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誰來接班?

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2006年9月號

「製造危機」領導學:當成功困住了創新

李吉仁 Chi-Jen, Li
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台灣很多企業有「成功的慣性問題」,過往的成功往往變成日後發展或創新的包袱。領導人必須懂得製造危機感,才能打破慣性,把企業推向成功的轉變,創造另一波成功!

身為企業領導人或經理人,最重要的責任就是讓公司永續經營下去,因此,「策略」顯得格外重要。

所謂策略,是改變現有的靜態架構,創造新的內涵。根據麥可‧波特(Michael E. Porter)的說法,如果只是在現有架構下提高「作業效率」或「營運效能」,不能算是策略,可是很多人以為那是策略。真正的策略應該是動態的,不能只在既有架構上求精進,而是在策略上向上提升,做到「策略創新」。

要如何做到策略創新?

第一個課題是選擇。策略,是做困難的選擇,然後聚焦。領導人必須在很多不同的方向中做出取捨,再根據選擇的方向設計所有的企業活動,這就是聚焦。

轉變,才能找到下一個定位

選擇,只是第一步而已,接下來更重要的問題是:這個選擇到底有多獨特?選擇之後,是不是能產生別人不容易複製的能力?而選擇模仿別人成功的模式,卻無法複製成功,這是為什麼?這些都跟核心能力(core competence)有關,如果沒有核心能力,就算模仿成功的做法,但做不到跟成功模式一模一樣的地步,還是不能成功。策略到底能不能運作得當,關鍵在這裡。

第二個課題,就是轉變。台灣有很多成功的公司,當初都有很清楚的定位,執行力也很強,但是當大家都會了以後,就不再有創新。所以,接下來必須思考轉變。沒有創新,就沒有獲利,像台灣的筆記型電腦就是很好的例子,市占率很高,但毛利不斷下降,從十年前的15%降到現在不到5%,因為都已經標準化,大家都會做了。

台灣最大的問題在於,很難在現有成功模式下再做商業創新。因為「分母」太大了,所謂分母,是指營業額、規模等。分母一旦太大,在商業創新上會有兩個盲點。首先,是資源分配的問題。營業額已經很大的公司雖然擁有很多資源,但若要繼續成長,必須投注很多資源在現有業務上,所以可能無法分配太多資源用來「創新」。甚至連人才也一樣被「分母」綁住,最好的人才都放在照顧本業上,不敢把他們派去負責創新。

第二個盲點是「分母」情結,讓過去的成功變成慣性(inertia)。很多公司在思考創新時,會以分母為藍本,也就是參考現在的成功經驗,希望創新的獲利和營業額都能達到本業的水準,否則會覺得愈做愈差。以規模為例,假設本業的營業額是五千億,投入新創事業只能做到一百億,看起來對公司貢獻不大,難免會覺得何必辛苦創新。

組織,不該只是單軌運行

對台灣的領導人而言,最重要的就是打破慣性,推動變革。陷在現有的「分母情結」裡,組織和領導人、經理人很容易產生慣性,包括認知和行動的慣性,也就是習於過往成功的模式,不願轉變。

其實藍海策略就是在講如何解構過去成功或別人成功的模式,有些東西要增加,有些要減少,創造出不同的選擇。

要打破慣性,最好的方法就是製造公司的危機感,幾乎只有在公司出問題時,才會產生明顯的危機意識,引發變革。領導人最重要的,就是創造危機意識,或是放大危機意識。

最典型的例子是韓國,1997年金融風暴後,它們在高度危機下產生巨大的轉變,這也是韓國現在這麼成功的原因之一。

相反地,像日本在科技製造上有技術深度,結果反而不願意完全放手給代工。從這個角度看來,成功反而限制了選擇。

轉變時如何保持原有效能,同時還能創新?兼顧兩者的確很困難,這就是商業考量和創新之間的選擇,也是台灣企業,甚至全球企業目前面臨的共同問題。

解決之道,就是必須在組織上做改變。具體地說,就是在組織運作上加入多元的元素,不要讓它永遠在一個軌道上走,而是保持另一個制衡與創新的力量在組織裡。也可以透過公司的對外投資,或是市調、員工內部創業等方法,建立一些「訊息天線」,做為未來轉變的參考。

台灣的公司很喜歡向上游投資,做關鍵性零組件,其實,新事業的投資不一定要鎖定在垂直的方向,尤其是已經成熟的產業,往垂直方向繼續創業或投資,只會愈陷愈深,例如廣達投資廣輝生產液晶面板,後來把廣輝賣給友達。成熟的產業更應該往水平方向延伸才對。

從大環境來看,我們現在最大的問題就是不患寡而患不均。資源大家都要分,沒有聚焦,結果資源的配置變成沒有願景。選擇策略,並勇於轉變,是企業領導人的重要課題。

(張玉文、侯秀琴採訪,陳春賢 整理)



李吉仁 Chi-Jen, Li

台大國際企業系教授


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