模擬六百億次!在危機中,選定策略轉換時機

When to Switch Strategy in a Crisis
馬克.楚思爾 Mark Chussil
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Henrik Sorensen / Getty Images
當危機來臨,整個市場環境激烈變化,身為領導人,先別急著決定該如何改變策略,這個決策很有可能是錯的。你對這個世界的任何變化愈敏感,就愈有可能被「雜訊」干擾,而不是真正接收到正確的訊號。本文作者十年來舉辦過多次「頂尖定價巡迴賽」,從兩千位參賽者做出的六百億次模擬策略中,尋找回應危機的最佳做法。

有一項放諸四海皆準的管理準則,內容十分明確:有事發生,就必須回應。但是,調整營運說來容易,結果卻不見得好,很難判斷到底該不該調整競爭策略。此時如果能先做些實驗,當然會有幫助。但遺憾的是,競爭策略沒有辦法進行雙盲隨機分組對照實驗。而且就算可行,可能也緩不濟急。畢竟,所謂「做出回應」,指的就是「現在」回應,特別像是在全球疫情爆發這種緊急、範圍廣大的危機當中。

我們無法用真正的策略人員、實際的企業經營做實驗,但可以用真正的策略人員、模擬的企業來做實驗。我舉辦「頂尖定價巡迴賽」(Top Pricer Tournament)超過十年,參賽者至今超過兩千位,包括來自六大洲的經理、顧問、學生、教授等,我們從中學習到許多有關策略的事。巡迴賽的設定,是在市場上有三個一開始不分高下的競爭對手,看每位參賽者的定價策略,能如何提升或減少商品的價值,再與其他超過兩百萬種策略組合做比較。計算後,每種策略的表現會得到一個分數,並按等級排序,從0分(最差)到100分(最高)不等。

我最近調整巡迴賽的規則,以實驗在疫情的一些情境下的競爭策略。這或許能給我們一點線索,了解改變策略的價值。

進行模擬

我使用五組資料集,每個資料集都有120億組模擬情境,總共進行六百億次模擬。其中一組資料集為基本情境(base case),也就是一般商業情境,交給參賽者,讓他們根據這些情境來設計定價策略。另外四組則是全球疫情的情境。我們模擬那些參賽者的策略,用於疫情的情境下會如何,結果可以顯示,如果他們堅持原有策略會發生什麼情況。

其中兩組疫情的情境,只影響到市場需求:一組是市場需求突然下滑,另一組是突然上升,而這兩組情境接下來都會慢慢回歸正常。我們分別稱這兩組情境為「溫和下滑」(moderate decline)與「溫和上升」(moderate spike)。另外兩組疫情的情境較嚴重,需求下滑或上升的幅度較大、時間也較長。這種「重大下滑」(major decline)與「重大上升」(major spike)的情境中,也涵蓋疫情如何影響價格敏感度(模擬的顧客在決定該向哪家公司購買時,價格的影響有多大),以及需求彈性(整體市場需求如何隨著價格而移動)。

各項策略的績效分數由0到100,可以在基本情境與疫情情境之間直接做比較,因為這些分數是排名的順序。如果某項策略在基本情境與疫情情境中都得到100分,就表示在這兩種情境下都是最佳策略。這並不表示在這兩種情境中,會有同樣的獲利或市占率。

下一步,我計算各項策略在基本情境中的得分,與各個疫情情境中得分的相關性。高度相關,表示這項策略在一般情境和疫情情境的排名大致相同。高度相關顯示,如果你的策略在基本情境裡表現差勁,在疫情期間就該改變,但如果在基本情境裡表現良好,疫情期間就不應改變。

相反的,低度相關則表示,策略在基本情境中的表現,不足以做為疫情期間表現如何的參考。低相關性顯示,無論你的策略在疫情爆發前表現多麼好,你都應該重新思考你的策略,不必預先判斷是否應該維持或改變現有策略。

我們可能會預期,如果疫情情境只是與基本情境稍有不同,應該會出現高度相關性,而隨著疫情情境與基本情境的差異愈來愈大,相關性也會愈來愈低。在巡迴賽中就是出現這種情況。然而,相關性降低,並不只是因為疫情情境與基本情境愈來愈不同,也是因為受到漣漪效應(ripple effect)的影響,也就是市場情境的變化,導致策略在因應那些情況及回應其他策略時,也會有不同表現。巡迴賽模擬了參賽者提出的兩千種策略之間的複雜互動。太過好戰的策略,可能會引發價格戰。而太過怯懦的策略,可能會沒有作為,除非其他策略影響到他們的績效。無法預料的策略,可能帶來混亂。而太過針鋒相對的策略,可能會互相報復、合作、模仿。採取行動,以及針對行動做出反應,正如真實情況。這個巡迴賽並不是趨勢線或統計預測;根據賽局理論,這個巡迴賽就是一個大型賽局,有許許多多可能的結局。因此,才會產生六百億次模擬的實驗。

何時該改變策略?

六百億次模擬得到的關鍵見解之一,就是:不要只因為情況有變化,就直覺反應覺得一定要採取行動,因此認為應該要改變策略。企業確實應該行動敏捷,不該自滿。但也請考慮另一面:你愈積極監測和觀察世界的情況,就愈可能採取行動回應雜訊,而非訊號。也要想想:你目前的策略愈好,新的策略就愈可能不如現在。以下是另外幾項應考慮的因素:

☐ 相較於你預期市場情況會在較短期間內受到較小影響,你如果預期市場情況將會長時期有重大改變,就該以較開放的態度接受新的策略。你應該對轉換策略採取更開放態度,而不是認定一定要改變策略。

☐ 如果你料想市場將會出現結構性變化,就該考慮改變策略。在巡迴賽的各種情境中,如果出現結構性變化,改變策略就更可能會有幫助。請你預測、計算或模擬,是否應該冒著犯下兩種錯誤的風險,一種是偽陽性錯誤(誤以為某事為真而採取行動),或是偽陰性錯誤(誤以為某事只是暫時,而不採取行動)。

☐ 如果你感到身為主管而有必要做些什麼,請你三思而後行。舉例來說,雖然目前疫情如此嚴重,但會不會其實是大好的商機(看看Zoom!),而不該貿然降低成本與價格?你是否該假設市場終究會回歸「常態」?你是否該採取行動,以加速推動市場轉為「新常態」?

☐ 如果你不滿意目前策略的表現或前景,請先問問自己,為什麼換個新策略可以改善結果?我在自身的商業戰局裡,曾看到「理所當然」的新策略導致慘敗。

☐ 請記住,「什麼都不做」永遠是選項之一。我並不是說你應該什麼都不做,只是說,考慮這個選項,是很好的分析做法。

我檢視巡迴賽裡的各個策略,想知道為什麼有些策略在不同的情境中表現更好得多,或更差得多,結果我發現,顯然企業經營的重點並不只在於無趣的試算表,也不是抽象的趨勢發展線,而是在變動劇烈的資本主義生態系統當中,活生生的一部分。巡迴賽中,各種策略的表現會有不同,不只是因為產業暫時變大或變小,也不只是因為顧客變得對價格較敏感或不敏感,而是因為競爭對手會因應彼此的作為而有動作,進而引發一連串的回應行動。

你的競爭對手緊張不安,就跟你一樣。他們可能慌亂地採取行動,或者錯誤解讀自己遭到攻擊,就跟你一樣。他們可能太著重在那些有改變的地方,而忽略未改變的部分,就跟你一樣。請思考你的公司要如何成為領導業者,不只是第一家採取行動的公司,而是最明智的公司。

最後,這六百億次模擬顯示,若想提高企業績效,更好的做法,是選擇一項在基本情境就表現良好的策略,這麼做,遠勝過針對疫情而微調策略。你不必等到危機出現,才去尋求更好的策略。

(林俊宏譯)



馬克.楚思爾 Mark Chussil

先進競爭策略公司(Advanced Competitive Strategies, Inc.)創辦人暨執行長。他曾舉辦企業戰爭遊戲、教授策略思考,也曾為全球各地的《財星》五百大企業編寫策略模擬器。


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