國家競爭力美國能,台灣也能

台灣的醫療院所要像美國克里夫蘭醫療中心,實施「以病人為中心」的管理模式,全面提高病人就醫滿意度,是很大的挑戰。這不只是因為克里夫蘭是世界級的醫療中心,更因為台灣醫療院所特有的經營環境的限制。
台灣的醫療院所要像美國克里夫蘭醫療中心,實施「以病人為中心」的管理模式,全面提高病人就醫滿意度,是很大的挑戰。這不只是因為克里夫蘭是世界級的醫療中心,更因為台灣醫療院所特有的經營環境的限制。台灣人的醫療總花費,占國民總所得約6%,與美國的15% 相較,不到一半;相同的醫療行為,健保給付只有美國的十分之一。所以台灣醫療支出的餅比較小,健保的計價基準更讓許多醫療院所陷入分餅困局,為了增加營收,往往設法節省人力、增加門診看診次數, 造成降低成本,增加營收,卻忽視病人需求的惡性循環。和信治癌中心則是國內少數能夠建立「以病人為中心」醫療管理制度的醫院,院長黃達夫撰文評論本刊〈醫院也有五星級服務〉(Health Care's Service Fanatics)一文,並分享如何克服績效與病人滿意度兩難,他的經驗可作為跨業態的參考。克里夫蘭醫療中心從1921年一間診所開始,發展成為一個規模龐大,擁有43,000員工的機構,長久以來以提供先進醫療著稱,卻忽視病人的就醫經驗與感受。直到2008年,美國國家醫療保險機構(CMS)發表了對全美4,600家醫院所做的病人滿意度調查,赫然發現,這個體系的主要院區整體表現只達全國標準的55%,醫院的清潔度與吵鬧指數還幾乎吊全國車尾,醫護人員與病人的溝通也是一大問題。克里夫蘭醫療中心執行長寇斯葛洛夫決定改革,他創造了一個新職務、新部門,稱為「體驗長」與「病患體驗處」,訓練員工,逐步發現並修正問題。寇斯葛洛夫於2007年推動跨科團隊的新照護模式,接著隔一年又再推行以病人為中心的服務,可謂是一種破壞式創新,需要極大的魄力,與堅定的執行力,竟能在很短的時間做到,令人敬佩。也許因為我與寇斯葛洛夫年紀相差不遠,同一年代在美國的醫學院工作,有類似的經驗,形成相同的理念,我們都相信,病人的體驗與醫療品質息息相關。23年前,我有幸回到台灣創辦這裡的第一所癌症專科醫院,我的處境與寇斯葛洛夫大不相同,我是從零開始。最初,員工只有一百多位,要推動「以病人為中心」理念,作為治理...