伊隆.馬斯克都不在意專利權了,你呢?

Elon Musk Doesn't Care About Patents. Should You?
麥可.海勒 Michael Heller , 詹姆斯.薩爾茲曼 James Salzman
瀏覽人數:10262
HBR Staff; BRITTA PEDERSEN/Getty Images; National Archives
「所有權」這個詞乍聽毫無爭議,可以解釋「誰擁有什麼」;但事實卻遠遠不是這樣。選擇由誰獲得什麼,向來都不明確,人人都可以爭取。基於這個思考點,你就會發現許多創新商業模式的成功密碼。這些成功的企業奉行「所有權策畫」,也就是「規畫安排產品及服務的所有權,以創造價值」。他們不那麼在乎所有權或所謂的「專利」,用更彈性的角度,創造更多財富。

商業上,所有權(ownership)似乎很直截了當:你創造了某個事物,就去取得那個事物的專利或著作權。誰想使用,就向他收費。這可避免對於「誰擁有什麼」的問題出現模糊地帶。

然而,這套想法很大部分是錯的。

全球最精明的一些企業,已經認清這一點。HBO容許有人竊取它的核心產品。SpaceX放棄專利。Airbnb在許多城市尚未確定短租合法之前,就已經開業營運。

這些成功的企業都很懂得「所有權策畫」(ownership engineering)的概念,我們把這個詞定義為「規畫安排產品及服務的所有權,以創造價值」。企業投入大筆資金在傳統的產品設計上,調整修改每個細節。但它們忽略了進行所有權策畫,以為所有權就是固定的,無法改變。這樣的輕忽,是個代價沉重的錯誤。

我們在此介紹三種最成功、也最不為人所知的所有權策畫策略。這些方法在商學院沒有教,企業的律師也不會提。但懂得所有權如何運作的人,都已經因為這些策略而獲利。

1. 容忍盜竊行為

我們調查觀眾後發現,很多人都願意承認有借用別人的帳號密碼,非法觀看HBO的熱門串流影片。但意外的是,多年來HBO容許這種盜竊行為。HBO其實很容易就能找到偷看影片的人,卻選擇不這麼做,反而認為這是獲取顧客的機會。HBO前董事長暨執行長理查.普萊普勒(Richard Plepler)在2014年坦白表示,非法共用帳號密碼「能讓更多人看到HBO這個品牌,希望讓他們有機會對HBO上癮。」

微軟(Microsoft)知道自家軟體可能遭到盜版,還是以同樣的策略進軍中國,爭取曝光。比爾.蓋茲(Bill Gates)早在1998年就表示:「如果他們要偷,我們希望偷的是我們的。」而回應普萊普勒的想法,他補充說:「等他們上癮,我們再想想看,如何在接下來十年的某個時候賺回來。」確實,現在微軟1,250億美元的年營收當中,中國所占比率最高可達10%。

即使是迪士尼(Disney),也策略性地容忍盜版行為。幾十年來大家都知道,迪士尼積極捍衛自己的著作權與商標。但現在,迪士尼常常忽略不計較,容忍某些狂熱粉絲盜版製作創新產品。舉例來說,網路商家Bibbidi Bobbidi Brooke,在2016年推出一款鑲了亮片的玫瑰金米老鼠耳朵頭箍,大受歡迎。這項產品雖然侵犯了迪士尼的版權,但迪士尼並未要求下架,只是去拷貝了這款產品的設計。等到迪士尼自己的官方版本商品上架,這款新的米老鼠耳朵立刻大賣。Brooke也很大器,貼文表示:「能看到更多新商品上市,總是很開心。」

這是雙贏的局面:Brooke繼續營運,迪士尼則因為產品開發成本極低而獲利。

容忍盜竊行為,甚至也能造福精品業者。觀光客在紐約時代廣場買假的勞力士錶,但這並沒有影響正版勞力士的銷售業績。假錶成了最好的免費廣告,讓這些消費者知道自己該渴望獲得什麼。一項研究發現,曾購買假精品的消費者,有40%在日後會購買正版精品。

2. 放棄所有權

企業領導人和他們的律師有一種偏見(其實算是一種沒有根據的信念),認為法律上的所有權非常重要。令人意外的是,所有權其實沒那麼重要,而且目前有些企業自願完全放棄所有權,即使法律可提供保障。

關鍵在於,要知道應在何時、如何運用能有效代替合法所有權的做法。舉例來說,許多最先端的創業者,重視機密甚於專利。SpaceX創辦人伊隆.馬斯克(Elon Musk)就:「我們基本上沒有專利。我們主要的長期競爭對手是中國。如果我們公開專利內容就太荒謬了,因為中國業者會直接根據專利內容去做。」

另一種策略,是利用其他人已經在使用的平台,也就是經濟學家所謂的「網路外部性」(network externality)。例如,據說擁有全世界最多專利的IBM,現在專利組合的授權收益,低於來自與Linux有關的營收。Linux是一套開放原始碼(open source)的軟體語言,由志願者來創造及維護,免費讓所有人使用,包括IBM,而IBM銷售在Linux平台上運作的產品及服務。Linux對IBM的價值非常高,因此現在IBM甚至投入十億美元在工程服務上,以支持這個免費平台的發展。

先行者優勢」(first-mover advantage)是另一項重要策略。舉例來說,球隊教練如果每季都推出新的打法,即使這些打法並不歸自己所有,仍然能帶來好處。美國內華達大學拉斯維加斯校區(UNLV)的美式足球隊教練克里斯.奧爾特(Chris Ault),就用一套新的「手槍陣型」(pistol offense),帶領隊伍拿下聯盟第一;這種攻擊陣型基本上仍然類似散彈槍陣型(shotgun),但讓一名跑衛站在四分衛的後面。當時沒人想過這種進攻法,後來許多人開始仿效,包括職業聯盟NFL的隊伍。在運動這個領域,除了贏得比賽之外,創新者也可以獲得其他隊伍的高薪挖角,或者原本的隊伍會出更高薪水留住你。成為先行者的好處常常就能讓你獲得足夠獎勵,即使所有權無法帶來額外的利益也無妨。

3. 勇敢踏進法規尚不明確的環境

企業領導人如果無法確定自己的產品或服務,在某個環境裡能否取得所有權,可能就會遲疑是否要投資。很多人認為,明確的所有權相關規定,是進入市場的先決條件。但法律的明確性,不見得一定很重要。

全美有幾百萬人擁有車輛和公寓,但他們是否能夠收費讓其他人短程搭車,或者短期留宿?直到不久前,在美國關於擁有者的權利範圍仍不明確。這種不明確情況,並未阻止Uber與Airbnb勇敢踏進新的市場。

這種情況也沒有阻止數百家新創公司善用科技界的銘言:「與其事先要求許可,不如事後請求原諒。」

當然,這不是在鼓勵違法。正好相反,這是因為體認到,所有權的法規總是比一般人以為的更不完備,而這種所有權的模糊性(ownership ambiguity),可帶來合法又有價值的商機。

這並不是新鮮事。早在19世紀,拓荒者前往美國西部定居的時候,所有權的模糊性就極為常見。拓荒者(Sooner)就是這樣聲稱自己擁有奧克拉荷馬州的土地,舊金山淘金者(49ers)也宣稱擁有加州的金礦。法律後來才跟上腳步,而且在立法時,各州常常就直接承認這些早到的人所主張的權利。

目前,資訊就位在搶先取得所有權的戰場最前端。臉書(Facebook)聲稱擁有我們的點擊資訊;23andMe聲稱擁有我們基因的資訊。這些資料價值幾十億美元。但究竟誰真正擁有這些資料?法律還不明確。然而,那些精明的企業大步邁進,率先宣稱所有權,開始塑造「誰擁有什麼事物」的情勢。

所有權或許聽來很自然、無庸置疑。但事實卻遠遠不是這樣。選擇由誰獲得什麼,向來都不明確,人人都可以爭取。這表示,企業如果能找到新奇的方式來策畫「所有權」,就像規畫設計產品和服務的每一種特色那樣,一定就能得到競爭優勢。

容忍盜竊行為、放棄所有權、勇敢踏進模糊地帶,全世界一些最成功的企業,已經用這三大策略來塑造由誰擁有什麼的情勢。

我們根據與企業領導人合作的經驗,發現最難的一步,就是詢問第一個問題:「我是否真的能透過策畫所有權而獲利?」答案絕對是肯定的。等到你看到所有權真正的運作方式,就無法再視而不見。

(林俊宏譯)



麥可.海勒 Michael Heller

與人合著《我的!所有權的潛規則如何控制我們的生活》(Mine! How the Hidden Rules of Ownership Control Our Lives)。他是美國哥倫比亞大學法學院(Columbia Law School)不動產法講座教授,是所有權領域的世界權威,專精「誰得到什麼,以及為何如此」。


詹姆斯.薩爾茲曼 James Salzman

與人合著《我的!所有權的潛規則如何控制我們的生活》(Mine! How the Hidden Rules of Ownership Control Our Lives)。他是美國加州大學洛杉磯校區(UCLA)法學院與加州大學聖塔芭芭拉校區布倫環境學院(UCSB Bren School of the Environment)合聘的環境法傑出講座教授,也是環保領域的世界頂尖專家。


本篇文章主題策略