解決三問題,讓非使用者買家埋單

How to Market a Product When Your Buyer Isn't Your User
尹星鎮 Eddie Yoon
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有許多產業面對的買家,並非真正的產品使用者,這導致賣方必須花上更多行銷與銷售成本,才能達到銷售目的。本文提供三個步驟的策略,彌合買家與使用者不同所造成的問題:第一,找出所有的買家與使用者。第二,有效且有效率地協調所有的買家與使用者。第三,了解所有買家與使用者的利益,並協調這些利益達成一致。

每一個產品類別都位於一條光譜上,一端是買家多半就是使用者,而另一端是買家與使用者極為不同。

在買家多半就是使用者的情況下,顧客歷程(customer journey)和採購決定就比較直接明瞭,像是去星巴克(Starbucks)給自己買杯咖啡。但有些產業類別有一名買家,以及許多不同的終端使用者(例如某個人為一群人訂購食物外帶)。最後,有些產品類別會有一種複雜情況,那就是買家和使用者之間出現利益衝突,雙方對於有何需求的意見不同,例如帶你的小孩去看牙醫。

如果能讓買家與使用者簡單化、一致化,就能提升成長、降低成本,帶來巨大的獲利潛力。買家與使用者關係複雜的產品類別中,通向採購的過程往往比較漫長而複雜。顧客延遲購買,就會降低公司的營收。於是公司不得不花更多行銷與銷售費用,設法推動顧客在購物漏斗(purchase funnel)裡前進。

在買家與使用者不同的市場上,公司必須解決三個主要問題。第一,找出所有的買家與使用者。第二,有效且有效率地協調所有的買家與使用者。第三,了解所有買家與使用者的利益,並協調這些利益達成一致。

在健康照護領域,「找出所有的買家與使用者」是一大挑戰。以消化系統健康領域為例,美國約有七千萬人有這方面的問題,這也是全美健康支出第二高的領域。消化系統健康與人們的飲食內容有很大關係,所以很容易假設這是買家與使用者相同的簡單情況。如果某個人有消化系統的問題,就是他自己該負責改變自己的飲食,並支付相關費用,對吧?但人們很難光靠自己就改變行為,特別如果是要消費者自己負擔這些費用、自己付出心力來改善自身健康,更是困難。

保險經紀公司NFP不這麼想,而是看出消化系統健康其實有多個終端使用者,以及其他可能的買家。消化系統健康問題可能讓人無法上班,所以如果改善員工的消化系統健康,對雇主會有好處。消化系統問題也可能提高保險成本,而這常是由雇主負擔。如果把消化系統健康重新塑造成提高生產力的機會,就能讓雇主有誘因介入,成為買家。NFP收購Vivante Health(這家公司有一套很有效的腸道健康計畫GIThrive),以協助擬定個人化的營養計畫,處理每天的健康挑戰,以及教導人們遵照醫囑。投資使用這項計畫的雇主表示,參與這項計畫的目標群體約有三分之一成效良好。而這家公司在一年內就讓這套計畫的投資報酬率達到成本的三倍,NFP則獲得更高的客戶忠誠度。

教育軟體市場,是買家與使用者不同的另一個例子。這類軟體可能有幾十個終端使用者(學生與老師),以及許多潛在的買家(學區主管機關、老師或家長)。教育軟體公司處理這種情況的典型方式,就是投入大量銷售人力,專注在經費最多的終端買家,也就是學區主管機關。最大規模的那些教育軟體公司,設法爭取最上層的關鍵決策者,接著這些決策者規定學生必須使用某種產品。但這種做法可能出現反效果。美國洛杉磯學區曾花了13億美元購置新的iPad和課程,卻發現在245個教室裡,只有一名教師曾真正使用。

在這種情況下,關鍵在於將重點從買家轉向最投入的使用者身上。在這個案例裡,就是指那些喜歡試用新科技來教學的教師。Classkick這家新創公司,提供教師使用的軟體即服務(software-as-a-service)。Classkick可讓教師即時監看每個學生的學習進度,也能私下介入,以讚美、鼓勵或改正學生。學生也能私下「舉手」,尋求老師或同學的協助。Classkick採用「免費加值」(freemium)的定價模式(編案:指免費使用產品的基本版,付費升級使用高階版本),可用低廉的成本來推動試用,因而不需要大量的銷售人力。教師們給予Classkick很高的淨推薦者分數(net promoter score),因此教師自己也向學區主管機關(也就是買家)及其他教師宣傳推薦Classkick。Classkick能夠吸引使用者投入,並減少銷售及行銷支出,因而能夠在相當短的時間內成長,而且已經接近損益兩平。

聽力輔助這個產品類別,也橫跨這三項挑戰。一般的助聽器可能要價五千美元,而且許多健康保險業者並不為成人納保這個項目。在這筆費用裡,占最大比率的是銷售、行銷及服務成本,遠高於產品本身的成本。為什麼這些產品的行銷如此昂貴?部分原因是這種產品的顧客購買過程既漫長又曲折。失去聽力的大多數人,本身並不是很有動機想要找出解決辦法,而多半是他們親近的人催促他們這麼做,因為這些人與他們溝通時碰到困難,感到很苦惱。這種情況下,推動購買這些產品的人,並不是這個產品的終端使用者。

位於矽谷的助聽器新創公司Eargo,成立於2010年,曾採取一些方法來克服這種買家與使用者不同的情形。(資訊揭露:我在2019年擔任Eargo的顧問。)該公司發現,如果將購物流程變得更簡單、更容易,消費者就可以用一半的價錢購買助聽器,而且能讓整個產業的利潤池增加一倍。

正如其他健康照護產品類別,過去的助聽器公司在找出買家與使用者這方面做得很差。Eargo深入研究,發現在某些特別的情況下,健康保險計畫確實提供部分補助。讓終端使用者少負擔一些費用,就能提升採用率。這些專科健康保險計畫知道,聽力受損與其他健康問題有極高的共病率,所以如果提醒人們注意到這種好處,並處理聽力受損的問題,會產生雙贏的結果。

大多數人是到零售店購買助聽器,這對公司來說成本很高,對顧客來說也很沒效率。相反的,Eargo則是採用直銷方式,透過電話、電子郵件和聊天室提供聽力學家的服務,讓人們可以在家進行相關研究及選購。這種方式需要的行銷及銷售費用較少,讓Eargo可以把助聽器的售價降至業界售價的一半。

最後,Eargo也訓練了客服中心團隊,讓他們詳細了解如何協調購買及使用助聽器過程當中,牽涉到的所有人的利益。Eargo的團隊接受訓練說明聽力受損並不是醫療問題,而是與人際關係有關的問題。他們先詢問對方的生活型態和親近的人,然後再問他們在聽力受損後,與自己在乎的人的談話品質如何?而不是只詢問對方現在的聽力功能如何。他們發現,消費者發現失去的不是聽力,而是失去人際關係之後,就會更有動力採取行動。Eargo成功的因素,除了產品及價格的力量,同理心也發揮重大作用。

公司若想要克服買家與使用者不同的問題,都應該從這些技巧當中學習。

(林俊宏譯)



尹星鎮 Eddie Yoon

Eddie Would Grow創辦人,這家智庫與顧問公司的專精領域是成長策略,他為創投與私募基金支持的高成長公司提供顧問服務,著有《超級消費者》(Superconsumers, HBR Press)。


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