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把創意變成好生意

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2013年5月號

「市場共同性-資源相似性」架構的應用

陳明哲 Ming-Jer Chen
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本專欄上次建議讀者用「市場共同性-資源相似性」(MC-RS)架構,畫出一個包含四個象限的圖,分析競爭對手並預測他們的行為。

本專欄上次建議讀者用「市場共同性-資源相似性」(MC-RS)架構,畫出一個包含四個象限的圖,分析競爭對手並預測他們的行為。MC-RS架構不僅是一種工具,更是企業分析競爭者的共同語言,我在一家公司進行內部培訓時,曾要求高階主管依序寫下公司前三大競爭者,結果大出意外,每個人的答案大相逕庭,原來大家的分析角度不盡相同,從如何追上領導者相對於如何甩開後來者、市占率相對於獲利率、現在相對於未來、事業部相對於公司總體,各種角度看競爭者。其實企業只要運用MC-RS架構,釐清資源與市場的定義,即可分析一個事業部或整個公司在現在或未來某個時點相對應的競爭者,有效調和內部的認知與行動。

MC-RS架構的一大功用是避免忽略了潛在競爭者。今日看似關聯不大的對象可能是未來的直接對手,筆者提供諮詢的一家企業應用了我的架構後,驚覺一家重要供應商已經暗渡陳倉朝下游整合,幸好及時發現而得以控制損失。臉書甫於2012年成功收購照片處理網站Instagram,近期又與Google爭奪全球最大的付費聊天應用程式WhatsApp,雖然從主要業務來看,Google僅是臉書的間接或潛在競爭對手,但是隨著手機簡訊服務逐漸被網絡通訊應用程式替代,通訊服務對社群網路的重要性大增,可是Google在這方面的研發乏善可陳,因此Google若成功收購WhatsApp,不僅能滿足客戶需要,還能補足本身戰略缺口,為後續在社群網路領域與臉書爭鋒做好準備。在這種情況下,即便目前的市場共同性不高,臉書對Google競逐資源的舉動自無等閒視之的道理。

由於同時考量了資源與市場,因此MC-RS架構除了可以分析類似上述臉書與Google的競爭外,也適用於合作者分析。企業可以在商業生態系統中尋找市場共同性大、資源相似性小的廠商來合作,例如Google尋找華碩作為合推Nexus 7的伙伴,主要在於兩者均有強烈的企圖心攻占平板電腦市場,華碩的設計、行銷、通路與服務能力,和Google擁有的品牌形象、軟體與內容平台資源正好可以互補。市場共同性小、資源相似性大的廠商也是可能的結盟對象,華航所屬的天合(SkyTeam)、長榮所屬的星空(Star)、國泰航空所屬的寰宇一家(One World)是全球三大航空聯盟,會員都是各區域主要航空公司,結盟不僅降低乘客轉機麻煩,也達到互利共贏。

企業也可以從「我們怎麼看對手」及「對手怎麼看我們」兩個角度比較彼此的MC-RS競爭地圖,從中或許會發現我們雖然把某個對手當作直接(或主要)競爭者,但對方根本不把我們放在眼裡(反之亦然),這時候就出現了所謂的競爭不對稱(Competitive Asymmetry)現象,而有可趁之機。不對稱性會讓企業因為「看不見」、「看不懂」或「看不起」競爭對手而有策略盲點,當兩家公司活躍於不同的市場(市場共同性低),或者關鍵資源差距很大時(資源相似性低),就會出現競爭不對稱,可能會發生一個公司攻擊另一個公司,而不會引發反擊。史上最有名的商戰之一就是一個很好的例子,吉列(Gillette)於1990年代推出卡式超感應刮鬍刀時,刻意定位為高階產品,並宣布暫停一切拋棄式刮鬍刀的研發,以便與主要對手比克(BIC)的市場做區隔,不僅成功地重新定義了刮鬍刀產業,也持續保有產業領導者地位,更讓比克毫無知覺自己被打了一巴掌。台灣的聯發科(MediaTek)也是成功運用競爭不對稱的例子,藉由刻意選擇主要競爭對手(例如高通)棄之如敝屣的山寨廠商做為目標市場,聯發科不僅發展出獨特的經營模式,也建立了強大的生態系統。

上述案例說明了資源相對弱勢的小廠商或新創企業,可以利用競爭不對稱性來管理、應對競爭者,或者避開強大對手的反擊,但是萬一我們沒那麼強,對手卻把我們當作主要競爭者怎麼辦?我曾經用MC-RS架構輔導一家正預備採取某項競爭行動的公司,對手也知道該公司將有所動作,但該公司的高階主管一致認為自己的實力被對手高估了,對手必然會重重的回擊,因此決定適度釋出訊息,降低對手的威脅感。此外,值得一提的是,合作伙伴間的不對稱性,可能會影響雙方的合作意願與互信程度。

MC-RS架構與本專欄以前介紹過的AMC分析法密切相關,企業是否會察覺(Awareness)對手的行動、是否有動機(Motivation)回應,主要決定於自己和對手的市場共同性,至於是否具備能力(Capacity)回應,則要視廠商本身的資源稟賦或策略而定。MC-RS架構是一般性競爭關係的分析,與時間點有關,宜長期追蹤;AMC則是針對某一項特定行動推出前的沙盤推演,因此企業可以先運用MC-RS架構標示出各個競爭者的位置,然後再以AMC預測對手面對我們的競爭行動可能採取的回應,以及回應的時機與強度等等。以蘋果和三星兩家市場共同性和資源相似性都很高的企業來說,他們必然有高度的察覺、動機及能力來回應對方的行動,因此,當蘋果在2012年9月12日公開發表iPhone 5時,三星已於8月29日先行發表Galaxy Note II,當iPhone 5於9月21日公開銷售時,Galaxy Note II也隨即於9月26日公開推出,並公開對iPhone 5嗆聲。其實,iPhone 5與Note II是不同的產品(後者是平板電腦)可見兩者競爭之激烈。

競爭與合作是一體的兩面,MC-RS架構不僅適用於分析企業與競爭者間的關係,也適用於分析企業與顧客、投資者、產業鏈上下游、生態系統跨產業廠商等利益關係人間的關係。所謂一法通、百法通,就是這個道理。



陳明哲 Ming-Jer Chen

美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授、國際管理學會(Academy of Management, AOM)主席(2012?2013年),並擔任本刊全球繁體中文版編輯委員會委員。陳明哲教授是國際著名的策略管理學者,他是美國管理學會成立七十年以來第一位沒有在美國接受大學教育的主席。陳教授的動態競爭理論被譽為是能補足波特靜態競爭理論不足的新理論,讓企業更能在動態環境中制定適當的競爭策略,陳教授著有《動態競爭》(Competitive Dynamics ),本刊很榮幸自2012 年7月號至2014 年2 月號,每月刊載他的專欄文章,他在本專欄中深入淺出,以豐富生動的例子介紹他的動態競爭理論。


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