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人才夢工廠

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2007年9月號

中國「夠好的」新戰場

The Battle for China's Good-Enough Market
歐瑞特.嘉迪希 Orit Gadiesh , 菲利浦.梁 Philip Leung , 提爾.魏斯群 Till Vestring
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以往在中國市場,多國籍企業專注頂級客層,中國在地企業鎖定低價市場。但隨著中國中階市場迅速成長,雙方首度正面對決。中國的中階市場,是企業拓展全球的重要決戰之地,也將是每一家想征服世界的企業,日後崛起的根據地。

卡特彼勒公司(Caterpillar)是全球營建設備業的龍頭老大,在深耕中國市場時卻遭到困難。這家生產牽引車、鋤耕機、壓路機和其他設備的美國製造商,早在毛澤東去世前一年,也就是1975年,便開始在中國銷售設備。當中國政府大力投資基礎建設時,卡特彼勒也在這個全球成長最快的營建設備市場協助造橋鋪路,幫助中國推動經濟成長和現代化。

卡特彼勒和其他行業的許多外國廠商一樣,當初進軍中國,是靠銷售產品給中國政府(經改時期前,政府是唯一可能的客戶),等到市場的高價區塊(premium segment)出現時,才開始銷售高品質產品給私部門。但是它從未擴張腳步踏進其他的市場區塊。2000年代初,卡特彼勒決定應該打進擴張快速的中階市場,但當時小松、日立、大宇等日本和韓國廠商早已進占這個中階市場,銷售的工具和設備價格比較便宜,卻仍相當可靠。同時,一批原本專營低階市場的本地製造商,後來也冒出頭挑戰老牌業者,推出完全針對中階市場客戶而設計的產品。

夠好,就是最好

太完美、太高價,反而乏人問津

卡特彼勒和其他多國籍企業的經驗顯示,對於想在中國占得、維持或擴張一席之地的企業,有個極其重要的新戰場正在形成:「夠好」(goodenough)的市場區塊,也就是產品夠可靠,價格夠低廉,能夠吸引中國快速成長的中階消費大眾的青睞。

哈佛大學教授克雷. 克里斯汀生( Clay Christensen)著有《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma )一書,用「夠好就好」(good enough)一詞,建議正在開發和推出新產品與服務的新創公司:不見得要追求完美,才能威脅到既有業者。這個詞也適用於中國的中階市場業者,它們開發和推出夠好的產品,取代高價產品,因而比既有業者搶先一步。

這些放眼未來的公司(多國籍企業和中國當地企業都一樣),它們瞄準中國快速擴張的中階市場,不只是奪取了這個市場的荷包占有率(share of wallet)和心念占有率(share of mind),即使只看這個做法本身,都已經是非常了不起的成就。這些公司等於是在自我調整,準備因應明天的全球競爭:它們正在發展未來進軍其他市場時,所需的規模、專業技術和經營能力;未來這些公司會把它們在中國市場上的產品或服務,輸往印度和巴西等其他大型新興市場,最後甚至會擴展至已開發市場。

高盛公司(Goldman Sachs)估計,2000到2030年全球國內生產毛額(GDP)增加的金額中,中國將占36%。考量中國在全球市場成長中占有這麼高的比率,以及企業把中國當作練兵場,準備日後進軍其他開發中地區,這些事實都說明了,企業如果想在全球經營成功,必須先在中國打勝仗。

在本文中,我們要探討中國作為先導市場(lead market)的重要性。我們會描述中國中階市場日益熱絡的情況;多國籍企業和中國公司何時(以及是否)應該踏進這個蓬勃的成長競技場;以及最重要的,它們如何能在夠好的市場區塊有效競爭。而卡特彼勒和其他外國廠商都已經知道,要在中國的中階市場領先群雄並不容易。

商機,逐漸改變

收購中國企業,擴大中階市場

中國市場的結構過去一向很簡單:頂層是很小的高價區塊,由外國公司提供服務,獲利率高、成長快;底層是很大的低階區塊,由當地公司服務,供應低品質、無差異的產品(通常比高價產品便宜40%到90%),但如果生產商把帳算對的話,營運通常是賠錢的;介於高層和底層之間,是快速擴大的「夠好」區塊(見表1描述電視機市場爆炸性成長的實例)。

中國的「夠好」市場空間會不斷成長,有許多原因,其中一個重要原因是,最近消費者購買形態和偏好的轉變。這些轉變來自兩個方向:過去購買低階產品的部分消費者,隨著所得日增而升級購買中階市場的產品;同時,所得較高的消費者也捨棄昂貴的外國品牌,接受比較不昂貴、品質還不錯的國產貨。企業對企業(B2B)市場的情形也一樣。

因此,中國的中階市場成長速度,快於高階市場和低階市場。有些類別中,夠好的產品已經占有總營業收入一半左右。目前在中國賣出的洗衣機和電視機,每十台就有八台屬於夠好的品牌。難怪中國愈來愈能夠吸引多國籍企業高階主管的資源和注意,尤其是那些充滿機會的中階市場。通用汽車公司(GM)在上海設立通用汽車(中國)總部,曾任通用(中國)財務長的馬克.伯納德(Mark Bernhard)之前曾告訴《底特律新聞》(Detroit News ):「通用汽車要保住全球業界領導廠商的地位,就必須在中國也居於領導地位。」

通用汽車在中國的經營策略,體現了這個信念。通用汽車在小型車市場的表現一向欠佳,但2002年收購風雨飄搖的韓國大宇汽車公司,對它在中國的競爭大有助益,最後取得領先地位。收購大宇之後,通用汽車開發新車型的成本,只有在西方國家開發新車的一半。現在通用汽車在中國賣出的車子,有一半以上是大宇設計的,而中國現在已是通用汽車的第二大市場。此外,通用汽車更利用這些車輛,和亞洲汽車製造商力拚高下,並在印度和美國等世界一百五十幾個市場銷售小型車。

高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)在中國也採取類似的做法。1990年代初,它和中國最大一家牙膏製造商成立合資公司,十年後收購中國牙刷市場的領導廠商,擴大產銷規模,然後運用它的製造流程,進軍世界其他地方。結果在1998到2005年間,高露潔在中國的口腔衛生產品營收增加一倍以上,現在更將中國產品出口到七十個國家。

中國,形成威脅

收購西方品牌,還搶出口市場

對想在中國和其他地方發展的多國籍企業來說,最大的挑戰是中國當地的競爭同業。以汽車業為例來說,吉利(Geely)和奇瑞(Chery)等中國汽車製造商已經推出「夠好」的汽車,供應當地的消費者,奪走西方公司的市場占有率。其中一些中國的汽車製造商,更開始在美國和歐洲的汽車展裡展示汽車、收購一些買得到的西方品牌,並出口汽車到其他新興市場。

當然,這些業者揮軍進入歐洲和北美市場時,都面臨很大的挑戰,包括必須符合安全和廢氣排放標準,以及建立必要的經銷網。但西方公司千萬不能低估中國企業的決心,它們決心設法達到國際品質標準,進軍全球市場。

生產大型家電、微波爐和電視機的歐洲和北美公司,都非常清楚這一點。

1990年代,它們把中國市場拱手讓給低成本的當地競爭對手,現在又發現必須在全球市場跟同一批中國公司奮力對抗。

海爾(Haier)1984年開始製造電冰箱,成了中國最知名的品牌之一,然後利用好不容易取得的規模優勢和製造技術,敲開外國市場的大門,接著稱王稱霸。今天,海爾是世界最大的電冰箱廠商之一;全球電冰箱市場非常分散,而它的全球市占率高達8.3%。海爾的產品賣到美國、非洲和巴基斯坦等一百多個市場。

在中國,遊戲規則顯然已經改變。本土公司先利用欣欣向榮的國內市場,好好淬鍊它們的策略,然後才進軍全世界。所以,多國籍企業必須保衛它們在中國的地位,目的不只是要從中國的經濟成長中獲利,也為了防止中國當地的競爭對手成為全球性威脅。

夠好的市場,將是多國籍企業和中國企業近身肉搏戰的競技場,而全球性的領導企業,也會從這個市場區塊崛起。

加入,或不加入

了解公司屬性,別盲目跟進

了解中國中階市場十分重要是一回事,把那種認知化為行動,卻完全是另一回事。要打贏這場爭取中國中階市場的戰爭,第一步是確定何時該(或者不該)加入戰局。決定因素在於高價區塊的吸引力:它仍然在成長嗎?業者是不是還能獲得高報酬率,還是報酬率每況愈下?另一個考量因素是公司的市場地位:你是領導廠商,還是利基型企業(見表2)?

外國公司決定是否進入中國的中階市場時,必須考慮這些因素,並且進行徹底的市場和競爭者分析,以及嚴密的顧客區隔化和需求分析。當然,這些都是典型的策略工具,但必須應用在變動快速、可能缺乏市占率和價格等歷史性資料的經濟體。高階經理人必須確定品牌塑造、定價、配銷等每一個環節的關鍵成功因素;根據這些知識,公司才能作出重要的決策,決定公司是要藉著有機成長的方式進入中階市場,還是收購中階市場的既有業者,或者尋找夠好的合作伙伴。

大體來說,在穩定高價區塊營運的多國籍企業,不需要投入夠好的中階市場區塊與人一爭長短,而且這種做法也不明智。相反地,這些公司應該把重心放在降低成本和進行創新,維持它們的高價或利基地位,並且保住原來的獲利率。例如,我們研究過一家大型自動化設備製造商,就很明智地決定堅守高價區塊。市場調查顯示,即使市場上還有許多成本比較低的其他選擇,它的顧客還是願意花比較多的錢,購買可靠的產品。這家公司繼續投資在研發上,力求產品和當地業者的產品進一步差異化;它擴大配銷網和服務網,以改善對顧客的回應;同時,也善用當地的生產資源來降低成本。

不過,很少有多國籍企業如此幸運。如果高價區塊的成長放慢,報酬率降低,多國籍企業就要考慮轉進強調「夠好」的中階市場。即使有些公司當初因為競爭力強,而沒有進入中階市場,也應該經常重新檢討這個決定,以防出現新的競爭威脅。至於中國公司,則要在比較低階的區塊競爭日益激烈之際,升級進入比較高階的市場。

進軍,三種方式

每種做法,都有各自的陷阱

根據我們的研究和經驗,考慮踏進中階市場的公司,基本上會選用下列三種方式之一:

高價區塊的多國籍企業領導廠商,由上往下攻入中階市場。這些企業的目標,是降低製造成本、推出簡化的產品或服務,以及擴大配銷網路,同時維持合理的品質。另一方面,低階區塊的中國挑戰者,往往是從下面上攻。這些公司提供較高品質的新產品或服務,但價格不像高階產品那麼貴,目標是挖既有業者的牆角。最後,成本沒辦法快速降低的多國籍企業,以及想要充實技巧、技術和人才的中國公司,則走上收購之路。

上述每一種做法,各自面臨一連串陷阱。所以,著眼於中階市場的公司面臨的挑戰在於,了解為什麼它們之前的公司在這個市場區塊敗下陣來,以及如何避開會遭遇到的陷阱。接下來,我們就要更深入地探討這三種方式。

進軍路徑1

領導企業:從上進攻

不管是賣牙膏,還是賣動力傳輸設備,多國籍企業都執中國高價市場區塊的牛耳。這個區塊規模小,獲利率高,一直以來,都是外國公司能夠成功競爭的唯一區塊。因此,在高價區塊業績興隆的公司轉向中階市場時,一定會承受相當程度的風險。同公司的搶食效應(cannibalization)是一大疑慮。畢竟,把產品賣給非高價區塊中的消費者,可能對高階產品的銷路帶來負面影響。這些公司也冒著讓自家產品在水貨市場熱賣的風險。比方說,一家公司在中國賣運動衫,一件價格十美元,但在美國賣二十美元。這種情況下,很可能會有生意腦筋動得快的通路商設法在中國買進那件運動衫,然後出口到美國銷售。

因此,多國籍企業的經理人必須仔細作好市場分析,了解中國的高價區塊和夠好區塊之間的差異。例如,也許有十分明顯的地區性差異可供公司利用。以奇異醫療保健公司(GE Healthcare)在中國擴大銷售核磁共振造影(MRI)設備使用的策略為例,奇異醫療研發一系列的簡化機器,目標針對中國偏遠地區、財務拮据的二級和三級城市裡的醫院,像是合肥和蘭州等城市,其他多國籍企業絕少涉足這些地方。這塊夠好的地域,具備所有的有利條件:市場成長迅速,顧客的採購標準不可能馬上改變。奇異醫療的成本結構,也有利於它和業界其他的中階市場業者一爭長短。而且,這些產品分食自家高價診斷機器產品線市場的風險極低,因為大城市的醫院並不想把它們的MRI設備降級。

不間斷權衡與檢視

市場不斷地變動,可是世界上找不到一個地方,像中國變動得那麼快速或激烈。因此多國籍企業的高階主管應該思考,經過一段時間後,高價和中間區塊會聚合到什麼程度。經理人可以使用傳統的預測方法(情境規畫、戰爭遊戲、就教於頂尖顧客等),以了解逐漸浮現的威脅,和眼前出現的機會。奇異醫療的MRI擴張計畫又是一個好例子,它長久以來投入中國的醫療保健發展,十分符合中國領導人的意向,因為中國領導人公開宣示要改善弱勢地區的醫療保健服務。根據中國政府的目標,奇異醫療曉得,高價、中階和低階市場終有一天會有部分重疊,而且在夠好的市場會有獲利機會。

在權衡自家產品彼此爭搶市場,以及動態市場對公司高價定位構成的風險後,多國籍企業經理人必須考慮在夠好市場裡可能會有的機會:他們能享受到採購成本降低、生產規模擴大、配銷綜效等好處嗎?接著,他們必須確定可能要培養什麼能力:在設計產品、服務、品牌和銷售方法等方面,他們組織的能力有多高?是否能吸引中階市場的顧客,卻不致減損公司在高價市場中的地位?他們可能需要設立團隊,專責研究夠好區塊中的機會和所需資源,奇異醫療保健公司就是這麼做的(見邊欄「量身訂做搶市場」)。他們可能也要招募當地的管理人才(具備在中階市場作戰經驗的人才),或收購當地公司,來取得新技術或專業知識。

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量身訂做搶市場

中國政府訂定未來十年改善弱勢地區醫療保健服務的目標時,奇異醫療保健公司已經在中國銷售高階醫療設備,並且經營得有聲有色。奇異支持中國政府的行動,同時為了從市場的高階區塊向外拓展業務,因此規畫產銷針對中國夠好市場的醫療裝置。奇異執行長傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)拜會中國領導人後,激勵公司努力掌握這個機會。最後,奇異經過研究和分析,確定在一些多國藉企業尚未涉足的較不富裕省份裡,有數千家中級和低階醫院產生龐大的需求。奇異知道,它能夠設計新的產品和商業模式,以服務中階市場。它也知道,利用六標準差(Six Sigma)之類的技巧,消除製造方面的浪費,可以增進成本競爭力。

研究出正確的產品

於是,公司成立一個團隊,負責觀察目標醫院的營運情形,並與醫院的行政管理人員、醫生會晤,確定顧客需要哪一類的醫療設備、需要哪些特定功能、可能的價位、將來需要的配銷和服務類型。

有了這些資訊,這個負責觀察的團隊,思考可以如何剔除較昂貴設備的一些功能,然後添加目標顧客比較重視的其他一些功能。比方說,中國高階醫院的醫生喜歡自行設定醫療設備,而中級和低階醫院的醫生不那麼懂電腦,所以希望購買的是預先設定好的機器。

這個團隊和奇異的研發、製造單位人員攜手合作,針對夠好市場生產價位合適的正確產品。由於奇異原來的銷售、配銷和服務系統並不是針對這群目標顧客而建立,公司也必須調整原有的業務代表網絡,並招募新人。目前這個中階市場行動方案仍在進行當中,但是奇異醫療已經在進軍夠好市場區塊的過程中,跨出第一大步,同時也準備好迎戰競爭對手。

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嚇阻其他競爭對手

決定踏進中階市場的多國籍企業,傾向採用「以攻為守」策略,也就是高調宣示進軍夠好的市場,嚇阻那些打算擴充本身規模優勢的新興當地業者,以及老字號的全球性競爭對手。例如,奇異醫療保健公司搶在對手之前進入夠好的市場,所以能捍衛自己的地位,不致遭到邁瑞、萬東、安科等當地的新業者攻擊。奇異醫療仍然試著發展最適當的產品組合,並著手處理如何提供最好的設備維修服務等問題。儘管如此,奇異2004年創造約1.2億美元的營業額,約占這個2.38億美元市場的52%。奇異在夠好的市場改進做法,進而將相同策略應用到印度等好幾個開發中國家的新市場。

多國籍企業一定會發現,從上層市場躍入中階市場,不是那麼容易。除了自家產品同室操戈的風險,以及向下進入中階市場時難免遭遇的種種挑戰,公司還必須快速因應,因為顧客的偏好會改變,競爭對手也會還擊。它們可能也需要拆解分析中間競爭對手的成本結構,了解那些公司為什麼訂那麼低的價格,卻還能賺錢。比方說,大型多國籍企業僅靠改為在當地尋找貨源,生產成本可能還是不足以和本土競爭對手相比。

進軍路徑2

中國挑戰者:由下冒出

對於那些位在低階市場的本土業者,多國籍企業多年來一直低估它們向上升級和加強競爭的能力與意願;當年的失算,現在可能會開始自食惡果。近來的發展,使得中國市場的競爭更加劇烈,有助於中國公司向上升級。

發展1:整併

先來談整併。多年來,單一行業裡往往有幾百家公司爭食市場低階的顧客,而且通常只求滿足區域性的需求。其中有許多公司都沒賺錢,例如,紅星電器或武漢希島公司。但因為中國推行自由市場改革,最弱的公司紛紛倒閉,各行各業因此吹起整併風。整個1990年代,紅星、武漢希島和其他16家虧損的公司,經過一再移轉之後,組成了家電製造商海爾。每個行業都有一、兩家像海爾那樣的傑出公司竄起,它們往往得到國家的支持。中國經濟繁榮發展,這些歷經考驗而留存下來的公司有機會壯大規模,並且培養了研究發展、品牌塑造等市場能力。正如大家所見到的,經過一段時間之後,在許多不同產業已經有幾家新崛起的本地佼佼

者,直接挑戰全球性公司。

發展2:客群

其次,看看中階市場迅速擴大的顧客群。中國的顧客(不管是個別消費者、企業,還是政府機構)愈來愈不樂意多花70%到100%的錢購買國際產品。他們頂多可能願意多花20%到30%買世界級的品牌。義大利乳品巨擘帕瑪拉(Parmalat)的經驗就是如此,它的水果口味優酪乳一杯售價相當於24美分,但消費者選擇購買價格只有一半的本土品牌。在顧客的心目中,品牌、創新和品質,這些多國籍企業在中國的正字標記,似乎已不再是重要的賣點。這種對價格的敏感度,為向來以低階市場為主、野心勃勃的中國公司開啟了一片新天地。這些公司現在設計和推出夠好的產品,克服了買主對超低價產品品質的疑慮,而這種產品所創造的利潤,遠高於低階產品的利潤。

低階區塊的競爭經常十分激烈,也提供一大誘因,吸引管理比較好的本土公司向上提升。在過去中國的消費者需求尚未暴增之時,這些公司其實無法從低階市場向上升級,但是現在消費者需求開始大增,這些公司升級有望了。

從低階到夠好的市場,再到全球市場,整個過程通常得花十幾年,但愈來愈多中國公司正走上這條路。舉例來說,1984年成立的聯想(Lenovo),透過合資事業而踏進夠好的市場區塊,在中階市場茁壯成長,然後於2005年以17.5億美元買下IBM的個人電腦事業,建立國際性的品牌。它現在是全球第三大個人電腦製造商。同樣地,華為技術公司自1988年成立以來即大幅成長,標準普爾(Standard & Poor)為世界前五十大電信公司所作的排名中,有31家是這家中國行動和固定電信網路製造商的客戶。

必須正視國際人才缺乏

外國公司從上往下進入中階市場時,必須正視本身的弱點,包括成本高、配銷能力有限、自家產品可能彼此爭搶市場;同樣地,本土公司在升級時也遭遇瓶頸。

其中最大的問題是欠缺管理人才,特別是國際業務方面。愈來愈多中國學生攻讀企業管理碩士學位和出國留學,他們逐漸展現不同於中國現任的大批經理人的風格,這些現任的經理人採用的指揮控制型領導風格,充斥於當地的生產工廠。但是管理人才的升級仍有困難,因為中國教育和培訓21世紀經理人的能力,趕不上經濟急速衝刺成長的速度。

中國公司尚待克服的另一個障礙在於,由於規模有限,同時缺乏管理工具與經驗,因此無力經由創新或者建立強大的品牌,與全球性公司競爭。「我們應該花多少錢打廣告」這樣的問題,就足以使追求擴張的當地經理人感到不知所措。

他們長久以來習慣只靠價格競爭,不太清楚如何了解與處理有關特定市場區塊的需求,也不曉得該如何把那些需求,和研發及品牌塑造的行動連結起來,更不了解如何建立必要的銷售與配銷基礎設施。

價格取勝的成功太短暫

以中國手機製造商寧波波導公司早年的成功為例。2000到2002年間,它和一群當地的小型公司,從諾基亞(Nokia)與摩托羅拉(Motorola)等公司手中奪得20%到30%的電信市場。寧波波導靠價格取勝,但它的成功曇花一現,在邁向全球擴張的路上遭遇挫折。外國公司在顧客區隔化、研發、創新、配銷等方面的專業知識和資源,寧波波導都欠缺。

相形之下,華為成功地跨越這些障礙。它原本是一家網路設備配銷商,迄今已經建立和取得所需的技術與管理能力,從低階市場向上提升。華為從創立之初,就提撥營業額的10%用於研發。它發展自有產品,打進中國新的市場區塊,並與其他公司成立技術聯盟,進一步擴大產品組合。

在政府的支持下,華為在國內市場展開整併,藉此取得龐大的規模。目前華為控制中國電信網路市場的14%,在國內的夠好區塊裡建立穩固地位,並建立數個能夠滿足全球顧客需求的品牌。它在世界各地設立12座研發中心,率先開發新一代技術(客製化通訊網路和語音存取系統),並與3Com等全球性品牌合作,提高顧客對它品牌的認知。

華為在14年內分階段伸展觸角。首先,華為致力在中國的發展中地區站穩腳跟,多國籍企業不太會想在這種地方競爭;接著,它進軍經濟正在崛起的國家,如俄羅斯和巴西;最後再打進已開發國家。華為能擴展到國際市場,是透過積極的銷售和行銷手法、善用低成本的中國研發能力、把部分製造工作外包給其他的中國公司。

十多年前,華為只是本土市場上的一家區域性公司,很少有多國籍企業會把它放在眼裡。但根據資訊科技趨勢(InfoTech Trends)的網路硬體業排名,華為目前僅次於思科(Cisco),2005年它的營業收入達82億美元。如果不用中國的夠好市場區塊作為成長的跳板,它絕對不可能像現在這樣躍升。

進軍路徑3

無力競爭者:收購

即使是無法快速調整成本或製程,以致無力和中國當地公司競爭的多國籍企業,或是缺乏生產規模、研發機制、面對顧客的能力,以致無法和外國業者競爭的中國公司,還是有方法可以突圍和進

軍中階市場,那就是併購。

中國在2001年加入世界貿易組織(World Trade Organization),促成大量的併購行動,但現在,外國公司若要收購,必須通過更嚴格的審核程序。

中國在公開場合仍然極力承諾開放市場,但有幾件廣受矚目的併購案卡在省級政府或部會機關,因為國內質疑聲浪高漲,認為不宜賣給外國公司。

例如, 美國私募基金公司凱雷投資集團(Carlyle Group)想收購中國最大的營建機械製造商和配銷商徐工集團工程機械公司,卻意外遭到來自政府的阻力,後來兩度降低持股,最後只占45%股權。北京官員堅持營建設備業應該掌握在「國人手中」,因此後來一再拒絕凱雷出價收購的行動。

從凱雷的經驗可以得知,必須花很大的工夫,才能在中國獲得主管機關和政府批准併購案。

期待併購案過關的外國公司,可能需要擬定(以及一擬再擬)令人信服的收購理由,事先說明當地公司與政府能獲得哪些好處。它們必須和凱雷一樣,願意調整(和重新調整)收購案的結構、條款及條件,以爭取政府的支持。他們也可能需要廣結善緣,投入必要的時間和資源,以爭取併購案中關鍵人士的支持。

和世界各地的併購案一樣,雙方必須適配才行:多國籍企業和被收購的目標,應該創造成本和配銷上的綜效,而且本土公司的產品不會與多國籍企業的高價品牌爭搶市場。

在中國,成功的收購公司(多國籍企業和中國公司都一樣)懂得根據清晰的策略原則,來選擇正確的收購目標。它們不厭其詳,多方審核評估;並以系統化的方法,在併購後進行整合。

讓被收購企業保有品牌

吉列(Gillette)在2003年收購當時中國首屈一指的電池製造商南孚公司,當時就是採取這種行動計畫。

整個1990年代,吉列的金頂(Duracell)事業部在中國市場不斷敗給價格較低的競爭對手。2002年,金頂在中國電池市場的占有率是6.5%,南孚則控制一半以上的市場。

吉列的管理團隊經過審慎分析,認清金頂在成本方面不如對手,並且認定金頂品牌很難擴大市場滲透率。吉列面對這種情勢,決定花錢進入「夠好」的市場,收購南孚的多數股權。但吉列極其小心,努力保護金頂和南孚在各自市場區塊中的品牌。

吉列繼續以金頂的品牌,在中國銷售高價電池,同時維持南孚在大眾市場的全國領導品牌地位。雙品牌、成本綜效、銷售成長、擴大產品組合、規模經濟、產品配銷到三百餘萬個零售據點,都為吉列創造可觀的效益,大幅提高在中國的營業利益率。

達能(Danone)、萊雅(L'Oreal)和安浩斯布希(Anheuser-Busch)等消費性產品巨擘,都看見中國龐大的潛力,卻沒辦法把成本壓低到能在市場上競爭的水準,因此也採取花錢進入夠好市場區塊的做法,成效都不錯。比方說,2004年,安浩斯布希比競爭對手美樂(SABMiller)出更高的價格,收購中國第四大釀酒商哈爾濱啤酒。這次收購行動,使安浩斯布希接觸到大眾消費者,同時又能阻止哈爾濱升級到更高階的市場。次年,它將它在青島啤酒的持股從9.9%增至27%。這家全球性的啤酒公司藉這兩項行動,快速提高在中國非高價啤酒市場的占有率。

收購也不能一成不變

中國公司也擁抱收購策略,試圖在歐洲和北美購買目標公司的品牌、人才和其他資源,以便進入中階市場。到目前為止,獲得的成效不一。一方面,聯想收購IBM的個人電腦事業,因而成為全球第三大個人電腦公司;另一方面,中國一家消費性電子產品製造大廠TCL的收購經驗,卻沒那麼成功。

TCL產銷基本型陰極射線管(CRT)電視機,售價極為低廉,在中國市場建立起強大地位。它也為美國和歐洲市場承作契約生產與自有品牌生產業務。

但TCL知道,它需要一個強大的品牌,才能從中國市場的低階區塊往上攀升,而且,要在電視製造這種成熟的工業採取有機成長,花費的成本高得嚇人。因此,TCL收購法國公司湯姆笙(Thomson)。湯姆笙擁有RCA等許多知名品牌,但湯姆笙在法國也有一些高成本、低生產力的工廠。TCL收購湯姆笙後一直焦頭爛額,因為電視機市場已經從陰極射線技術轉向電漿和液晶顯示技術。2006年,這家公司的營業虧損達3.51億美元。許多中國公司相信,若要進軍全球競技場,它們就只能勇往直前,收購已有穩固地位的西方品牌和配銷體系,而不管本身有沒有經驗和管理工具來處理這類收購案。但是TCL的故事告訴我們,執行這種計畫難免不盡如人意。

讓了,就一定輸

從中國戰場,變成在全球競爭

在1960年代和1970年代,許多組織奉行的法則就是「占領美國市場,就占有全世界」。如今,則是中國,特別是它的中階市場,成了多國籍企業熱烈追逐的目標。中國人口的龐大市場潛力、驚人的經濟成長、以及中國作為低成本貨源和製造基地的既有地位,都為許多公司提供競爭優勢,這些公司不僅把這些優勢應用在中國,也用在其他國家。

中國本土公司知道,它們的未來希望在於,供應品質合理的低價產品,以便踏進夠好的市場,並攻擊全球性的領導公司(與它們的高價定位),終有一天,它們也能將這些產品推進全世界。多國籍企業開始體認到,把中階市場拱手讓給中國公司,可能養虎貽患,最後反而得在全球舞台和它們對決。說來諷刺,已經走向全球化的中國公司,也一樣居於守勢。《亞洲富比世》(Forbes Asia )最近有一篇文章報導,就在海爾進軍國際市場,在海外攻城掠地之際,中國的本土公司和多國籍企業卻雙雙蠶食它在中國中階市場的地盤,導致它的占有率從2004年的29%降為去年的25%。

市場的風險很高,競爭正在加劇。曾經在中國失足的公司,尤其需要加倍努力。達能公司早年曾嘗試在中國的中階市場銷售乳製品,結果因為生產成本高昂而失敗。但後來達能捲土重來,買下當地一家乳品公司,從而降低成本,當年的障礙已經消除。

同樣地,卡特彼勒並沒有忽略中國和夠好市場的重要性。

該公司打算在2010年之前將銷售額增為原來的三倍,設立更多製造廠和經銷商,並且與中國在地公司成立更多合資企業。2006年11月,卡特彼勒亞太事業部副總裁李奇.拉文(Rich Lavin)表示:「在中國營運和銷售成功,攸關本公司的長期成長和獲利。」不久之後,卡特彼勒就把亞太事業總部從東京移到北京。

(羅耀宗譯自“The Battle for China's Good-EnoughMarket,” HBR , September 2007)



歐瑞特.嘉迪希 Orit Gadiesh

(orit.gadiesh@bain.com) 波士頓的貝恩公司(Bain & Company)董事長。


菲利浦.梁 Philip Leung

(philip.leung@bain.com) 貝恩駐上海的合夥人,領導貝恩的大中華醫療保健業務。


提爾.魏斯群 Till Vestring

(till.vestring@bain.com) 貝恩駐新加坡的合夥人,領導貝恩的亞太地區工業實務。


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