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使命感:高績效秘密武器

使命感:高績效秘密武器

2018年7月號

搬開科技發展絆腳石

When Technology Gets Ahead of Society
塔倫.卡納 Tarun Khanna
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創新先驅需要打造讓他們蓬勃發展的體制,而他們無法獨力完成這件事。本文以無人機這個新興產業為例,說明業者藉由累積最佳實務的相關知識、影響法規制訂、探索新用途、培育專業人力等,協助創造適合產業成長的環境。

最初,無人機是為了軍事用途而開發,美國直到2013年,才核准無人機的商業用途。商用核准之後,大家馬上清楚看到,無人機對許多產業都有很大的幫助,但大家也立刻發現,法規是一大問題。這項新科技掀起很多安全與防護上的議題,目前大家對誰該制訂法規以減少這些擔憂,仍無共識。在許多情況下,制訂法規所需的知識還不存在。此外,無人機這個會飛的小機器人,也讓很多人緊張不安。

市場在採行新產品和服務時,上述在法規、後勤、社會方面的障礙相當常見。其實,科技的進步,往往超前社會因應它們的能力。部分原因在於科技創業者在創新之初,通常不太在意這些創新引發的法規與社會議題。雖然電動車獲得美國聯邦政府的補貼,特斯拉(Tesla)還是違反州政府與地方政府的法規,因為它繞過傳統的經銷商管道,直接賣車給消費者。臉書(Facebook)雖然吸引大量的用戶和廣告商,但目前它在資料使用上,面臨了重大的法規問題。

即使創新為我們帶來前所未有的舒適與便利,但顯然也威脅到產業常規、事業經營、謀生的老方法。情況一直如此。所以,早期法規要求汽車不准開得比馬車快;19世紀有些紡織工人以大鎚敲打工業用的機器,因為他們擔心遭到機器取代。新科技甚至可能顛覆社會常態:例如,現在的交友應用程式改變了大家交友的方式。

當然,創業者不太在乎他們遇到的問題有歷史模式可循。他們只想知道怎麼管理及縮短從科技出現,到相關法規與新行為出現之間的時間落差,這些法規與新行為可讓社會接納這項新技術的各種可能性。

有趣的是,無人機和無人車等新興產業面臨的體制模糊性,跟我在開發中國家看過的情況一樣。也許這樣說很奇怪,但我覺得,科技創業者可以從新興市場的成功業者身上學到很多。

巴西或奈及利亞的創業者都知道,等候政府提供事業需要的體制和市場基礎設施,是毫無意義的,因為會枯等很久。他們必須自己打造支援架構,以彌補我和克里席納.帕雷普(Krishna Palepu)以前探討過的「體制不完備」(institutional void)。他們必須打造可創造成功商品或服務的各種條件。

已開發國家先進的科技創業者可能覺得,指引政策制訂者及大眾並不是他們的職責,但問題是,其他人都無法承擔這個角色。業者可能較想採取強硬手段,以逃避法規的方式領先、籠絡法規監管機構,或是威脅把事業搬到海外。但長遠來看,更明智的做法也許是像新興市場的創業者那樣善用軟性力量,與許多伙伴共同創造支持他們成長的社會和體制結構。

新興市場創業者經驗談

我們先迅速談一下所謂的體制不完備。大多數創業者在美國或德國創業時,可以相信當地會有許多體制來支援他們的事業發展。例如,法院會維護財產權,大學會提供技術熟練的人力,信用評級機構會提供有關供應商和買家的基本資訊。「成熟市場中的中介者角色」一表,列出已開發國家提供的典型體制支援。

不過,在開發中國家,那些支援大多不存在,所以創業者需要自己補足一些空缺,或是與其他伙伴合作補足。在新興市場中成功營運的業者,會積極塑造市場的體制環境,通常整個體系都會因此受惠。我們來看一些例子。

有鑑於中國的農業普遍都有品質問題,2004年,邵祈(Charles Shao)創立華夏畜牧公司(Huaxia Dairy Farm)。中國的法規結構不夠完善,無法確保食物不受汙染,商人也知道,忽略現有法規不會有刑責上的麻煩。後來爆發多起嚴重醜聞之後,中國的富人轉而選購昂貴的進口品,但多數消費者並沒有能力這麼做。

邵祈決心超越執行不力的法規標準,其實,他決定努力達到更嚴格的美國食品安全標準。他早年曾在加州的科技業工作,從美國科技業借用開放原始碼資訊收集及共享的概念。久而久之,華夏畜牧公司的知名做法,就是開放智慧財產和研究結果給其他牧場,包括競爭對手,以推動整個產業升級。邵祈也與康乃爾大學(Cornell University)獸醫學院合作,召開免費研討會,目標是為高科技的中國乳業培養人才。他的目標之一,是讓乳品酪農業變成很「酷」的產業,以吸引頂尖人才加入。所以,在毫無其他中介者可匯集技術和人才之下,他變成了技術和人才的聚合者。

基本上,邵祈是在幫整個體制基礎設施升級。他努力超越中國的法規標準,也樂於和競爭對手分享最佳實務。這些做法一開始並未獲得投資人支持,但他仍堅持做下去,因為他知道,除非整個產業的品質標準都改善了,而且整個產業一起蓬勃發展,否則自己的事業終究也會遭到拖累。

在邵祈介入之前,中國農業界有許多業者根本忽視法規,邵祈拒絕採用同樣做法。他大可認為,遊說政府讓他獲得產業特權是他的最佳策略,但他選擇採取一種「非零和」的方式,為所有業者把整個產業的餅做大。久而久之,獨立的品質認證機構開始出現,可提升業者的信譽,填補另一個體制不完備之處。他們希望,未來法規標準能提升,生產商和買家也更加遵守規範。

華夏畜牧公司並非罕見的個案。孟加拉鄉村發展委員會(BRAC)是全球最大、也可能是最有成效的非政府組織。為了減少貧窮,BRAC創造出一個由中介機構組成的生態系統。1972年,法茲雷爵士(Fazle Hasan Abed)創立BRAC,最初的焦點是利用小額信貸來重建孟加拉當地社區,BRAC對女性提供小額貸款,幫助她們創業。BRAC很快就發現,除非有許多支援體制,否則那些貸款無法發揮效用:當時有許多立即的需求(例如需要有可讓婦女銷售產品的市場),以及較長期的需求(例如受助者的孩子需要小學教育、社區需要醫療照護)。這裡因篇幅有限,無法詳細說明BRAC的作為,簡單來說,BRAC透過營利與非營利事業,創造出非凡的成果,連最嚴苛的基金會,都視它為值得信賴的合作伙伴。注意「值得信任」這個詞:我觀察過的所有創業者在塑造成功的環境時,都同時獲得了系統中其他利害關係人的信任。

最近,我和商業史學家傑佛瑞.瓊斯(Geoffrey Jones)合作,一起撰文介紹幾位創業者,他們在開發中市場創造必要的環境,以利自身事業蓬勃發展。在很多例子中,他們打造的架構或服務,在開發程度較高的經濟體裡是由政府提供的,而他們這麼做,純粹是因為少了那些架構和服務,自己的事業也無法發展。創立Celtel電信公司的莫.伊布拉欣(Mo Ibrahim),必須先安裝所有的基礎設施,包括電線和電纜,才能在非洲銷售手機。能源和自然資源公司Empresas Copec董事長羅伯托.安吉里尼.羅西(Roberto Angelini Rossi),在智利鋪路及添購眾多卡車車隊之後,才能確保智利各地都有持續且可靠的電力供應。

我在其他研究中提過,上述創業者之類的私人企業,其實是在提供公共財。整個社會因為食品安全標準、道路鋪設、可靠供電所獲得的效益,比單一消費者或公司得到的好處還多,所以,政府有最大的動機提供這些公共財。但萬一政府破產、失能、無能,或純粹是過於貧困,像邵祈、伊布拉欣、羅西那樣的創業者可以填補一些空缺,而且他們自己的情況也會比他們沒有介入時更好。

科技創業者學到什麼?

新興市場創業者獲得的知識,無法直接套用在已開發國家的科技公司上(在某個情境中可行的實務,總是需要針對不同的環境重新構思,見2014年我在《哈佛商業評論》撰寫的〈縱橫全球的成功關鍵〉〔“Contextual Intelligence,” HBR, September 2014;全球繁體中文版同步刊登〕)。但科技公司仍應謹記我從研究中獲得的大方向啟示:他們可能需要創造(或協助創造)讓他們成功的條件。

為了說明這句話的意思,我們先來看一個混合了開發中國家和已開發國家的案例:印度某個健康照護網路跨足現代的醫療旅遊事業。這裡的新「科技」,是指商業模式的創新,而不是科學創新,但它依然是很實用的案例。

科技公司可能需要創造,或是協助創造讓他們成功的條件。

納拉亞納健康機構(Narayana Health)以進行大量低成本、高品質的心臟手術享譽全球。這種能力,讓它為許多印度最貧窮的公民提供心臟醫療和手術,並在印度各地興建及經營醫院、心臟中心、基層的醫療機構。

2014年,納拉亞納集團在離邁阿密飛航距離很近的開曼群島(Cayman Islands)上,建立一家醫院。短期目標,是為加勒比海地區、墨西哥、中美洲的其他地區提供醫療服務。最終,也可以為數千萬名缺乏醫療保險,或是保險不足的美國人,提供較負擔得起的醫療服務(在已開發國家中,美國的醫療體系費用最高)。為服務這些新客群,納拉亞納集團面臨許多因缺乏體制支援而衍生的問題。然而,該集團在印度處理過類似的挑戰,因此公司領導人擷取過往經驗,在開曼群島上推動事業。他們選擇只挑某些挑戰來處理:

● 品質保證。對納拉亞納來說,一項優先要務是說服非印度籍的患者相信,納拉亞納提供世界一流的醫療照護。國際聯合委員會(Joint Commission International)是美國機構,為美國以外的醫院提供優質醫療的認證,且已認證了開曼那家醫院,為它提高信譽。這不僅對病人很重要,也對保險業及醫院想吸收的一流醫療人才很重要。

● 文化仲介。印度的醫療人員自然很了解印度本土情況,但他們在開曼群島與患者溝通時,不是很了解美國、加勒比海地區或中美洲等地人民的期望;也不太理解醫生與護理師及輔助人員的團隊合作方式。所以,納拉亞納投資訓練員工,以因應這些需求。

● 後勤協助。對納拉亞納來說,確保目標客群可獲得醫療,是另一項優先要務。納拉亞納已制訂一些方案,以減少潛在病患申請旅行簽證時,可能會遇到的麻煩。

● 付款選項。納拉亞納仍在思考,要如何收取醫療病患的費用。如果患者是美國人,主流保險公司目前對於是否把這裡的醫療納入保險給付,仍採取保守觀望的態度。所以短期內,納拉亞納打算和美國自保(self-insured)的大企業合作,那些公司合起來,約占私人醫療保險市場的三分之一。隨著時間過去,以後的績效資料應可說服主流保險公司加入。至於未投保人的付款模式,仍需要進行實驗。

● 補救方法。醫療旅客萬一遇到醫療狀況,大多沒有任何追索權:沒有法規保障跨國就醫的患者。在適當的中介機構出現以前,這仍是一個問題重重的體制不完備之處。

納拉亞納知道無法填補每個空缺,但它不是只從事醫療照護的事業。在印度,納拉亞納的直接服務開支,幾乎和它為確保民眾獲得醫療服務而投入的資源相當。而且,在那些資源投資中,有很多不僅對納拉亞納和顧客有利,也對其他業者有利。在開曼群島,納拉亞納也會致力填補體制不完備之處,這是為了它本身的利益,也是為了大眾的利益。

他山之石:無人機產業

相較於無人機產業需要解決的體制不完備,納拉亞納面臨的體制不完備看起來比較簡單。世界各地的軍事組織,使用無人駕駛的飛行器已經很多年,但商用的無人機飛行,直到最近才在美國合法。許多產業的業者,對這些遙控飛機的運用深感興趣,可用來空拍、協助管理農業、遞送包裹、監看基礎設施,用途不勝枚舉。但這些用途,引發許多法規和軟性基礎設施的問題。目前這個產業仍在剛起步的階段,相關法規才剛開始出現。無人機產業尚未成熟又很複雜,因此這個市場提供不錯的機會,呈現許多新興科技面臨的議題。

在美國,相關法規不斷演進。起初,業者若要使用無人機,需要先針對特定的用途向美國聯邦航空總署(Federal Aviation Administration, FAA)申請批准。評論家稱這段時間,是FAA的「爬行」階段。現在,我們已進入「步行」階段,申請人只要遵守一些避免風險的廣泛規則,就可以取得「全面豁免」,相關規則包括:無人機的重量上限是55磅、夜間不得飛行、必須避開受限的空域,而且,必須持續待在業者的視線內。個別的特例則逐案批准。在批准夜間飛行及其他進階營運作業方面,只要看起來沒有風險,FAA在批准上有合理的彈性。

新法規使無人機可用在農業和空拍,但還不能從事亞馬遜和Google等企業想做的大規模包裹運輸。那是因為目前對「飛出業者視線之外」的運用,還沒有建立明確的規範。

隨著創業者和規範制定者持續協商,情況可能會改變。例如,有些業者為大型機場附近的無人機操作提出個案申請,已獲得批准。同時,其他操作面的問題仍不明朗。例如,如果一家公司使用無人機來監看企業的基礎設施,它如何發現及處理外人未授權的無人機,飛過自家資產的狀況?

還有許多因素,導致情況變得更複雜,首先,是FAA對國家空域有管轄權,而這個系統在一般空中交通管制上運作良好。但隨著無人機出現,單一法規監管機構的效率和地方需求之間,有時會出現衝突,必須取得平衡。例如,地方社區可能對無人機飛過學校或監獄的上空感到不安,而這類管轄範圍大多尚未確立。

隨著美國的無人機產業逐漸進入「跑步」階段,政府正努力加速改善。美國運輸部和FAA最近推出一項為期三年的試行計畫,目標是加速對體制基礎設施的管理,以及了解州政府和地方政府能否有效規範。值得注意的是,FAA將參考無人機製造商和使用者的經驗,來制定法規。任何新技術開始變成主流時,也會出現類似的流程:體制基礎設施若是打造得宜,本身就是一個各方協作的大型計畫。

在後面的例子中,我們會看到企業直接或間接努力打造那些基礎設施,包括美國境內與境外的例子。首先,我們來看一家強調學習與遊說的美國公司;第二個例子,是在新興市場中實驗包裹運輸方法的另一家美國企業;第三個例子是一家中國公司,把焦點放在開發「公共」基礎設施,而不是法規。

體制基礎設施若是打造得宜,本身就是一個合作的大型計畫。

AES:學習和遊說

AES是總部位於美國維吉尼亞州的全球電力公司,在15個國家經營許多發電及配電設施,在整個美洲地區的營業範圍很廣泛。近年來,它在電力產業中,成為使用各種無人機的先驅,用途包括:監看風力及太陽能發電廠、深入山中挖掘的危險隧道、監控偏遠地區的配電設施、確保傳輸線路不會遭到風暴與天災的破壞。

打造聚焦在學習的合資企業

隨著無人機的價值日益明顯(營運效率及提高安全性),AES決定與成立不久的無人機服務供應商Measure合作,一起開發及運用無人機在公用事業用途上的智慧財產。他們一起探索無人機如何幫AES把多種任務執行得更好。AES貢獻公用事業的專業知識,例如,檢查風力渦輪機、解釋太陽能板的圖像、把無人機資料整合到公用事業的工作流程系統中、因應發現的毀損狀況。Measure則貢獻以下專業:無人機的派遣、無人機飛行紀錄的編目、安全與高效率操作的最佳實務、管控無人機在AES全球各地部署情況的軟體架構。

在這個合作事業中,AES獲得的好處,包括降低營運成本、提早發現維修問題、提高員工安全等。Measure獲得的好處則包括:可使用共同開發的智慧財產,去做其他顧客的生意;與知名企業AES的合作經驗,強化它身為無人機服務供應商的信譽。同時,這兩家公司匯集的知識,也對整個生態系統有益。

探索在海外的「視線」問題

前面提過,目前FAA尚未批准商用無人機飛出業者的視線外。AES為取得資料,以支持非視線範圍的申請理由,於是利用它在薩爾瓦多及其他國家的事業據點,協助Measure在美國以外地區開拓事業。薩爾瓦多已允許Measure在AES的公用事業上,實驗「視線外」的無人機飛行。

這種海外實驗有助於收集證據,這些證據可能可以影響美國的法規發展,也可以對美國的監管機構施壓。美國運輸部長趙小蘭曾說,美國在這個新興領域不能落後其他國家。運輸部目前似乎正在投入某種形式的群眾外包,針對哪些法規需要更新,向產業專家徵詢意見和資訊。

利用產業協會進行遊說

AES是愛迪生電力協會(Edison Electric Institute)的積極參與者,這個協會為能源產業成員提供教育,並為它們進行遊說,所以是擔任交易促進者的角色。這個團體的焦點,主要是放在電力產業上,因此對AES來說,是特別有效的資源。在其他的產業組織裡,還有許多大型業者參與,因此AES和Measure的意見可能會遭到忽略。例如,國際無人運輸器系統協會(Association for Unmanned Vehicle Systems International)不僅代表無人機產業,也代表特斯拉、福特(Ford)、通用汽車(GM)、優步(Uber)等業者,更不用說,還有洛克希德馬丁(Lockheed Martin)、波音(Boeing)那種各方關係良好的國防承包商。

Zipline:實驗

Zipline的緣起,可溯及創辦人在哈佛學院(Harvard College)求學的時期。2011年,Zipline創立於舊金山灣區,是一家無人機運輸公司,主要的業務是把醫療用品,送到開發中國家醫療服務不足的地方。目前,Zipline正與其他有興趣的單位合作開拓全球市場。

挑選測試個案

2016年,Zipline開始使用固定翼的無人機,把血液運送到盧安達(Rwanda)的偏遠醫院。交通基礎設施不良,再加上有些地區難以抵達,從首都吉佳利(Kigali)開車,需要數小時才到得了,所以該國大多數地區難以獲得醫療照護。但由於盧安達地小人稠,只要設立一個無人機起降場,就可以服務許多人。

無人機可促進醫療照護的許多方面。Zipline一開始先從運輸血液做起,原因有好幾個:經常有需要,例如,避免產婦分娩因血崩而身亡;血液即使是以無菌的狀態冷藏,保質的期限依然很短;血型很多,提高了保有足夠血液供給的難度。Zipline服務的經濟價值,在於降低因軟硬體基礎設施不良,而導致的大量浪費,像是無法送達、物品變質等財務及人力成本。

在親商環境中測試服務

盧安達政府是由總統保羅.卡加米(Paul Kagame),以中央集權的方式領導。無論這種政體有什麼缺點,一般認為,盧安達政府重視技術專家,且對企業友好。盧安達政府一直很願意修改民航規定,好讓Zipline在國內運作。此外,儘管Zipline打算開發一種不依賴政府支援的經濟可行模式,但該國政府已保證讓Zipline承包公家業務。對該國政府來說,這是很合理的做法,因為政府支付的費用是由市場決定;也就是說,在Zipline與官方簽署的合約中,Zipline承諾,收費至少會和陸運輸送血液的方式一樣便宜,陸運輸送是以摩托車在克難的路況上行駛。政府的保證業務,再加上Zipline的高效率運作,使投資人相信做這個實驗很合理,最終,Zipline將可達到財務上的自給自足。

其實,Zipline的商業計畫似乎已上軌道。2016年10月以來,Zipline建立單一基地,以15架無人機,把血液、血小板、血漿運送到21個輸血站。現在,首都吉佳利以外的輸血需求,有40%由Zipline負責運送。等Zipline在盧安達開闢第二個基地時,那個數字會攀升到100%。目前第二個基地正在興建中。

與策略性投資人合作

Zipline在盧安達營運的部分資金,由策略性投資人提供,其中包括透過自家慈善基金會投資的全球物流巨擘優比速(UPS),以及宣傳及促進全球疫苗取得的全球非營利組織Gavi。優比速提供倉儲管理方面的專業知識,並因此了解在異於本土市場的環境中,如何處理敏感物品的物流作業。那些知識,強化了優比速在其他無人機投資案學到的心得,它是要用無人機來取代及補充現有的包裹運送方法。Gavi在許多開發中國家運作,它很有興趣了解如何運用無人機,來運送像血液那樣需要迅速運達的物品,例如遭動物咬傷後需要注射的狂犬病疫苗。透過Zipline在盧安達實驗學到的技能和方法,對供應鏈落後的其他國家必然很有用。

但新興的「公共基礎設施」(也就是填補體制不完備之處),除了法律和規則之外,還涵蓋許多東西。

逐漸擴大到挑戰性更大的市場

非洲的其他國家,通常不像盧安達那樣鼓勵商業實驗,但他們同樣需要更好的基礎設施。Zipline最近宣布,擴大營運範圍到附近的坦尚尼亞。由於坦尚尼亞的面積大得多,Zipline打算設立五個無人機起降基地,可接觸到該國20%的人口。就某種意義來說,Zipline已從盧安達的實驗中得到足夠的經驗,能挑戰這個更複雜一些的環境。這會使Zipline以後更有能力,跨入挑戰性更高的市場,也就是因官僚體系繁瑣,又有既得利益的利害關係人,導致法規實驗更加困難。

DJI:建立公共設施

對新科技快速發展感興趣的人,通常太過關注新科技引發的法律和監管議題,也花太多心思,在前者無可避免會引發的遊說工作上。就像前面例子提到的,多元的利益關係人透過一起實驗,塑造了一些實務做法,這些實務做法會影響法律和規則。但新興的「公共基礎設施」(也就是填補體制不完備之處),除了法律和規則之外,還涵蓋許多東西。總部位於深圳的大疆創新(DJI),是全球最大的無人機製造商,全球市占率高達70%,DJI目前在中國市場打造了一些公共設施。

建立登錄系統

DJI的工作是要為無人機禁止進入的地區做「地理圍欄」(geo-fencing),也就是界定虛擬界線。DJI和中國政府合作,一起建立、維護、更新必要的系統。此外,DJI也和政府合作建立一個登錄系統,以追蹤使用無人機的業者名稱,以及無人機的飛行地點。這個登錄系統將以準公共財(quasi-public good)的形式運作,擔任資訊分析者的角色,讓有關當局能集中管理無人機產業的各種參與者。如果只靠法規要求,較不可能出現這種登錄系統。

無人機產業需要登錄系統,其實,這和許多開發中國家的微型信貸產業也需要登錄系統,是一樣的道理,儘管這兩個產業看似截然不同。2010年,印度的微型信貸業吃足了苦頭,才了解設立一個涵蓋整個產業的登錄系統,有多麼重要。潛在的放款人無從得知(通常很窮的)債務人,總共在外積欠多少債務,有些債務人舉債太多,導致整個產業的壞帳率太高。後來有一些惡質政客介入,差點導致整個微型信貸業崩解。經過那次災難後,現在的業者維持一套可靠的登錄系統。

培養勞動力

DJI明白,整個無人機產業若要成長,需要更專業的人力。2016年,DJI在中國的六十個城市設立訓練中心,為那些有興趣擔任無人機操作員的人,提供簡短的平價課程。有兩百多位專業教師,指導有志使用無人機從事空拍、電影製作、農業等方面的學員。

就像DJI登錄系統和微型信貸業登錄系統相似一樣,DJI培養無人機人才的用心,和為高科技中國乳業培養人才的用心也有相似之處。因為在這兩個新興產業中,都沒有機構負責訓練專業人才。所以,填補體制不完備之處及承擔聚合功能,便成了主動積極創業者的責任。

企業應肩負的社會責任

隨著無人機產業持續成長和趨向成熟,有些觀察值得大家謹記在心:

● AES(使用無人機改善公用事業績效)、Zipline(使用無人機運輸醫療用品)之類的公司,他們開發的知識和商業模式,是準公共財。這類企業有親身參與開發的經歷,因此更能取得相關知識(這是他們獲得的私人優勢),但他們也為其他的創業者、既有業者、公民社會、法規監管機構鋪路,讓他們加入、模仿、改進這些做法。這是「公共財」的部分。

● 開發準公共財的創業者,需要讓生態系統中的其他利害關係人認為他們值得信任,他們投入的心血才會成功。

● 新興科技很少是由單一業者獨立塑造的。

● 傳統的自利型遊說無可避免,甚至可能是必要的,但那樣做還不夠。新興企業必須合作,有時是透過產業協會來合作,並整理出法規監管機構需要的資料,以匯集監管單位和政府之力。大多數情況下,善意合作支持比採取強硬的態度更有效。

● 規則和法律不是全部,儘管它們對許多新興科技來說,是很大的議題。就像DJI和納拉亞納的經驗顯示的,創業者有時必須投資人才培訓、智慧財產開發、資訊收集與分享,以及軟性基礎設施的其他要素。

目前沒有人對無人機產業有足夠的了解,而足以成為規則制定者。監管機構必須認清自己的經驗不足,並且明白,以各種方式製造、使用無人機的創業者創造出相關的專業知識。創業者必須理解,他們也有責任打造軟性的基礎設施,以促進自己及未來競爭對手的事業成功。這種產業需要的信任架構,必須由參與者一起打造。此外,產業的領導人也必須考慮,市場需要哪些非監管的體制,以及如何打造那些體制。

當然,不同的新興產業,面臨不同的挑戰。像臉書那樣龐大的線上平台業者,竟然很容易遭到惡質業者的操弄,因而面臨一組挑戰。而自動駕駛車業者面臨另一組挑戰:自駕車可能比人駕車安全,但前提是開發者必須非常謹慎及規避風險。操作人類基因組成的公司,面臨第三組挑戰。但我猜想,這些科技背後的創業者,如果能以更廣義的方式來重新構思所面對的挑戰,就能受惠:他們應成為自家公司範圍之外的領導人,做法是與所有利害關係人培養信任,協助打造對大家事業發展有必要的體制。這個建議與大家根深柢固的想法背道而馳;長久以來根深柢固的想法是:應聚焦在自家的核心事業和股東的短期價值。但如果科技業領導人可以為整個生態系統,肩負起更多責任,並讓監管機構和消費者參與這個過程,整個社會都能因此受惠。

(洪慧芳譯自“When Technology Gets Ahead of Society,” HBR, July-August 2018)



塔倫.卡納 Tarun Khanna

哈佛商學院講座教授,也是哈佛大學米塔爾南亞研究所(Lakshmi Mittal South Asia Institute)所長,著有《信任:為發展中國家的創業奠基》(Trust: Creating the Foundation for Entrepreneurship in Developing Countries)。


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