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贏在商業模式

贏在商業模式

2011年1月號

建構贏家競爭力

How to Design a Winning Business Model
拉蒙.卡沙德瑟斯-馬沙聶爾 Ramon Casadesus-Masanell , 瓊恩.李卡特 Joan E. Ricart
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聰明企業的商業模式會形成良性循環,經過一段時間後,這個循環會讓公司的營運績效更佳!換句話說,商業模式就是未來企業競爭力的關鍵,要永續發展、長期領先業界,就必須從商業模式的不斷創新開始。

近三十年來,策略一直是營造競爭力的主要基石,但在未來,企業對持久優勢的追尋,可能得從商業模式開始著手。1990年代,資訊科技與通訊科技的交會,曾使企業對商業模式有過短暫的著迷;而如今,解除管制、科技變革、全球化與永續性等力量,再度激起企業界對商業模式的興趣。IBM企業價值學院(Institute for Business Value)兩年一度的「全球執行長調查」(Global CEO Study),自2006年以來的調查結果顯示,各行各業的高階主管都認為,規畫創新的商業模式是當務之急。2009年的一項後續調查顯示,十家公司中,有七家正致力商業模式的創新,而且竟然有多達98%的公司,或多或少都正在調整商業模式。商業模式創新的熱潮,無疑會持續下去。

這一點並不令人訝異。想打進開發中國家的市場,尤其是在金字塔中間與底部的市場,那種壓力促使業者努力進行商業模式的創新。已開發世界的經濟衰退,迫使企業修改商業模式,或是創造新模式。此外,憑藉新科技的低成本對手崛起,威脅著既有業者,也重新塑造各行各業的形態,並重新分配利潤。全球各地企業透過商業模式來創造、擷取價值的方式,正經歷著劇烈的轉型。

注定失敗的模式

然而,大多數企業對如何透過商業模式來競爭,尚未完全掌握要領。我們過去七年來的研究顯示,主要問題在於,企業執著地專注在創造創新的模式,並單獨評價那個模式,就像工程師測試新技術或新產品一樣。不過,企業商業模式的成敗,主要在於這個模式與同行業者的模式如何互動(企業如果夠幸運,做的是獨門生意的話,幾乎任何模式都會有優異的表現)。企業在建立模式時,沒有考慮到競爭問題,因此他們往往會採用失敗的商業模式。

我們的研究也顯示,如果各家企業使用不同的商業模式來競爭,結果會很難預料。單獨分析某個商業模式,那個模式可能會顯得優於其他模式,但如果考慮到各個模式的互動,這個商業模式創造的價值,可能就低於其他模式了。或是在價值創造方面,競爭對手最後可能成為合作伙伴。單獨評價某個模式,會導致對強項與弱點的錯誤評估,以致做成拙劣的決策。這是眾多新商業模式會失敗的重大原因。

此外,許多企業傾向忽視商業模式的動態因素(dynamic elements),因此未能充分發揮商業模式的潛力。只有少數高階主管明白,他們能設計出商業模式,來獲得「贏家通吃」的效果,就像微軟(Microsoft)、eBay、臉書(Facebook)等高科技公司,創造網路外部性(network externalities)一樣。雖然網路效果(network effects)是科技的外部特性,不過,贏家通吃的效果,可以由企業引發,條件是企業在設計商業模式時,必須做出正確的選擇。良好的商業模式,會創造良性循環,經過一段時間,就能形成競爭優勢。聰明的企業懂得如何強化自家模式的良性循環,並減弱對手模式的良性循環,甚至能運用良性循環把對手的強項轉變成弱點。

「那不是策略嗎?」常有人這樣問我們。那不是策略。經理人在考慮商業模式的互動時,必須懂得商業模式、策略與戰術的明確範圍,否則他們永遠也無法找到最有效的競爭方法。

究竟什麼是商業模式?

大家都同意,企業若要蓬勃發展,高階主管必須懂得商業模式是如何運作的,不過對商業模式的操作型定義,仍少有共識。管理學作家瓊安.瑪格瑞塔(Joan Magretta)將商業模式定義為「說明企業如何運作的故事」, 並回歸到彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)的說法,杜拉克說明商業模式就是對下列問題的解答:你的顧客是誰?顧客重視的是什麼?你如何以適當成本實現價值?

其他專家具體說明良好商業模式的主要特性,來定義何謂商業模式。例如哈佛商學院的克雷頓.克里斯汀生(Clay Christensen)認為,商業模式應包含四個元素:顧客價值主張、利潤公式、關鍵資源、關鍵流程。這樣的說明,必然能協助高階主管評估商業模式,但也會把一些既定想法強加在商業模式之上,限制了商業模式的樣貌,如此一來,可能會妨礙企業設計不同的商業模式。

我們的研究建議,商業模式的一個要素,必須是主管就組織應如何運作而做的一些選擇,例如,薪酬制度、採購合約、設施地點、垂直整合程度、銷售與行銷提案等。經理人的選擇,當然會帶來重大的結果,舉例來說,定價(某個選擇)會影響銷售量,銷售量則會塑造公司的規模經濟與議價能力(兩種結果)。這些結果會影響企業創造價值和取得價值的運作邏輯,所以也必須納入定義之中。因此,若用最簡單的概念來說,商業模式包含經理人的一組選擇,以及這些選擇的後果。

企業在創造商業模式時,必須做三種選擇。政策選擇:決定組織在營運上採取的行動(例如,雇用不屬於工會的勞工、在鄉間設立工廠,或是鼓勵員工搭乘經濟艙)。資產選擇:和企業部署的有形資源有關(例如,生產設備或衛星通訊系統)。治理選擇:指的是企業如何安排上述兩種選擇的決策權歸屬(我們應自有或租賃機器?)。對政策與資產的治理安排方面,看似無害的差異做法,其實可能對政策與資產的效能有很大的影響。

結果可能是彈性的,也可能是剛性的(rigid)。在根本選擇出現變化時,彈性結果會快速回應。例如,選擇提高售價,會立即導致銷售量降低。相反的,企業的節儉文化,是透過政策要求員工搭乘經濟艙、在旅館合住一房、在簡樸的辦公室工作,經年累月建立起來的,即使在那些選擇改變之後,節儉文化也不太可能立即消失,這就是剛性結果。這些差異很重要,因為會影響到競爭力。剛性結果和彈性結果不同,前者很難模仿,因為企業需要時間,才能建立起剛性結果。

我們以愛爾蘭的瑞安航空(Ryanair)為例。1990年代初期,瑞安航空從傳統商業模式轉變成低成本模式,去除了所有非必要的服務,大砍成本,並削價到令人前所未聞的地步。瑞安航空的選擇包括,提供低票價、只飛二線機場、只迎合一個等級的顧客、所有額外服務都要收費、不供應餐點、只飛短程、使用標準化的波音737機隊。它還選擇了雇用未加入工會的勞工,提供有力的誘因給員工,從精簡的總部統籌營運等等。那些選擇帶來的結果很多,在此只舉出其中少數幾項:高載客量、低廉的變動與固定成本、票價合理的名聲、積極進取的管理團隊等(見「瑞安航空昔日與今日的商業模式」)。結果產生的商業模式,讓瑞安航空以低成本提供水準不錯的服務,而又不至於大幅降低顧客的購票意願。

商業模式的良性循環

當然,並非所有商業模式都能運作得一樣好。良好的商業模式都有一些特質:它們符合企業的目標、會自我強化、強勁有力。(見邊欄:「優良商業模式三大特質」)。最重要的是,成功的商業模式會產生能自我強化的良性循環,或者回饋迴路(feedback loop)。這是商業模式中最有力、也最受忽視的層面。

我們的研究顯示,蘋果、微軟、英特爾(Intel)等高科技公司的競爭優勢,主要來自他們累積的資產,像是iPod、Xbox或個人電腦的現有用戶群。頂尖企業能累積那些資產,不是靠收購取得,而是靠做出有關定價、忠誠度、產品類別等的明智選擇。換句話說,那些是商業模式選擇的結果。任何企業都能做出有助於建立資產或資源的選擇,不論是專案管理技能、生產經驗、聲譽、資產運用、受信任度或議價能力,這些資產或資源能讓企業在所屬產業與眾不同。

那些結果,讓企業能作進一步的選擇,以此類推。這個流程,會產生持續強化商業模式的良性循環,創造類似網路效果的動態運作。隨著良性循環的運轉,企業積累的關鍵資產(或資源)不斷成長,強化了企業的競爭優勢。聰明的公司設計商業模式,來引發良性循環,一段時間後,良性循環會擴大價值的創造與擷取。

舉例來說,瑞安航空的商業模式,創造了好幾個良性循環,使得公司透過愈來愈低的成本與票價,而讓獲利極大化(見表:「瑞安航空的良性循環」)。所有那些良性循環的結果是,成本降低使得票價降低,票價降低讓銷售成長,最後造成獲利增加。只要公司商業模式產生的良性循環持續運轉,競爭優勢就會持續成長。快速運動的物體,由於動能而很難立即停止,同樣的道理,運作良好的良性循環也很難停止。

當循環逆轉敗……

然而,它們不會永遠運行下去,通常會達到極限,然後引發反向運作的循環,或是會因為和其他商業模式互動而減緩運轉速度。當商業模式遭到阻斷,綜效會反向而行,並破壞競爭優勢。例如,如果瑞安航空的員工加入工會,並要求加薪,以致公司再也無法提供最低票價,良性循環就會變成惡性循環。接下來,它會流失顧客,飛機利用率也會降低。瑞安航空在機隊上的投資,是假定會有很高的利用率,因此,飛機利用率的改變,會對獲利造成重大衝擊。

我們很容易看出,低成本、不提供非必要服務的業者,可以創造出良性循環,但差異化因素也能創造良性循環。以西班牙豪華客車車身製造商伊利薩爾(Irizar)為例,它在1980年代,採取一連串思慮不周的行動後,造成重大虧損。伊利薩爾在1990年兩度更換領導人,士氣跌落到空前低點,促使主管團隊的新領導人柯爾多.薩拉沙加(Koldo Saratxaga)進行重大變革。他做了一些能產生三個剛性結果的選擇,藉此改變公司的商業模式;這三個結果包括員工強大的責任感、成就感、互信。他的選擇包括:消除層級分明的制度、分散式的決策方式、強調以團隊運作完成工作,以及讓員工擁有資產(見表:「伊利薩爾的新商業模式」)。

伊利薩爾成為一個合作管理的企業,公司的主要目標,是增加西班牙巴斯克地區(Basque Country)高薪工作的數目,因此,公司設計了一個能產生大量顧客價值的商業模式。在這個模式的關鍵良性循環中,顧客樂於支付相對低廉的費用,而公司獲得的高利潤,用於進行創新、服務與高品質。品質正是伊利薩爾企業文化的基石。它致力贏得顧客的忠誠度,以及授權給員工,結果,在薩拉沙加擔任執行長的14年間,公司的年複合成長率高達23.9%。伊利薩爾在2010年生產了四千輛客車,營收約有四億歐元。這家公司是徹底改變商業模式而產生良性循環的實例。

用商業模式來競爭

沒有競爭對手時,企業很容易在商業模式的循環中注入良性成分,但很少商業模式是在毫無對手的真空中運作,至少為期不會太久。要和有相似商業模式的對手競爭,企業必須迅速建立剛性的結果,才能比對手創造並擷取更多價值。企業若和採行不同商業模式的對手競爭,面臨的情況就會大為不同,結果往往無法預測,而且很難確知哪種商業模式會表現良好。

就以芬蘭兩大零售商之間的角逐為例。這兩家公司是消費合作社S集團(S Group),以及讓創業零售商(entrepreneur-retailer)擁有且經營旗下商店的Kesko集團。我們已追蹤研究這兩個集團十年以上,Kesko的商業模式似乎較優:它提供給加盟商的誘因,應該會帶來快速的成長和高獲利,但結果卻不是如此,S集團商業模式對Kesko的傷害,超過Kesko模式對S集團模式的不利影響。S集團是顧客擁有的,因此往往會降低售價,並提高顧客的紅利,因此奪走了Kesko的一些市場。Kesko不得不降低售價,於是獲利隨之下跌,讓創業零售商覺得很沮喪。結果,Kesko的表現不如S集團。一段時間後,S集團權責不明的公司治理制度變得鬆散馬虎,被迫提高售價。Kesko因此也提高售價,從而改善了獲利,創業零售商士氣大振,並且因為能夠提供較好的購物經驗,而奪回了更多顧客。於是,另一個競爭循環就這麼展開了。

企業可以用三個方式,透過商業模式來進行競爭:強化自己的良性循環;阻撓或破壞對手的良性循環;或是建立本身與對手循環的互補性,把彼此取代轉變成互補。

●方式1:強化自己的良性循環

過去一直都是波音公司占上風,因為它的747型獨占市場,而且可以把這個區塊的獲利再投資,強化它在其他區塊的地位。分析師估計,到1990年代初期為止,波音賺的每一美元中,就有七十美分是747型貢獻的。由於在研發上的投資,是促使客戶願意購買的最重要動力,因此空中巴士過去一直處於劣勢。它獲得歐洲政府的低利貸款,才能繼續營運。如果沒有補貼,空中巴士的循環必定已淪為惡性的了。

由於政府的補貼可能有窮盡之時,空中巴士修改了商業模式,開發超大型客機:空中巴士380型。波音公司為了攔阻空中巴士這麼做,宣布要生產加長型的波音747型客機。不過,這款客機會減少747型的利潤,因此,波音似乎不太可能會推出。380不僅有助於維持空中巴士在小型與中型客機的良性循環,也有助於減弱波音的良性循環。競爭態勢升高,顯示原本是金雞母的747型,為波音賺的錢將會減少。因此,波音努力開發787型,以強化在中型客機市場的地位;一旦空中巴士380型的銷售開始大量增加,中型客機市場的競爭可能變得更加激烈。

●方式2:減弱競爭對手的循環

有些公司善用自己選擇造成的剛性結果,減弱新入行對手的良性循環,以取得領先。一項新科技是否能顛覆一個產業,不僅取決於該科技固有的好處,也取決於與其他業者的互動。以微軟和Linux的競逐為例,Linux不向使用者收取費用,並讓使用者提出改進原始碼的建議,藉此展開良性循環。微軟的做法和空中巴士不同,一向專注在減弱對手的良性循環。微軟利用與電腦廠商的關係,讓視窗作業系統預先安裝在個人電腦或筆記型電腦上,以防堵Linux擴大用戶基礎。它散布對Linux產品的恐懼、懷疑與不確定性,以阻撓人們利用Linux的免費作業系統與應用軟體。

未來,微軟在教育市場可藉著進一步向使用者學習,並提供特價以增加銷售,藉此提升視窗系統的價值。微軟也可以削弱Linux的價值,做法是降低給策略性買家的售價,同時不讓視窗應用軟體用在Linux。理論上,Linux創造價值的潛力大於視窗作業系統,但只要微軟這個軟體巨擘,成功地破壞Linux的主要良性循環,Linux的用戶基礎就永遠無法超越微軟。

●方式3:把競爭對手變成互補者

採用不同商業模式的對手,也能變成創造價值的伙伴。1999年,線上博彩交易公司必發(Betfair),讓人們匿名下注對賭,與英國的立博(Ladbrokes)與威廉希爾(William Hill)等博彩公司形成競爭。必發的做法,和只提供賠率的傳統博彩公司不同,它是建立在網際網路上的雙邊平台,讓客戶既可下注,也可向他人提供賠率。單邊與雙邊的生意,有不同的良性循環:博彩公司藉由管理風險來創造價值,並且透過提供賠率來取得價值;但是,博彩交易公司本身是沒有風險的。他們藉由撮合市場上對賭的雙方,來創造價值,並從淨彩金中收取一些費用,來取得價值。

立博與威廉希爾兩家公司的總獎金已較十年前降低,因此,必發公司已傷到他們,但未如預期的那麼深。必發公司普遍提升了賠率,因此賭博者損失的錢較少,於是他們會下較大的賭金,而且一旦博彩公司付了錢,賭博者會再度下注,如此便形成一個良性循環。這擴大了英國的博彩市場,而且擴大的程度,超出了光靠提高賠率可能獲致的效果。必發公司提供的較高賠率,也有助於讓傳統博彩業者,更精確地評估市場氣氛,用較低的成本來避險。如果新商業模式,創造了兩個競爭對手之間的互補性,既有業者就比較不可能作攻擊性的回應。博彩業者起初對必發公司的反應帶有敵意,不過後來他們變得愈來愈包容必發公司的存在。

我們再來看看瑞安航空:它在1990年代瀕臨破產,採取的改造策略,是成為歐洲的西南航空公司(Southwest Airlines)。這個新的運作邏輯,也就是「為利害關係人創造與擷取價值」的新方法,就是瑞安航空的新商業模式。

改變策略性選擇,可能得付出高昂成本,但企業仍有許多較容易,而且省錢的選項,得以用來進行競爭;這些就是戰術,也就是根據企業所用的商業模式來過濾後,剩下可採用的選擇。商業模式決定企業可選擇哪些戰術在市場上競爭。就以全世界發行量最大的報紙《都市報》(Metro)為例,它創造的贊助廣告商業模式,設定《都市報》必須是免費的,因此《都市報》無法利用售價做為戰術。

你可以把商業模式想成是一輛汽車。不同的汽車,用不同的方法來設計各項功能,例如,傳統引擎的運作,就和油電混合車截然不同;而標準的傳動裝置,也和自動化裝置不同;這些不同的設計方法,為駕駛者創造不同的價值。生產汽車的方式,限制了駕駛人能做的事,也決定了駕駛人能使用的戰術。對於想在巴塞隆納哥德區(Barcelona's Gothic Quarter)狹窄街道穿梭的駕駛人,低馬力的小型汽車創造的價值,高於大型休旅車,因為在當地根本沒辦法開大型休旅車。假設駕駛人能修改汽車的特色,包括形狀、馬力、耗油、座位等。這些做法都不是修改戰術,而是修改策略,因為接下來就需要改變汽車本身(「商業模式」)。總而言之,策略是設計與製造汽車,商業模式是汽車,戰術則是你如何駕駛那輛汽車。

策略專注在建立競爭優勢,做法是守住獨特的地位,或是運用一組有價值的獨特資源。那些地位與資源,是靠良性循環創造的,因此,高階主管應該設計能啟動那些循環的商業模式。這是困難的事,特別是因為還要和競爭對手、互補者、顧客、供應商等互動,他們也都在競相創造與擷取價值。這就是競爭的本質,而且規畫策略、戰術或創新的商業模式,從來就不是容易的事。



拉蒙.卡沙德瑟斯-馬沙聶爾 Ramon Casadesus-Masanell

拉蒙.卡沙德瑟斯-馬沙聶爾(casadesus@gmail.com) 哈佛商學院副教授。


瓊恩.李卡特 Joan E. Ricart

瓊恩.李卡特(ricart@iese.edu) 西班牙IESE商學院的策略管理與經濟學講座教授。


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