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簡單定策略

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2012年9月號

用財務為研發把關

周行一 Edward Chow , 盧超群 Chao-Cyun, Lu
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我們對於ROI的控制是最嚴的,我所花的每一毛錢都要值回票價,這樣公司才能永續經營。

財務資訊不只是數字而已,在企業經營的許多環節當中,也扮演了相當重要的角色。鈺創科技讓財務資訊與產品開發流程結合,運用這套獨有的概念,將產品開發等流程盡可能量化評核。此次由本刊編輯委員會召集人、國立政治大學財務管理學系所教授周行一與鈺創科技董事長盧超群進行對談,了解他們如何在過程中,就讓每位設計人員、工程師都清楚知道自己消耗多少資源、產生多少回收,不致太過本位主義而掉入一味燒錢的黑洞,進而兼顧提供給顧客的價值、彈性調整商業模式。以下就是經過整理編輯的採訪內容。

周行一問(以下簡稱問):DRAM在全球的狀況都不理想,台灣DRAM產業何去何從,也還是未知數,為何鈺創還是選擇要繼續發展DRAM?

盧超群答(以下簡稱答):現在大家聽了DRAM都很害怕,但DRAM不但不能失去,將來還會更重要。鈺創現在做的是Buffer DRAM,是利基型的產品,誰會做誰就能賺很多錢。另外有一種標準型的DRAM,像是用做儲存的DRAM,需要的投資太大,這種產品只有排名第一的公司能賺錢,所以我們就決定轉型了。現在全世界只剩下三家在做儲存DRAM的製造,最強的就是三星(Samsung)。

我1991年回台灣創業時,最早是幫工研院開發八吋晶圓的製造技術,然後再把技術移轉給台積電等廠商。我們協助台灣建立晶圓製造的基礎之後,自己也轉型成為IC設計服務的公司,然後再轉型成為現在這樣的產品公司,基本上,不是客戶下訂單給我們做,而是我們看到市場需要,做成產品,打上自己的品牌去銷售。

目前我們最重要的客戶,就是做硬碟的業者。硬碟儲存的資料太多、太深,要取得資料的指令一下,很難拿出來,中間一定要經過一個暫存的地方,就是Buffer DRAM。它知道資料儲存在哪裡,可以很快拿到資料,這種功能很重要,是根本不會消失的功能。現在Buffer DRAM還算是一個清粥小菜,可是未來3D IC這個趨勢真正起來之後,它會變成心臟,所以我們絕不放棄做DRAM。另外還要搭上4C必須使用特殊設計的Buffer Memory的市場趨勢,開發更多新市場。

未來在等待的機會

問:3D IC和4C的趨勢是什麼?帶來哪些機會?

答:從市場來看,未來的趨勢是4C,也就是目前的3C之外,再加上汽車(Car)。1990年代個人電腦興起,其實是以專業人士和辦公室裡的應用為主,後來手機興起,進入第二個時代,是個人的時代,甚至可說是庶民的時代,中國大陸、印度的農民也都在用,但這個時代台灣跟得很慢,接下來的家庭和汽車市場,台灣不能再錯過了。

另外,從技術發展或產品的角度來看,IC堆疊的方法已經突破了,朝向垂直整合發展。現在主機板上面有一顆一顆IC,各有不同功能,像是CPU、記憶體等;但將來不是這樣,將來是把不同的IC,包括CPU的IC、記憶體的IC、類比的IC等,層層堆疊起來,這個就叫做3D IC,全部功能都在裡面。我估計很可能在五年之內,3D IC就可孕育成功。再接下來的發展,是從硬體設備走向控制這些硬體的軟體平台,只是現在還是醞釀期,現在軟體平台占鈺創的營收(revenue)比重還不高,大概只有20%,這個趨勢大概還要三、四年才會大成。

問:鈺創如何掌握這些新趨勢帶來的機會?

答:3D IC垂直整合之後,CPU是頭腦,Buffer DRAM就是心臟,因為頭腦要傳遞信號到各處,一定要經過Buffer DRAM這個樞杻之處,不然拿不到資料。做Buffer DRAM不只要懂DRAM,還需要了解邏輯IC,大部分的儲存DRAM廠商不懂邏輯IC,而懂邏輯IC的廠商不懂DRAM。三星兩者都懂,鈺創也是,這就是鈺創的價值所在。如果DRAM那麼容易懂,三星就不必砸那麼多錢了。

問:這個產業的投資這麼大,鈺創如何維持競爭力?

答:對IC設計公司來說,有三大資本是很重要的:現金、人才、專利與產品。在財務報表裡面,現金最重要,有錢才能永續發展,而且對高科技公司來說,投資研發費用就像燒錢,因此管理重點要把費用看得很緊。我們最大的花費主要在兩方面,人事費用和開發產品的費用。為了管理這些費用,我們公司有一套獨特管控研發經費的方法,取名「產品開發整體績效之動態財管評核體系」(IDP:Integrated Product Development),它的重點是用定量而具體的財務數字來評核,同時讓參與者也能理解。鈺創每個產品的開發都會跟IDP結合,以投資報酬率(ROI: return on investment)做為標準。我們對於ROI的控制是最嚴的,我所花的每一毛錢都要值回票價,這樣公司才能永續經營。

問:IDP如何運作?

答:在產品從設計到量產的每個階段,我們會訂好工作進度的時間表,每個流程都和經濟效益勾稽,所有設計人員和工程師都會知道花了多少錢、回收了沒有、回收多少,如果不能回收,也要知道是什麼原因。比方說,在產品開發計畫開始之初,就會訂出做這個計畫的金額和時程,例如,原訂要花費一百萬美元,當花到五十萬美元的時候,應該達到什麼進度。我們會在每個計畫初期,就界定好一個期待值,不定時評核它的工作進展、花費效益等,如果符合這個計畫標準期待值,就算成功。IDP是動態追蹤評核的概念,可以用來評估是否有進度超前或落後的情況,否則等到最後時程才做評核,可能就為時已晚。此外,IDP的概念,還可用在採購、人事、品質等各方面,都透過這樣做整體績效的動態財管評核體系。

另外,IDP也可以應用在專利和產品層面,因為對IC設計公司來說,專利也是一種產品,包含要不要去申請專利、專利申請之後產生什麼績效等,都要做研究。不過,我們現階段的專利績效,都還沒有從攻擊性的角度出發,而是把重心擺在產品有多少專利保謢。

問:鈺創的產品開發,都能和原本的財務規畫相類似嗎?

答:50%都不準,但有80%都可以控制住,另外有20%可能就必須放棄。這個意思是說,從原型開始,大概有50%完全不動,但中間還是會經過調整。最後大約有80%會達到目標,推出產品也符合經濟效益,但還是會有20%必須放棄,而這80%賺到的錢,必須超過放棄的20%的研發費用。至於什麼時候決定要放棄,最主要還是看我們和競爭者的腳步誰比較快。甚至在這當中,有50%會看到競爭者,但可以透過行銷、銷售,或是比人家多一些功能來提升競爭力,不過,還是會有20%~30%是競爭太激烈,或是我們不具競爭力的。

人才評核財務模式

問:對IC設計公司來說,流程、人才都是企業營運很重要的一部分。鈺創透過IDP讓產品開發流程更有效率和效益,但如何應用在人才方面?

答:這個產業的人才需要長

期培養,好的設計人員至少要有十年以上的養成訓練才能成才,再有十年以上創新服務才是貢獻期,之後十年則是傳承與提攜的時期,這正好也是鈺創的優勢。我們透過IDP,讓工程師和設計人員知道自己的貢獻有多少;公司有利潤可以分享的時候,就會有一個大致的參考標準,其他員工也不容易反對。另外,「淘汰」也是很重要的,我們會視產品的難易度,依照計畫一開始設定的工作進度規畫,給管理者跟工作人員大概正負30%左右的空間,而且給一個人三次機會,因為中國人說「事不過三」,如果你每次都錯了、輸了,不管功力多高,也還是輸了。反之,如果他一直很成功,拿到的回報也應該比較多,別的同事也應該無法嫉妒。

不過,淘汰也有兩種:第一種是他可能不適合做這件事,那我們就要在公司裡幫他找其他合適的位子,之後有可能會表現得很好。另外一種情況,是他不願意換工作,也沒有足夠的能力,經過這三次機會,第一次是鼓勵他再往上衝剌,如果他還是願意往上衝,但結果不是很好,就看他還想不想試第三次;如果他還是想嘗試,結果又失敗了,那他也就沒話講了。

擘畫產業明日帝國

問:展望未來,面對三星等世界級廠商紛紛回歸的垂直整合,台灣IC產業要如何維持競爭力?鈺創的發展策略又是什麼?

答:我認為,台灣要力挺半導體產業,因為半導體產業是「鎮國之寶」,而在半導體中最重要的記憶體,更要採取對的戰略繼續努力。不少國際大公司可將垂直整合做得完整,但在台灣是水平分工的,封裝測試、晶圓廠、晶片設計,以及應用與次系統設計等,應該要能號召產業內進行「類垂直整合」(Clustered Virtual Vertical Integration)的群聚結盟,結盟的公司不但能保有自己的核心競爭力,還能透過結盟整合的力量垂直地站起來,所有的研發、最終產品的長相,由參與聯盟的公司,在計畫開始第一天就集思廣益、專業分工,共同完整定義未來的IC次系統,鼓勵同業共同多參加此類CVVI結盟。

在這樣的思維下,鈺創應該發揮核心競爭優勢,也就是「建構仿思人體工學、突破創新技術、優良公司治理」三大元素,來開發IC產品、創造生活上體驗經濟的高價值,包含腦筋產品(Buffer記憶體)、眼睛(3D WebCam互動控制IC)、神經(USB 3.0 Host Controller)連接CPU與其他外接消費電子裝置,這就是「三經合流」,以及像伸出「大拇哥」舉讚的隨身碟(USB 3.0 Flash Drive Controller),分別為使用者帶來儲存體驗(Living Storage Experience)、擷取體驗(Living Capturing Experience)、連接體驗(Living Connecting Experience)及觸動體驗(Living Touching Experience),我稱它是「三經合流+讚」。這將是IC與電子生物系統整合時代的成功關鍵。





本篇文章主題財務會計