本文出自

看見隱藏的價值

看見隱藏的價值

2009年5月號

現金就在公司裡

Need Cash? Look Inside Your Company
凱文.凱瑟 Kevin Kaiser , 大衛.楊格 S. David Young
瀏覽人數:10823
  • 文章摘要
  • "現金就在公司裡"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈現金就在公司裡〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈現金就在公司裡〉PDF檔
    下載點數 10
拜當前的信用危機之賜,企業都忙著到處張羅現金。其實,這個時候正好可以冷靜而仔細地檢視流動資金的管理方式。作者認為,只要改正六個常犯的錯誤,就會發現:若能妥善、有效地管理運用,公司內部的資金就不虞匱乏。

前幾年,經濟一片榮景,導致企業對流動資金漫不經心。由於資金不虞匱乏,經理人根本不操心該如何擠出更多資金,而且這樣做有時可能反而有損報表上獲利與業績的成長數字。但目前資金與信用瀕臨枯竭,消費者又勒緊褲帶,供應商也不願通融延後付款。現金為王的時代再度來臨。

因此,現今這個時刻,正好可以冷靜而仔細地檢視流動資金的管理方式。你可能有一大堆資金卡在應收帳款與存貨上,只要修正流動資金的做法與政策,就可以變出現金來。以下,我們會探討公司管理流動資金時常犯的六項錯誤,只要略作修改,就可以釋出可觀的現金,或許,這將是你在這波不景氣中存亡的關鍵。

錯誤1:看損益表管理

在衰退時期,你能為公司做的第一件好事,就是把正在使用的任何獲利績效指標,都丟到窗外。

假設你是採購經理,績效評量大都取決於你對公司獲利的貢獻。如果有家供應商以折扣價,鼓勵你在公司需求之外增加採購,一旦你同意了,就會讓公司因持有額外存貨而凍結現金。但因存貨成本不會呈現在損益表內,即使你費了番工夫計算,發現存貨的相關成本,高於折扣利益,你也無意回絕供應商的建議。實際上,因為你的酬勞與損益表數字有連帶關係,如果拒絕以折扣價採購,對公司或許有好處,卻可能損及你本身的利益。

不論是製造業或服務業,如果公司不僅要求經理人為獲利負責,也要兼顧資產負債表,就比較不會發生這種問題。這種狀況下,經理人會積極衡量,並比較所有的成本與效益,來決定最佳的行動方案。

相同的論點,也適用於流動資金的所有組成元素。以應收帳款為例,如果你打算把付款條件從三十天縮短為二十天,在評估顧客可能的反應後,估計必須同時降價1%,以彌補較苛刻的條件,而且銷量會因此減少2%,使本年稅後營業利益降低一百萬元。但另一方面,如果公司每天營業額是兩百萬元,應收款期限縮短十天,等於可釋出兩千萬元的資金。假設資金的機會成本為10%(也就是說,如果你把這筆錢拿去做其他替代性的投資,報酬率是10%),只要每年因此犧牲的獲利在兩百萬元以下,你就願意換取這些釋出的資金。因此決策的標準相當清楚:如果估計未來年度會減少兩百萬元以上的獲利,就不該緊縮付款條件。但如果預估獲利損失不到兩百萬元(就是兩千萬元資金所能產生的報酬),當然就該這麼做。

有家金屬精煉業者的例子,正好可以說明這種狀況。該公司日本客戶的應收款金額極高,後來公司被私募基金買下,經理人開始要求業務人員,在帳款到期前一週就去電提醒客戶。可想而知,業務人員覺得很緊張,抗議說:「這樣做,一定會把客戶趕到對手那裡的。」

為了反駁這種論調,新上任的資深副總裁問了一個簡單的問題:「如果我們不遵守原本協議的時間,故意延後交貨,客戶會有什麼感覺?他們會不會毫不猶豫地打電話來抗議?」業務人員異口同聲地回答:「當然會!」「既然如此,我們打電話給習慣延遲付款的客戶,提醒款項即將到期,他們又有什麼好訝異的?」業務人員認同這個觀點,開始積極打電話給客戶,鼓勵他們準時付款。這樣一來,應收帳款由185天縮短為45天,等於有約1.15億美元的資金放回銀行戶頭,每年減少的資金成本達八百萬美元。該公司業績確實因而下降,但對獲利的影響只有三百萬美元左右。減少應收帳款所帶來的效益,顯然遠超過要求客戶準時付款造成的業績損失。我們建議,所有公司都應慎重思考這樣的取捨與利弊得失。

錯誤2:只看業績給報酬

一般經理人的酬勞,多少取決於他們控制成本的表現(即使只是損益表上呈現的成本節約績效),但成本原則很少適用於第一線人員,特別是業務人員,他們的薪資計算,往往與銷售數量或金額連結。

這樣的設計有幾項缺點。最明顯的就是會鼓勵業務人員不計成本,只求成交。而且,他們為了讓顧客願意購買,也比較可能在交易條件上讓步。例如,答應顧客延後一大段期間付款,也不願積極追討逾期款項;怕庫存不足會影響銷售,堅持公司的成品存貨數量,應維持在必要水準以上。這麼一來,造成應收帳款與存貨偏高,代表流動資金裡有大量現金凍結。

這是相當可惜的事,因為業務人員只要受到適當的激勵,其實可以從銷售中,為公司擠出為數驚人的現金。你不必全盤更動薪資制度,有時只需讓業務人員了解,銷售不僅是爭取到更多訂單而已。

上述那家金屬精煉公司,採用更嚴格的應收帳款政策後,就產生這樣的效益了。該公司要求業務人員在談生意之外與客戶多多接觸,因此,更清楚每位客戶的財務狀況。這樣就可及早發現可能會出現壞帳的客戶,改採「貨到付款」的條件,不必等到財務明顯惡化才行動。即使這類客戶真的無法履約,因為已採貨到付款,影響也很有限。整體的成效是,該公司應收帳款發生逾期或壞帳的比率,由12%降為不到0.5%,年度增加

的現金達三百萬美元左右。

另一個案例,是一家全球性電子零件製造商,主要客戶是公用事業、電力公司與配電業者。公司業務有相當比重來自新興市場,特別是中國。不過中國業務的應收帳款,不但期限拖得很長,品質也經常出問題。要求業務人員改善時,他們總是辯稱,中國人做生意講求付款有「彈性」,太嚴格的政策,可能會導致市占率大幅下降。

只不過,雖然條件有彈性,業績卻不見起色,因此公司組成專案小組,分析中國市場績效不佳的原因。結果發現,問題的癥結在於價格定位不當;延後付款往往成為變相的折讓(rebate)。此外,業務人員的文件常出錯,讓公司無法準時收帳。一旦修正了相關流程,付款條件就回復到業界的正常水準,而價格定位問題也獲得改正。結果,這些微幅調整,竟使公司的應收帳款大幅減少,以四億美元的銷售額來說,釋出的現金就超過一千萬美元。同時,在未損及市占率的情況下,應收帳款的品質也獲得改善。

錯誤3:太強調生產品質

在生產面,流動資金管理不當的問題,主要出在誘因結構上;大致上,與前述的業務面情形相同。公司評量生產人員時,經常採品質指標,像是成品的瑕疵數量。由於品質問題涉及瑕疵擔保成本,而且有損信譽,這樣的做法無可厚非。

但是,品質管制雖可降低這類成本,卻往往減緩生產週期,把資金綁在在製品(working-inprocess,

WIP)存貨上。以歐洲某家年營收約十億歐元的發電機傳動系統製造商為例,生產經理的紅利,取決於每年瑕疵品的減少,是否符合或超出預訂目標。經理人如果能把更多新特性加入產品中,也會受到獎勵。該公司的品質享有盛名,因而能維繫住一些有價值的長期銷售合約,但久而久之,隨著生產流程日益複雜,它的製造週期幾乎拖長到競爭對手的三倍。

我們詢問公司高階經理人,到底客戶能否體認這份額外的用心,他們立刻指出,公司的產品一向公認品質最佳。但我們追問,公司能不能把這些額外成本轉嫁給客戶?他們承認,客戶通常沒有足夠的工程專業,無法看出產品品質提升的好處,當然也就不願為此支付較高的價格。於是,這些主管逐漸開始思考,或許不該再試圖說服客戶,更好的品質值得付出更高的價格;而應把重點放在如何減少在製品的存貨,以壓低成本。於是公司開始積極加快生產步調,並減少沒有附加價值的品質提升工作,結果在製品存貨的週期縮短了二十天。雖然仍高於業界平均水準,但存貨減少,該公司得以釋出兩千萬歐元的現金。

我們研究過的另一案例,是義大利的食品製造商,它的產品組合中,有相當比例是經過12至24個月熟成的產品。這類產品價格較高,銷售額約占總營收的四分之一,但和公司的其他產品相比,報酬率卻低於平均水準。績效不盡理想,原因就在為了維持產品品質,導致在製品存貨水準太高。管理者堅持,這類產品對獲利貢獻極大,在產品組合中不可或缺,而且它們對品牌聲譽也貢獻良多。

等到經濟情勢惡化,管理者終於妥協,不再死守產品熟成流程帶來的品質優勢。公司全面重新設計製程,其中部分採取外包制,過去凍結在存貨上的數千萬歐元資金,因此得以釋出。雖然品質較先前稍差,但顧客多半沒有察覺,因此獲利幾乎未受影響。

公司保持相同的獲利水準,運用的資金卻大幅減少,因此投資資本的報酬率顯著提高。其中的關鍵就在於:顧客或許願意為高品質付出代價,但公司更該重視追求高品質的真正成本。只是略微犧牲品質就能明顯改善效率,讓公司可在兼顧信譽的同時,也釋出了大量現金。

錯誤4:應收與應付帳款綁一起

許多公司會把供應商提供的付款條件,和自己提供給顧客的付款條件相提並論。因此,一旦供應商緊縮條件,他們往往就想緊縮本身的信用政策,來因應資金的需求。

這其實是假定公司與顧客的關係,恰好等同於供應商與公司的關係。只要看看零售業,就知道這種假設是不正確的:連鎖漢堡業者麥當勞(McDonald's)對供應商的付款期限是30到45天,但到麥當勞用餐的顧客能等45天再付帳嗎?

其實,應收帳款與應付帳款,代表的是完全不同的兩組關係,應根據各自的狀況與需要分開管理。公司可以給顧客什麼條件,或是必須接受供應商什麼條件,最終取決於雙方相對的議價力量、競爭的性質、產業結構、轉換成本等。這些因素在任何兩組關係中幾乎都不同。例如,公司對供應商沒什麼議價力量,對顧客卻可能有較高的議價空間;公司更動供應商的轉換成本,也可能與顧客的轉換成本差異很大。

從汽車業的例子,可以說明為什麼這樣的區別相當重要。

由於產能過剩,加上購車者的轉換成本低,提供五年分期付款、免頭款、免利息等優惠條件,已成為汽車業界慣用的行銷手法。但在價值鏈的另一端,由於轉換成本較高,車廠就沒辦法向供應商爭取到類似的條件。即使有這個可能,也未必是明智之舉,供應商很可能因而不支破產。

在不景氣的籠罩下,公司急於尋求脫困之道,串聯應收與應付帳款的做法也會更加普遍。假設有一家機械工具公司,雖然處於高度競爭的企業對企業市場,但公司靠著提供獨特的價值主張(包括三十天的付款條件)培養了一批忠實客戶。再假設該公司的原料,大部分是向某大型鋼鐵業者採購,而這家供應商突然片面把付款期限緊縮十天。此舉造成兩千萬美元的資金缺口,讓公司措手不及,必須緊急尋求新資金填補。

公司這時採取最簡便的方法,就是把客戶付款寬限期同樣縮短十天。問題是,公司對客戶並沒有多大的市場力量,根本無法和供應商相提並論。一旦緊縮付款期限,等於相對提高競爭對手的吸引力。因此業務人員預估,公司業績會立刻下跌兩成,由一億美元變為八千萬美元,使得年度稅後盈餘減少六百萬美元。

供應商突然改變做法,固然會讓公司不幸承擔龐大成本,但絕不足以構成變更客戶關係的正當理由。如果公司能在不損及公司價值下縮短收帳期限,應該早就這麼做了。緊縮客戶付款條件,使得應收帳款減少,公司可望從中取得380萬美元的資金,但因稅後盈餘減少六百萬美元,公司在第一年就得不償失。假設獲利減少的情況一直持續下去,而資金成本為10%,就等於摧毀了六千萬美元的價值。如果公司不把應收帳款條件和應付帳款條件綁在一起,就不致造成這麼大的損失。

「量身訂作」的交易條件

我們最近曾協助一家法國小家電製造商,處理有關流動資金的管理事宜。該公司原本給所有交易對手完全相同的條件,我們立即建議高階主管,對價值鏈兩端所有的交易關係詳加分析。結果他們發現,不但供應商與顧客之間的權力平衡大不相同,甚至不同類型的供應商,以及不同類型的顧客之間也是如此。

由於該公司在本身的產業區塊中,是全球最大,因此對供應商享有相當強大的議價力量。但另一方面,公司的銷售業績,大部分掌握在幾家巨型零售業者如沃爾瑪(Wal-Mart)、家樂福(Carrefour)、麥德龍(Metro)的手中。

根據這項分析,公司開始針對不同的供應商與顧客區塊,採用新的交易條件。例如,公司買下一家財務困難的競爭對手,而與新的顧客區塊洽談時,管理者把顧客的付款條件減少二十天以上,又把自己對供應商的付款條件增加八天。這樣做之後,它的銀行資金多了3,500萬歐元;對一家年營收還不到4.5億歐元的公司來說,這是相當可觀的。

錯誤5:倚重流動與速動比率

銀行評估客戶信用時,往往著眼於流動比率(current ratio)或速動比率(quick ratio)。這類指標是用來衡量公司有多少現金或約當現金(cash-equivalent)可供償債。流動比率是以短期資產(現金、存貨、借方科目)除以短期負債(貸方科目、稅負、遞延股利);速動比率則是由短期資產減去存貨,再除以短期負債。

雖然許多銀行與一些經理人都喜歡使用流動或速動比率,但這些指標卻有誤導之嫌,甚至鼓勵公司根據「死亡情境」來管理,因為銀行關心的,是公司一旦破產,能有足夠的可變現資產來償還借款。但諷刺的是,公司愈是謹遵銀行的指導原則,就愈有可能面臨流動性危機,甚至走上破產之途。這是因為比較高(也就是銀行認為「比較好」)的流動比率,其實意味著應收帳款與存貨水準高,而應付帳款水準低;這與健全的流動資金實務,是完全牴觸的。

換一種情況,假設你決定流動資金的水準時,主要的指標是速動比率,同時,根據追求這一指標極大化的原則,謹慎管理公司的營運。由於速動比率並不鼓勵高水準的存貨,這點倒還值得稱道,但它也和流動比率一樣,容易鼓勵企業不分對象地提高應收帳款的水準;前面已經提過,這可不是什麼高明的主意。只要信用寬鬆,這種做法雖然會摧毀企業的價值,倒還不至於引發流動性的問題。可是一旦信用開始緊縮,公司的現金很快就會枯竭。

因此精通財務結構與槓桿的專家,往往會把流動與速動比率擱置在一旁,集中心力在創造現金流量,以此作為評量短期流動性的適當指標。

依據銀行偏好的比率來管理,曾給許多公司主管惹來麻煩,最好的例子,或許就是某家流動性很高的法國消費品公司。2001年,這家公司的執行長相當得意地宣稱:「我們的流動資金已經由一百萬歐元增加到四百萬歐元,流動比率也由110%上升到200%,速動比率更由35%上升到100%。」六個月後,該公司卻宣告破產。

錯誤6:以競爭對手為標竿

常見的管理實務以一組數據(就是各式計分卡)為標竿,拿公司的績效與同業競爭者相互比較。問題在於,如果比較結果顯示,公司在流動資金指標上優於業界一般水準,很可能會流於自滿。

最卓越的公司,會積極努力超越所屬產業的標準,並放眼其他產業來找尋標竿。就以1990年代初期的戴爾電腦(Dell Computer)為例,創辦人麥可.戴爾(Michael Dell)明白,以各項關鍵流動資金指標(存貨天數、應收帳款等)來說,戴爾電腦已是業界頂尖。公司的顧問提出一份周詳的報告,指出其他電腦公司值得學習的地方已經不多。不過,戴爾的得意沒能維持多久。它開始和其他零售商比較,很快就發現公司的表現其實沒那麼特別,於是決心全盤更新公司的流動資金做法。

再回頭探討前面提到的那家金屬精煉業者。該公司被私人投資者買下來以後,最大事業單位的資深副總裁到日本出差,設法釐清為什麼當地的業務單位接受185天的應收款期限,同時維持相當於三到四個月交易價值的存貨水準。與業務人員及重要客戶初步討論後,他發現這些數字符合當地的業界標準,大家也認為不必擔心這件事。

但進一步追問客戶之後,他才了解,其實以公司的產品品質與信譽,大可不必受限於這些業界準則。因此他說服客戶,雖然存貨水準只相當於一個月的價值,公司還是可以保證交貨,如果公司無法如期交貨,願意接受嚴格懲罰,顧客若提早付款則有折扣優惠,結果使得應收帳款由185天縮短為45天。這趟日本行,他還發現其他創造價值的途徑:客戶對價格其實沒有公司長久以來想像的那麼敏感,因此產品線有全面調價的空間,漲幅由3%到52%,不但足以彌補提早付款的折扣,還綽綽有餘。

如果公司的流動資金做法,完全依循業界的標準,就不可能採行上述任何改善措施。當然,對有心改善的公司來說,設定標竿是合理而且必要的,但必須願意擺脫標竿帶來的束縛,才會有真正的突破。艱困的時刻需要創意來解危,而創意不會來自和競爭對手比較,而是來自對顧客、對供應商、對生產流程具備細膩的知識,同時善用這種知識創造的機會,以更少的資源,創造更大的效益。

打造價值的文化

以上所舉的實例,都指出一個共同的重點:只根據數字來激勵經理人,是絕對行不通的,因為,如果他們只注重把一項特定的績效指標做到最好,最後幾乎都會摧毀價值。更好的方式是培養適當的文化,讓不同職務的經理人之間,以及各個經理人與供應商和顧客之間,都願意一起討論如何創造價值。誘因與績效指標固然有一定的作用,但公司領導人必須隨時保持警覺,以免經理人只顧著成就本身的績效指標,卻輕忽了公司資產負產表的結果。執行長不妨回顧自己早年的職場生涯,其間必然聽到不少經理人表示:「我也知道這樣做很蠢,可是不這樣做會影響我的獎金。而且制度的改善,又不是我的責任。」

但如果你希望公司可以永保健全,就必須讓各階層的員工都願意協助改善制度。豐田(Toyota)或許是打造這種優質文化的最佳範例。哈佛學者肯特.波溫(Kent Bowen)與史帝芬.司皮爾(Steven Spear)在1999年9月號的《哈佛商業評論》發表一篇重要文章:〈解開豐田生產系統的基因密碼〉(Decoding the DNA of the Toyota Production System),提到及時生產(just-in-time production)並不是如何運用一組特定的工具與實務,而是要打造一個環境,獎勵並指導所有員工隨時就工作流程進行實驗,並提出問題、測試假說。在這樣的環境下,績效指標當然扮演一定的角色,但員工不會一味盲從。如此一來,才能形成一種參與式的文化,所有員工都覺得自己該為創造價值負起責任。這樣的態度,才能確保公司資金盡可能有效率地運用。

(李明譯自“Need Cash? Look Inside Your Company,” HBR, May 2009)



凱文.凱瑟 Kevin Kaiser

法國歐洲工商管理學院(Insead)特任教授。


大衛.楊格 S. David Young

歐洲工商管理學院教授。


本篇文章主題預算編製