當「全球共識」不在，企業領導人如何堅守道德底線？

過去十年間，我們觀察到全世界透過法律規範和利害關係人的行動方案，要求企業及領導人誠信經營的壓力升高。儘管各地的貿易和出口法律的規範和要求不同，但當前商業道德行為的政治化，使得企業及其領導人處於道德風險的漩渦中。

舉例來說，美國政府最近「暫停」實施貪腐法，而歐盟則準備發布一套反貪腐的指令，以設定更嚴格的標準。在人權相關的議題上，我們也看見相似的分歧：歐盟最近推出一項指令，要求確保董事會的性別平衡，而美國政府採取行動強硬反對政府內外的多元性計畫。

隨著反貪腐執法和企業責任等道德議題上的共識瓦解，法律遵循與法務主管可能會宣布保持現狀，而其他業務同仁則可能向自身的團隊宣稱，由於執法與立法的不確定性，他們應鬆懈對風險的抗拒以確保市場競爭力。

這種相互對立的情況，使得領導人不得不面對這些充滿挑戰的現實情況，或是冒著可能對財務和聲譽造成損害的風險。我們已經知道企業面對的風險很高；例如，回顧福斯汽車（Volkswagen）2015年的排放造假醜聞，該事件損害了福斯汽車的聲譽，並使其賠償數十億美元的和解費用；或者是2019年愛立信（Ericsson）的行賄和侵權醜聞影響了該公司的股價，並導致高額的刑事處罰。

企業面對這些現實和潛在的威脅，會需要更加努力與有效傳遞訊息。高階主管可採用以下3項策略來因應這些道德挑戰，以免為時已晚。

1. 了解你公司真正的價值觀，並進行壓力測試

在法規和地緣政治變動的環境中，對組織的價值觀進行壓力測試變得比以往任何時候都更加重要。雖然大多數組織會在其網站或內網上列出自家的企業價值觀，但這些價值觀若未能指導組織內各層級的日常決策，那麼它們就會有「形同虛設」的風險。

在我們與全球各地高層管理團隊的互動中，決策者經常表示自己的行為是基於良好的企業價值觀。但研究顯示，決策者往往高估自己的道德標準，未能體認到支持他們決策背後的真正價值觀和經濟動機。更糟糕的是，中層主管並不是很確信高層的行動真的是基於道德和誠信。

高階主管若想確認公司表述的價值觀能否促進合乎道德的決策，而且禁得起法規不確定的考驗，就應該善用這個機會與自己的團隊溝通交流，例如透過小組討論、意見調查，以及針對特定地區或職能的評估來進行。提出一些能夠引發討論的問題，既探討涉及明確情況的主題，也討論未說出口的問題。例如：

• 我們的價值觀是否與我們的行為相符，並以合乎道德的方式促進我們達成目標的方式？
• 如果沒有外部法規或內部政策來規範某些情況，我們的價值觀能否引導我們的行動？ 
• 我們是否設有模糊的價值觀，因而可能在不同國家和地區中遭到錯誤詮釋？
• 我們的價值觀是否可能帶來意外的副作用，因而可能會鼓勵了與我們想要達成的目標相反的行為，結果造成反效果？
• 我們是否存在一些潛藏的信念或不為人知的秘密，難以提出討論，但與我們的價值觀相悖？

高層領導人不一定能夠很自然地向遠方據點的員工徵求回饋意見，與他們交流互動。但他們若是針對通常被迴避的問題提出問題，以挑戰價值觀的實際應用情況，往往就能夠獲得關於員工決策動機的關鍵見解。

為了克服這種抵觸情緒，本文作者理查的一個客戶啟動一個計畫，舉辦一系列的全球員工大會，邀請員工提出關於價值觀的問題。這些集會提供了一個寶貴的機會，能夠呈現和處理對企業價值觀的誤解和「迷思」，然後重新將道德決策放在公司的中心地位。

2. 接受摩擦

組織內的摩擦會拖慢並阻礙決策。但在當今充滿變數的環境中，缺乏摩擦和不安的感受可能表示，對於行動方案的不確定性和焦慮感沒有受到挑戰，對立的觀點也受到忽視。當若能主動處理這些組織差異，就可以開啟健康的對話和團隊合作，並緩解緊張情況。

麥可拉．歐柏（Michaela Ahlberg）是作家，曾擔任一家全球電信公司的最高道德與法遵主管，現在為企業提供負責任領導力方面的建議，她告訴我們：「道德不是答案，而是一系列具有挑戰性的對話。你必須清楚說明爭議，提出那些令人不安且看似相互衝突的意見，好讓領導人能夠處理道德摩擦，並安然通過灰色地帶。」

隨著不確定性提高，領導人現在有獨特的機會可鼓勵健康的意見分歧和溝通對話，以減少並應對可能最終成為有害摩擦的問題。以下是我們在組織工作中看到的3種實現健康摩擦的方法：

1. 理解這不是針對你。摩擦不應針對個人。領導人應該清楚表達，意見分歧的重點不在於個人衝突，而在於參與建設性對話和解決問題的機會。本文作者安娜在工作中使用的一種策略是，以輕鬆的方式開始棘手的會議，從而消除摩擦帶來的恥辱感：「大家準備好了；我會是這裡最難應付的那個人，這樣你們就不必變成難搞的人！」

2. 把對手變成盟友。與志同道合的朋友或同事在一起，摩擦容易應付；但當你與信念或目標和你相反的人意見相左時，摩擦就變得較難處理。接觸並邀請這些人和團隊參與討論和論壇，你就能成為組織中的橋梁。

這種建立關係的工作應該持續進行，而不只是在危機時期進行。擁有數十年全球經驗的資深法遵主管史考特．蘇利文（Scott Sullivan）建議：「在沒有危機的時候，多了解一些人，尋找共同點，尋找共同的經驗……如果你在危機時刻才與某人交談，可能就來不及將那位敵人轉變為盟友了。」

3. 避免「只做一次」的行動。持續傳遞訊息和強調道德在不確定時期的重要性，並不是一次會議就能完成的任務。這需要持續對話和後續行動，以確保透明的討論和摩擦常態化，成為公司文化的一部分。

為了保持警覺，安娜的「直覺檢查」之一是，當討論變得太容易和太方便時，她會留意道德上自滿的警訊，並考慮不同的觀點是否被忽視或壓制。例如：

• 你沒有面對內部摩擦，反而將決策交給他人。最終的警訊是當你發現自己在尋求另一邊的意見，而不是提倡自己的意見。
• 你帶著預先建立的定見參加會議，只是為了重新驗證自己的觀點而參與討論。一個實用的策略是進行自我檢查，並開始注意自己改變意見的頻率，而不是排擠其他有效的觀點。

3. 「定期檢查」期望以推動道德結果

在當前的法規不確定性及政治和經濟波動的環境中，組織及其員工正面臨著不確定的未來。例如，公共資金的重新分配、合約的終止及供應鏈的重大中斷，正在為組織的營收模式和獲利能力帶來巨大的壓力。原本在幾個月前合理可期的預測，在當前的環境下也許已經變得可能性極低。當目標與現實脫節時，人們可能會承擔起之前根本沒有考慮過的風險，以求成功，並展示他們對組織的持續貢獻。

在這一切動盪中，領導人是時候該向第一線員工徵詢回饋意見，並評估過去的目標和期望是否與市場情況脫節，藉此展現出關懷和關心。以本文作者理查的客戶之一為例。該公司的執行長在一次市場重大中斷後召開了銷售會議，在會中表示：「我唯一無法幫助你們解決的問題，是你們保留不告知我的問題。我知道我們正面臨一個巨大的市場懸崖，所以我想聽聽是什麼阻礙了你們的成功，以及我如何能幫助你們，而不是你們如何幫助我。」安娜回憶道，在她的職涯中有一次市場發生了嚴重的混亂，當時高階主管重新調整了他們的目標，從獎勵個人績效轉為獎勵公司績效——在市場窘迫的情況下，此舉促進了符合企業目的的目標。

當員工不覺得能夠放心表達擔憂時，即使是出於好意圖，他們也可能會走捷徑，繞過規則來達成目標。為企業提供商業誠信建議的高階主管泰．法蘭西斯（Ty Francis MBE）指出，親身示範你想看到的那種行為是很重要的。他告訴我們：「若要創造開放的回饋意見循環，不僅需要良好的意圖，還需要經過深思熟慮的方法，以長期培養員工心理安全感和信任感。你身為領導人，必須考慮如何以身作則，親自展示自己合乎道德的行為。員工若是看到領導人展現出與他們期望自己團隊展現的那種誠實和透明時，就更有可能坦誠說出自己的想法。」

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亞曼達．里德（Amanda Raad）是一位為企業提供國際風險與危機管理諮詢的律師，她告訴我們：「在我們持續變動的風險與執法世界中，現在最重要的是制定解決方案，以便在這段商業壓力巨大的時期保護員工與組織。」

領導人若是採取這些策略，就能創造有利的健康工作環境，即使在地緣政治風險和市場波動的情況下，也能支持道德決策。如此一來，他們就能在混亂中茁壯成長，並推動長期的成功，同時保護自家組織的聲譽和保持競爭力。

（卓心郁譯）