納.芮納茲 Werner Reinartz , 庫瑪 V. Kumar
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其實,忠誠的顧客不見得能帶來利潤。不過,企業可改進衡量和預測忠誠度的方法,經理人應精確地評估該在何時放棄某些顧客,並對獲利度和忠誠度不同的顧客,採用不同的關係管理策略,以大幅提高忠誠度計畫的投資報酬率。

一般公認最好的顧客,就是忠誠的顧客。他們的服務成本較低,通常願意比其他顧客付更多錢,也經常用口碑為你的公司宣傳。因此,只要贏得忠誠度,利潤自然隨之而來。客戶關係管理(CRM)軟體供應商、協助安裝這類系統的大批顧問,都是這麼說的。許多企業主管也似乎同意這種論調。企業對忠誠度計畫很捨得花錢:例如在2000年時,歐洲最大的16家零售公司就為此花了超過十億美元。其實,過去十年來,顧客忠誠至上的信條高唱入雲,膽敢出面挑戰的,幾乎就是腦袋有問題。

但一些最早鼓吹忠誠度運動的人,正開始挑戰這種說法。以我們研究的一家美國高科技供應商為例,這家服務企業客戶的公司,在1997年時擬定複雜的成本結構表,用來追蹤新施行的忠誠度計畫。這個表不只衡量向每個顧客提供產品的直接成本,也計算廣告、服務、業務人力和組織等所有相關費用。採用這份表格五年後,公司終於斷定每個客戶的長期獲利性。主管人員很想知道,每年為顧客忠誠度投資兩百萬美元,究竟有什麼收穫。

結果讓他們跌破眼鏡。經常採購為期至少兩年,並因此列屬「忠誠」的顧客,約有一半幾乎沒有提供任何利潤。在另一方面,讓公司獲利最大的顧客,約有一半是突然出現的,在短期間內購買大批高利潤率的產品,然後從此不再出現的。

我們的研究結果,與這家公司的經驗類似。我們利用四家公司的客戶資料庫,研究顧客忠誠態度的實際作用。我們的研究對象,除了上述高科技供應商,還包括美國一家大郵購公司、法國一家食品零售公司,以及德國一家讓客戶直接操盤的證券公司。這些公司的資料,讓我們得以比較超過16,000位個人和企業客戶前後四年的採購行為,以及他們為這些公司提供的營收和利潤。

我們發現忠誠度與獲利的關係,遠比鼓吹忠誠度計畫者宣稱的要薄弱得多,也微妙得多。說得明白一點,我們發現幾乎沒有證據,可以顯示長期向一家公司採購的顧客,讓該公司的服務成本降低,價格敏感度較低,或是對協助引進新顧客特別有幫助。其實,根據我們的發現,許多公司有必要重新評估對顧客忠誠度計畫的管理方法。它們不應只注意忠誠度,必須設法衡量忠誠度與獲利之間的關係,以便能更正確地辨認哪些顧客值得下功夫爭取,哪些可以不必理會。我們就此提出一套辦法。這個新方法將比現有的大部分做法,更能讓經理人精確地決定該在何時放棄某些顧客,以大幅提高忠誠度計畫的投資報酬率。我們也將討論,對獲利度和忠誠度不同的顧客,該如何採用不同的關係管理策略。

忠誠有利可圖嗎?

為了答覆這個問題,我們探討顧客持續惠顧期的長短,與公司獲利的關係。我們預期兩者有正向的關連,因此我們真正想了解的,是這種關連究竟有多大。完美的關連(相關性為1)顯示,行銷人員可以很有把握地準確預測出,留住這些顧客能獲得多少利潤。這種關連愈薄弱(愈接近0),獲利與顧客惠顧期的關係愈小。

研究結果顯示,鼓吹忠誠度的信念不太站得住腳。我們研究的四家公司,這種關連都相當薄弱,頂多只有中等程度,連鎖雜貨店的相關性為0.45、企業服務供應商為0.3、證券公司為0.29、郵購公司只有0.2。

但利潤與惠顧期的整體相關性薄弱,是否暗示忠誠顧客對公司有益的說法不夠真實?為了探討這一點,我們對鼓吹忠誠者通常強調的三種利益進行檢驗,這些利益就是本文一開始陳述的說法:忠誠的顧客服務成本較低,他們願意為特定產品付較高的價格,他們幫公司推銷產品的效用很大。我們利用這四家公司的特定顧客群,來測試這些假說。這些顧客都在大致相同的時候,開始與這些公司打交道,而我們追蹤每個群體的每個成員,各為公司提供多少利潤。藉著這種方式,我們看出這些顧客的採購形態,以及長期下來,這些公司為他們提供的服務如何演變。

說法1

服務忠誠顧客的成本較低

許多鼓吹忠誠度計畫的人辯稱,忠誠的顧客會自付成本,因為公司一開始為爭取這些顧客付出的代價,會隨著持續交易帶來的利潤逐漸償還。但這種說法,是假定這些交易能讓公司獲利。有關忠誠度與降低服務成本的關連,還有另一種似乎比較說得通的論調:忠誠的顧客對公司交易程序較熟悉,較不需要照顧,因此與他們打交道應該較不費成本。例如,軟體公司的忠誠顧客因為很有經驗,應能上網解決問題,不必直接找技術人員協助。

但我們的分析結果,並未能證明這種論調。不管是哪一家公司,每個月為了與個別顧客維持關係的實質花費,包括實際交易程序、用郵件和電話連絡,以及其他各種開支,絕對與理論設想的數字出入很大,有時相去達到一百倍以上。但我們追蹤的四家公司,沒有哪一家與長期顧客維持關係的管理成本,明顯地比短期顧客低。其實,我們發現顧客惠顧期與服務成本有強大關連的唯一事例,是在一家高科技服務供應商。這家公司的例子顯示,理應有經驗的忠誠顧客,服務成本反而更高。

這種發現並非無例可循。很多學術研究顯示,在企業對企業的交易中,從長期顧客得到的利潤經常很低。這些顧客的採購量通常很大,因此很清楚自己對供應商的價值,經常藉此獲得特別優惠服務或折扣。其實,我們發現為了討好固定主顧,這家高科技服務供應商為它最大的250個客戶分別建立客製化網站。這些客戶只要用按鈕點選,就能從熱心的業務和服務團隊那裡獲得私人服務。不計維持眾多網站的費用,公司每年為了維持這些團隊,就要花費一千萬美元。

更讓我們意想不到的是,另外三家公司顧客忠誠度與作業成本降低的關連,居然如此薄弱。我們原來以為這些公司的老顧客,長期下來的服務成本會降低。例如,與郵購公司長久往來的老顧客,理應能從打電話訂購改為上網採購,讓公司大幅降低連絡成本。但這家公司長期顧客連絡成本與銷售額的比率,與新顧客幾無差別;兩者每提供一美元的銷售額,公司的行銷連絡成本都略超過六美分(確實數額為6.3美分和6.5美分)。我們發現從網站下單的顧客,因為必須自己處理採購程序,也期望獲得較低廉的價格,結果,抵銷公司希望藉改用較低價管道省下的成本。在法國連鎖雜貨店和德國證券公司,新顧客和老顧客的成本對銷售比差異,也比我們預期的小。這些公司的顧客也期望,他們的效忠能獲得某種回報。

這些發現至少顯示,忠誠度與降低成本之間的關連,只存在於特定行業。絕對有一些行業為老顧客服務的成本最低,但我們也發現,有一些行業得花更多錢,才能滿足老顧客。

說法2

忠誠的顧客願意多付錢

如果忠誠度未必能降低作業成本,或許可以創造更多營收。許多提倡忠誠度運動的人宣稱,顧客會跟定一家公司,是因為轉換供應商的成本太高。因此,他們願意在某個程度內支付更高的價

格,省得換供應商。

這種說法似乎言之成理,邏輯推論卻有問題。這種推論就是,因為忠誠的顧客願意多付錢,所以公司覺得他們值得爭取,並因此向他們索取更高的價格。我們覺得在大多數的企業運作上,極不可能出現這種情況。在現實世界,顧客通常獲保證採購愈頻繁,價格愈優惠。不過,我們認為許多消費者市場可能適用這種理論。例如,郵購顧客可能願意多付一點錢,以使用他們熟悉的商品目錄。其實,向老顧客收取較高的費用,是一些行業的通則。信用卡公司就經常用很低的初始利率吸引顧客上鉤,過一陣子就提高利率。

正如我們所料,企業服務供應商的資料並不支持第二種說法:長期顧客支付的價格總是低於新顧客,依產品類別的不同,價格約便宜5%至7%。讓我們意外的是,在消費性企業裡,也找不到忠誠顧客支付更高費用的證明。其實,我們發現,就像企業客戶一樣,消費者也期望能因效忠而帶來實質利益,也通常能如願。例如,郵購公司老顧客對某類產品支付的價格,比新顧客便宜9%。在法國連鎖雜貨店,新舊顧客對各類產品支付的價格,沒有什麼差別。在這個行業,忠誠顧客即使願意支付更高的價格,這種利益也很可能被這些顧客使用商店發行忠誠卡獲得的折扣抵銷。在證券公司,不論新舊客戶,所有顧客都按照交易量的特定百分比,支付同樣的費用。

因此,一般來說,不論是企業客戶或個別消費者,忠誠的顧客似乎都比偶爾光顧的顧客對價格更敏感。有一些理論可以解釋這種現象。首先,忠誠的顧客通常對產品較了解,更會評估產品品質。這表示,他們比偶爾才上門的顧客更有能力比較和推算價格,也更能判斷交易價值。在郵購公司,這種現象很普遍;與不熟悉訣竅的新顧客相比,忠誠的顧客通常會從商品目錄中,選擇較便宜的替代品,像是價格較低的攪拌機。

不過,更根本的原因,或許是顧客似乎很痛恨企業利用他們的忠誠牟利。各種調查結果都指出,消費者相信,忠誠的顧客應獲得更優惠的價格。這可能可以說明,為什麼美國電訊公司客戶的流動性那麼大,因為它們一開始都用特別優惠條件吸引客戶,優惠期一過馬上漲價。最後,不論是對新顧客或老顧客,企業現在要採取不同收費,已經不可能了。亞馬遜網站就曾試圖對相同的光碟,向不同的顧客收取不同價格,結果差一點毀了公司的品牌形象。

說法3

忠誠的顧客會幫公司推銷

行銷人員深信不疑的是,常客會成為公司最強大擁護者。口碑行銷絕對是最有效的宣傳,許多公司投資忠誠度計畫的理由,也不在於從忠誠的顧客身上獲利,而是著眼於這些顧客可能引進的新顧客會帶來利潤。

為檢驗法國連鎖雜貨店常客幫公司推銷的能力,是否真的比偶爾才上門的顧客高強,我們從這家公司的顧客採樣,請他們答覆兩個問題。第一,為了衡量被動式口碑行銷的成果,我們詢問他們,若碰到有人請他們推薦雜貨店時,是否會推薦這家公司。其次,為衡量主動式口碑行銷的成果,我們詢問他們是否曾把在這家公司碰到的良好經驗,自發性地告訴朋友或家人。我們接著根據採購行為紀錄,包括採購頻率、數量和種類,判斷每個人的實際忠誠度。最後,我們用電話調查,詢問他們是否自覺對這家公司忠誠、他們對這家公司有多滿意,以及他們是否有意轉移到別的公司。這是為了尋求顧客本身主觀認定的忠誠度,也就是他們的「忠誠心態」。

就整體而言,顧客惠顧期的長短,與他們從事口碑行銷的傾向,兩者的關連並不強。但把忠誠心態和實際表現的忠誠度分開來看,結果很值得深思。與只有行為表現忠誠度很高的顧客相比,兩種忠誠度都很高的顧客,主動從事口碑行銷的可能性高出54%,被動從事口碑行銷的可能性高出33%。對企業服務供應商顧客進行的調查,也獲得類似結果,只是情況沒有那麼顯著:行為和心態都表現高度忠誠的顧客,積極從事口碑行銷的可能性高出44%,被動從事口碑行銷的可能性高出26%。

要找出真正的忠誠顧客,企業不能只從顧客的行為來判斷他們。

對一家公司有好評的人,更可能向別人推銷這家公司,或許不足為奇,不過我們的發現,對管理忠誠度計畫的人來說很重要,因為他們大多只根據採購行為來衡量忠誠度,不像我們還做心態調查。但如果企業主管認為忠誠度計畫會帶來某些行銷利益,而投資這種計畫,他們的著眼點很可能造成誤導。顧客很可能出於慣性和貪圖方便,在同一家超市購買他們需要的各種雜貨。要找出真正的忠誠顧客,企業不能只從顧客的行為來判斷。

知道何時該放棄顧客

我們的實證研究結果很明確。忠誠與利潤之間的關連,比預期來得薄弱;通常用來投資忠誠度計畫的理由,也沒有一項經得起檢驗。但這並不表示我們相信對忠誠度計畫的投資,注定是白費功夫的。我們認為,忠誠與利潤的關連這麼薄弱是因為,現在大多數公司在決定是否應與特定顧客維持關係時,所用的方法太粗糙。

最常用來把顧客分類的方法,就是根據他們的採購頻率和花費給予評分。在這方面有很多工具;大家最熟悉的一種就是RFM(代表recency,frequency, monetary value;也就是:最近採購日、採購頻率、採購金額)。郵購公司特別仰賴這種工具,以評估是否值得繼續投資與某顧客維持關係。我們研究的一家郵購公司便是如此。為了解RFM和類似的方法如何運作,姑且想像有家公司只專注於兩個層面:最近採購日和採購頻率。這家公司根據資料庫的資料衡量最近採購日,探究某個顧客在過去六個月、六個月前到一年前之間,或是一年前以上,是否買過東西;採購日期愈近,給予的評分愈高。接著,衡量這位顧客在這三個期間的採購頻率,像是買過兩次以上、一次,或是沒買過東西,並以同樣的方式給予評分。然後,把這兩個分數加起來。一般來說,一個顧客購買的項目愈多,採購時間愈近,總分就愈高,公司投注在這個人身上的資源也愈多。在實務操作上,許多公司偏向於注重最近採購日的分數。

不幸的是,我們對郵購公司的研究,顯示這種評分法會對已不再上門的顧客嚴重過度投資;邊欄「維持顧客的成本」呈現在短期內密集採購,然後就不再出現的顧客提供多少利潤。我們對這些顧客的獲利,進行36個月的追蹤。這是這家公司觀察他們是否為活躍顧客的整個期限;因為初期的高採購量,使他們在停止採購後,仍維持很高的RFM分數。正如邊欄的圖表顯示,這家公司在大約二十個月後,對這些顧客的投資開始虧損。我們估計這家公司在這方面投資失當浪費的成本,一年達到大約一百萬美元。

那麼,為什麼RFM對衡量忠誠的效果這麼差?

其中一個問題,就是對經常採購與不常採購的物品,採購行為的形態相當不同。但RFM無法區分兩者的差別,換句話說,它忽略了顧客與公司互動的步調,也就是每次採購之間的間隔時間。為了解採購步調的重要性,不妨想像你的公司有兩個假想顧客,史密斯先生和瓊斯女士,而他們都在第一個月開始上門採購。在第一年期間,他們表現不同的採購頻率:史密斯採購的間隔時間很短,在第二、第六和第八個月都有交易行為;瓊斯的採購間隔時間長得多,在第八個月才再度上門,中間整整隔了七個月。

簡單的RFM評估,可能會表示史密斯的忠誠度大於瓊斯,因為他的採購更頻繁,時間也更近,因此更值得投資。但這種RFM評估沒有顧及一個事實:史密斯通常平均每2.3個月採購一次,但到了第12個月,他已整整四個月沒有買任何東西。瓊斯到第12個月,也有四個月沒有採購,但她通常持續七個月不買東西,因此仍處於歷史潛伏期。根據這點來看,瓊斯日後登門採購的可能性,實際上大於史密斯,因此繼續為她投資可能更划算。

我們描述的採購行為形態,是擁有漫長和強大歷史統計學技巧的「事件─歷史模式」特例。就像大部分統計學模式一樣,這是根據以往從理論或經驗觀察到的統計學形態,推算未來發生某些事件的可能性。事件─歷史模式的其他使用範例,包括呈現颶風長期出現頻率,以及特定人口再次出現某些疾病的可能性。在我們討論的事例中,所謂的「事件」是指採購行為,並根據我們研究的四家公司,從他們顧客資料庫蒐集的經驗資料,呈現以往的採購形態。

用事件─歷史模式,推算一個顧客繼續採購的可能性,有其他更複雜和更簡單的方法。但在最簡單的形式,它的計算程式是t的n次方。在史密斯的情況,n是指整個研究期間(一整年)的採購次數,t是指他第一次和最後一次採購間隔時間,除以整個觀察期所得到的分數。

讓我們用這個公式來評估史密斯和瓊斯維持活躍的可能性,也就是他們繼續採購的機率。史密斯在一年內採購了四次,最後一次是在第八個月,因此n為4,t是8÷12,也就是0.6667。史密斯保持活躍的可能性是0.6667的4次方,也就是0.198。換句話說,史密斯繼續採購的機率有將近20%。瓊斯最後一次採購也在第八個月,因此她的t也是0.6667,但她只採購了兩次,所以她保持活躍的可能性是0.6667的2次方,也就是0.444,或是將近45%。因此,瓊斯繼續成為活躍顧客的可能性,比史密斯高出一倍以上。這種推算方法與RFM不同,對預測顧客的採購行為會多快停止特別有用。由於顧客保持活躍的可能性會隨時間銳減,這種方法可能會防止嚴重過度投資在能獲利、但不忠誠的顧客身上。

當然,在實務操作上,我們的計算方法,遠比前面描述的例子更精密複雜,能納入各種變數,包括人口學、花費金額、採購的物品形態。只要提供足夠的歷史資料,我們就能估計顧客在未來不同期間再次採購的可能性。但不論公司用來做這種計算的軟體有多複雜,做這種分析其實很容易,因為這些計算可能性的模型,都是根據顧客資料庫儲存的三種簡單資料:顧客何時做第一次採購?何時做最後一次採購?在這段期間她曾在何時進行採購?像RFM這種評分法的第二大缺點,就是幾乎總是根據營收而非利潤來計算金錢價值。例如,郵購公司把從每個顧客獲得的營收,分成以下四類:50美元以下、51至150美元、151至300美元、300美元以上。但要決定是否繼續投資在顧客關係上,必須根據顧客提供的獲利,而不是他們帶來的營收。為只購買少數低利潤產品的顧客提供服務的成本,可能超過他們帶來的營收。郵購公司的顧客有多達29%符合這種情況。

因此,我們在計算可能性時,不能只看營收,必須納入獲利度。也就是說,我們必須估計公司在任何典型採購期,從每個顧客賺到的平均利潤。在史密斯和瓊斯的例子,是指每個月的平均利潤。但這種期限的選擇,通常由企業自然的採購週期來推動。在郵購業,行銷人員是以幾個月或幾季來考量;零售業則是看每週的成績。

要估計每個單位期間的獲利不難,尤其是在當今資料極為豐富的時代。例如,我們研究的高科技服務供應商,很容易就能根據銷售資料,估算出每個客戶歷來提供的利潤。我們也對其他公司算出個別顧客的獲利度。要估計一個顧客未來可能提供的利潤,只要根據我們前面說明的計算方法,把這個顧客在單位期限結束時仍保持活躍的可能性,乘以他在單位期間平均提供的利潤就行了。

要了解這套方法如何運作,不妨來看我們做法的一個簡單版本,如何協助高科技企業服務供應商決定,未來一年是否應投資兩個現有的顧客關係,以及如何投資。這家公司根據銷售資料,斷定它的第一個客戶──亞當公司,過去兩年每一季平均提供5,500美元的利潤;而它的第二個客戶──夏娃公司,平均提供一千美元利潤。利用前述的公式,我們估計亞當公司在第一季保持活躍的可能性有85%,第二季為60%,第三季為35%,第四季只有22%。夏娃公司保持活躍的機率稍低,第一季為80%,隨後幾季依次降至50%、27%和15%。我們用每個客戶歷來的平均獲利數字,乘以它們在每個時期保持活躍的可能性,計算結果顯示未來一年客戶可能提供多少利潤。

這兩個客戶顯然都能幫高科技公司賺錢:亞當公司在未來一年可能提供11,110美元利潤,夏娃公司可能提供1,720美元。但公司應投資多少錢與這兩個客戶維持關係,以獲得這些利潤?由於出動整個業務團隊得花五千美元,派一個業務員登門造訪也得花兩千美元,因此,亞當公司顯然值得業務團隊下功夫,夏娃公司則連出動一個業務員都划不來。如果夏娃公司保持活躍,對供應商顯然是好消息,但實在不值得投資追求這筆生意。連能幫公司賺錢的忠誠顧客,都未必值得追求討好。

對實際的顧客資料庫進行檢驗時,我們的方法呈現出獲利與忠誠間微妙的關係。對於服務供應商而言,即使是可提供利潤的客戶,也約有40%不值得追求,因為它們日後不可能做任何採購;另有大約同樣比率的忠誠顧客,沒有為公司提供任何利潤。有30%的客戶既不忠誠,也無利可圖。在「哪些顧客真正有利可圖」的圖表中,呈現分析這四家公司的結果。

區隔不同類型的顧客固然重要,但在個別客戶的層次做正確判斷更有價值。知道你的忠誠顧客有60%為你提供利潤毫無用處,除非你知道該用何種程度的服務爭取哪些顧客。例如,我們得以針對企業服務供應商,用比RFM之類的傳統方法正確性提高30%的方式,預測任何特定客戶的獲利度和忠誠度。這方面的資料如不確實,可能會付出很大的代價。例如,我們的郵購公司繼續郵寄給應該不必再理會的顧客,卻忽略了該下功夫的顧客,郵寄給人的資料也不對。

從衡量到管理

因此,下一步該怎麼辦?分析顧客的獲利度,以及預測他們會與你保持往來關係多久之後,你可以像「選擇忠誠策略」圖表那樣,把顧客分成四類。你該對這些不同類別,採用何種關係管理策略?對那些毫無忠誠,也不能帶來任何利潤的顧客,我們稱為「陌生人」。應付他們的方法很簡單:及早認清,無需做任何投資。但對另外三類顧客,如何選擇策略,對各個類別的利潤會造成實質影響。

選擇忠誠策略

我們發現要管理有利可圖,但不忠誠的顧客(花蝴蝶型),主要挑戰是在他們向你採購的短暫期間,盡可能促使他們花錢。對有利可圖,也可能效忠你的顧客(好朋友型),採取柔性接觸方式比較恰當。對高度忠誠,但不太有利可圖的顧客(藤壼型;譯注:藤壼是一種經常黏附在船底的甲殼類動物),必須著重在探求他們是否可能增加花費。

把好朋友變成真正的追隨者

提供利潤的忠誠顧客,通常對現有安排感到滿意。例如在郵購公司,我們發現這些顧客的退貨率通常比較高,反映他們對使用公司的流程感到自在。他們也是穩定的採購者,經常定期買東西,但長期採購次數並不密集。

在管理這些好朋友時,最大的陷阱就是操作過度。例如在郵購目錄公司,我們發現藉著增加郵寄等方式,發動更密集的連絡,不但未必能增加銷售,反而可能使提供利潤的忠誠顧客感到厭煩。他們接到大量的郵寄目錄,可能看也不看就丟掉了。減少郵寄後,他們卻更有可能會仔細查看收到的材料。其實,郵購公司發現能幫它們賺錢的忠誠顧客,並不是那些收到最多郵件的顧客。

此外,企業必須致力激發好朋友的效忠心態,因為「真正的忠誠顧客」是最有價值的顧客。例如,在雜貨零售店,我們發現與只在交易行為表現忠誠的顧客相比,忠誠行為和忠誠心態評分都很高的顧客,為公司提供的利潤多出120%。這並不只是直接面對消費者的行業才有的現象。企業服務供應商的顧客中,行為和心態都忠誠的,帶來的利潤,比只在行動上表現忠誠的顧客高出50%。

公司可採取一些做法,讓忠誠的顧客感受他們的效忠獲得回報。法國那家連鎖雜貨店就讓忠誠的顧客,可選擇用電郵獲得特別的食譜、特價促銷和其他資料。公司主辦季節性活動時,也會向這些顧客提供特殊待遇。例如,公司每半年舉行一次持續一週的葡萄酒節,而忠誠的顧客能提早進場,搶先購買許多數量有限的高級葡萄酒。這些措施提升了忠誠顧客的採購數量和獲利。

享受花蝴蝶

第二有價值的團體,是那些提供利潤,但像過客一樣很快就走掉的顧客。有些行業充滿這種採購者。例如,在由顧客直接操盤的證券公司,許多最有價值的顧客,是所謂的「移動者」,也就是經常大量買賣股票的投資者。這些顧客很清楚他們對證券公司的價值,也喜歡尋找最優厚的條件,並避免與任何一家供應商建立穩定關係。

管理這些客戶最常犯的典型錯誤,就是在他們的活動銳減後,還繼續投資他們。這些做法幾乎全是白費功夫;我們的研究顯示,試圖把花蝴蝶變成忠誠的顧客,很難得有成功的。我們研究的這四家公司,在這方面的成功率都只有10%,甚至更低。因此,經理人不應把花蝴蝶視為潛在的真正忠誠顧客,應在這些顧客惠顧期間,盡可能設法享受他們帶來的生意,並認準時機,在適當時刻停止投資在他們身上。在實務上,這通常意味著,採用可能使忠誠顧客受不了的做法,在短期內利用宣傳廣告和郵件轟炸強力推銷,包括對其他產品提供特別優惠。例如,企業服務供應商找出花蝴蝶後,會在他們採購後,馬上接連打四、五次電話給他們,然後根據產品類別,在6到12個月後才郵寄一次廣告宣傳資料給他們。如果這些連絡沒有下文,公司就完全放棄接觸。

安撫藤壼

應付藤壼型的顧客最麻煩。公司在維持客戶和行銷上的投資,無法提供令人滿意的報酬,因為他們的交易量太低。他們就像黏附在貨輪船底的藤壺一樣,只會增加阻力。但只要妥善管理,有時能讓他們變得有利可圖。

第一步,就是判斷他們採購量這麼少,是因為財力有限(這種顧客根本毫無價值,也不值得追求),還是花費在你公司的比率太小(他們可能增加花費,商家也應設法爭取)。拜當今資訊科技所賜,記錄個人的花費形態並不難,要做這種判斷比以前容易得多。我們研究的法國連鎖雜貨店,在這方面就做得相當好。它仔細檢視銷售點蒐集的資料,了解個別顧客採購的產品形態和數量(例如嬰兒或寵物食品),因此能夠相當精確地估計一個顧客的財力大小,以及商家從每個產品類別獲得的顧客荷包占有率(編按:指一項產品占某一顧客同類產品支出的百分比)。接下來,公司可輕易辨認哪個忠誠顧客可能提供利潤,並推銷與他們已購買的東西相關的產品,甚至某些品類似乎不相干的其他產品。例如,企業服務供應商可能針對以前賣出的系統,推銷附加軟體或記憶體升級。郵購公司可能向已購買廚房用品的顧客,推銷自己動手做的品項。

同時強化利潤與忠誠度

要讓忠誠帶來利潤,沒有通用的正確做法。不同的行業必須根據顧客狀況,以及分銷管道的複雜程度,採用不同的做法。但不論情況如何,我們相信任何一家公司,都不能理所當然地認為,為建立顧客忠誠與提高利潤,兩者所做的顧客管理沒什麼不同。要加強利潤與忠誠之間的關連,唯一的辦法就是兩者同時兼顧。幸好科技使得這種工作日益簡單,讓企業能記錄和分析顧客那些經常很複雜,有時甚至背離常理的行為。

(黃秀媛譯自“Mismanagement of Customer Loyalty,”HBR , July 2002)



魏納.芮納茲 Werner Reinartz

德國科隆大學(University of Cologne)行銷學教授,曾任法國歐洲工商管理學院(Insead)行銷學助理教授。


庫瑪 V. Kumar

喬治亞州立大學(Georgia State University)行銷學傑出教授。


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