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領導不失焦

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2013年12月號

動態競爭中的「注意力」管理(一)

陳明哲 Ming-Jhe Chen , 林英祥 Ying-Siang Lin
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動態競爭中的「注意力」管理(一)

競爭究竟是一種客觀現象,還是主觀認知,一直有不同看法。傳統上,大家習慣根據客觀事件(event)來看競爭,例如三星與蘋果、燦坤與全國電子經常在廣告中直接指名挑釁對方,然而,這種視角明顯忽略了決策者的主觀判斷。更明確地說,決策者的知覺(perception)經常會決定企業的注意力(attention)焦點,進而影響競爭的認定與決策。

知覺是主事者對一個現象解讀(interpret)並賦予意義(meaning)的過程。企業的行動經常決定於決策者對真相(reality)的知覺與注意程度,而非真相本身,例如微軟創辦人蓋茲,在2002年即宣稱宏碁的平板電腦,是他最愛的新玩具,更預言幾年內會成為暢銷產品,然而微軟並不認為平板會完全取代筆電,即使蘋果於2010年推出iPad鯨吞了筆電市場,微軟仍相信新推出的觸控筆電會扭轉戰局,等到知覺事態嚴重,採取一連串修補行動,甚至在2013年併購諾基亞的手機部門,卻已落後對手一大截。另一方面,安謀與聯發科分別被英特爾與高通視為可敬的對手,即使前兩家公司十分低調,刻意與產業巨人區隔市場,但因後者原來的目標市場成長趨緩,而且受到前者跨界侵蝕,因此,即使前者一直從服務客戶,而非爭逐市占率的角度,來定義、宣告其推出的新產品,依然被解讀為競爭行動。

為了有效管理注意力,決策者一方面要不斷檢視本身的知覺,提高判斷的正確性,另一方面則要換位思考,根據雙方的相對位置與距離,引導或形塑對手的知覺。事實上,經理人經常是在資源與資訊不足的情況下,從事有限理性的決策,因此,知覺的差異必然會影響注意力的配置,進而決定行動的內容與品質,正如詹姆士.馬其(James G. March)所說,注意力是一種關鍵的稀有資源,它會形塑AMC分析中的A(察覺),影響組織對外在環境與競爭態勢的偵測力與解釋力,也會進一步衝擊M(動機)與C(能力),影響組織的反應力與應變力。

在動態競爭中,注意力的管理特別關注「看不見、看不懂、看不起」這「三看」盲點。「看不見」常常不是因為不存在,而是被刻意或不經意忽略了,我們常說的「有看沒有到」就是這個意思;「看不懂」常常不是因為過於複雜,而是沒有下基本功,不願意投注時間或資源去深入分析一個現象或行動的本質、內涵與背後的具體意圖;至於「看不起」,則是非常重要卻又一再重複發生的認知盲點,往往在於過度自信、自大、自以為是,因此給了對手成長茁壯的機會。

如何「看得見」

影響能不能「看得見」的因素很多,因篇幅限制,在此僅討論人與組織基礎結構(infrastructure)兩個層面。人的因素,涉及決策者的角色知覺(role perception)或角色認同(role identity)。一個專業經理人如果自我定位為資源的分配者,而不是資源的創造者、整合者,或是公司的事業伙伴,他就只會把注意力配置在部門的事務,關心績效如何評估、如何比其他部門強,不太會去留意公司整體面臨的策略議題,當然也不會認真地解讀市場與競爭者釋放的訊號。在這種情況下,很難期待經理人拉高自己的層次,從更高、高廣的角度審視企業經營全貌,他們僅會根據自己的利益、背景與經驗,選擇性地解讀所看到的事物,甚至採取「事不關己,高高掛起」的態度,因而延誤回應時機。解決之道或可效法台積電,以「志同道合」作為遴選經理人的基礎,並且鼓勵他們承擔可計算的風險(calculated risk),個人與公司因形成了「利『義』共同體」而得以降低自利(self-serving)的知覺偏誤。

組織基礎結構包含誘因機制、組織架構與文化。誘因機制會引導員工與經理人的知覺與行為,因為「你衡量什麼,就得到什麼」,因此公司應當把它當作策略議題,而不只是人力資源部門的責任。許多公司的績效評估與獎金制度,只重視個人與單位的短期財務績效,沒有考量組織整體的長期績效,這時候經理人當然不會去協助其他部門,也不會去留意與公司永續發展息息相關的競爭力與客戶服務議題。

人的注意力配置與知覺敏銳度,引導他們關心什麼議題、注意什麼對手。官僚式架構因為層級甚多,而且層層嚴密管控,容易形成內部導向的文化,自動篩掉或隔絕外界資訊,自然不易看見且正確解讀環境的動態。扁平式架構可以縮短高階主管與市場的距離,形塑外部導向的文化,讓經理人自動曝露在競爭的氛圍中,自然可以提高判斷的正確性。蘋果和Google的創新力,多導因於其活潑的組織文化,已眾所周知,然而,更值得一提的是三星,在波士頓顧問集團的全球最具創新力公司評比中,從2008年的28名,直線上升到2013年的第2名,其關鍵就在於開放的企業文化與彈性的團隊結構。相反地,柯達雖然在1975年發明了全世界第一部數位相機,但自滿的企業文化讓高階主管不願相信傳統相機會完全被數位相機取代,因此一直未落實轉型,等到知覺問題的嚴重性,已無力挽回頹勢。

綜言之,決策者需要理解注意力乃是競爭力的一環,並且認清決策背後的心理機制與人性限制,不管是對自己或對手的知覺,都需要謹小慎微,察大勢於毫末,並且持續為之,才能先發制人或防患未然,這就是韓非子所提「千里之堤,潰於蟻穴」的真義,也是成就永續事業的基石。下一期我將討論「看不懂」與「看不起」兩個盲點。





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